企业业务流程管理和再造(案例)

1、业务流程重组案例解读业务流程重组案例解读功能内的业务流程重组功能内的业务流程重组q HP公司人事工作重组 人事管理部门由分散于人事管理部门由分散于5050多个分公司和多个分公司和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个分支机构组成多个分支机构组成 分支机构没有人事决策权分支机构没有人事决策权 各分支机构各分支机构间互不通信间互不通信过去过去现在现在设立一个招聘管理系统（设立一个招聘管理系统（EMSEMS）1990199019931993年间，年间，HPHP的人事工作人的人事工作人员减少了员减少了1/31/3，人员比从，人员比从1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEM

2、S系统系统电话服务系统电话服务系统案例一：案例一：功能间的业务流程重组功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立预算脱节，战略、计划与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为政目标离散，部门目标自成体系，各自为政 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例二：案例二：企业年度计划与预算管理的问题企业年度计划与预算管理的问题某某集团公司的组织机构设置某某集团公司的组织机构设置职职能能管管理理层层决决策策指指挥挥层层产产业业经经营营层层专用汽车专用汽车 客车客车 专

3、用汽车业务专用汽车业务车身车身发动机发动机 底盘底盘 汽车零部件业务汽车零部件业务总经理总经理办办公公室室财财务务部部人人力力资资源源部部规规划划发发展展部部审审计计监监察察部部经经营营管管理理部部改改革革改改组组部部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理示例：集团公司年度经营计划制订管理流程示例：集团公司年度经营计划制订管理流程 分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部财务部规划发展部规划发展部总经理总经理班子班子董事会董事会经营管理部经营管理部其他职其他职能部门能部门各基层各基层企业企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划

4、大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束 公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总经理副总经理( (运营运营) )年度经营方针目标反馈 修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议年度经营计划制订管理流程说明年度经营计划制订管理流程说明1.目的

5、规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。场目标和资源配置。 高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。的经营管理。2.流程角色 主导部门：经营管理部主导部门：经营管理部 参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门 决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流

6、程说明（续）q 主要控制要点主要控制要点年度目标、计划提出年度目标、计划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审初审经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。讨论

7、讨论经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）决策决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。跟踪跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。检查检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各

8、基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）4.职责定义q 董事会董事会 审批年度经营目标和经营方针；审批年度经营目标和经营方针； 年度经营计划的审批；年度经营计划的审批； 董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。q 总经理总经理 负

9、责年度主要经营目标的提出；负责年度主要经营目标的提出； 负责对年度经营计划的审议；负责对年度经营计划的审议； 根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施； 审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。划。q 副总经理（运营管理）副总经理（运营管理） 推动年度经营计划制定流程的运行；推动年度经营计划制定流程的运行； 审核年度经营计划草案；审核年度经营计划草案； 掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划掌握年度经营计划实

10、施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。的调整建议。q 派出董事派出董事 按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续） 及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行

11、进行检查和质询。查和质询。q 经营管理部经营管理部 负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；实； 负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会； 负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查； 下达经批准后的年度经营计划。下达经批准后的年度经营计划。q 财务部财务部 协助经营管理部对各基层企业协助经营管理部对各基层企业/ /部门经营计划草案所需资金的综合平衡；部门经营计划草案所需资金的综合平衡； 提出对各部门费用控制标准

12、和目标；提出对各部门费用控制标准和目标； 重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。 q 基层企业基层企业/ /其他职能部门其他职能部门 积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息； 根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/ /部门的年度部门的年度经营计划；经营计划； 在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。功能间的业务流程重组功能间

13、的业务流程重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。总经理总经理生产经理生产经理工程经理工程经理物料经理物料经理品管经理品管经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长技术员技术员工程师工程师线长线长技术员技术员工程师工程师计划员计划员仓库管理员仓库管理员案例三：案例三：案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组q公

14、司产品的生产流程公司产品的生产流程 q组织存在的主要问题组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。物料计划物料计划生产安排生产安排工艺过程工艺过程物料采购物料采购品质管理品质管理出货出货成本控制成本控制案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续） 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作

15、为主体。 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理总经理CBIOCBIO经理经理CAMCOCAMCO经理经理一次性相机经理一次性相机经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长工程工程物料物料品管品管案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）q再造流程给柯达（电子）带来的变化再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顾客