管理学原理200505624724邓补充全部完成

1、北京航空航天大学 2005 年入学试题科目代码 712科目：管理学原理一、概念解释（本题 5 小题，共 20 分，每小题各 4 分）1、桥2、职能职权3、追踪决策4、例外原则5、随机抽样二、简答题（本题 5 小题，共 40，每小题 8 分）1、简述2、简述和的管理方格论“论丛林”观点3、简述委员会管理的特点4、简述理性决策的过程包括哪些步骤，一个人的价值观念对理性决策过程有何影响?5、谈谈企业的形成机制和创新三、论述题（本题 4 小题，共 60 分，每小题 15 分）l、“是管理思想演进过程中的一个重要的领路人”。你如何理解这句话?思想分析管理者该如何减少这种抗拒?2、人们为什么会抗拒组织?结

2、合组织3、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?4、阐述科学研究的程序、的差别。研究的程序，并分析统计与实地研究在四、案例分析题（本题 3 小题，共 30 分，每小题 10 分）案例 1知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。该公司由 3 个制造分公司组成，每个分公司又品生产和销售。和弗里尔公司。公司由原来一个利润中心，都能地进行产这 3 个分公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这 3 个制造部门的唯一协作实体是董事会。只有在董事会上，各分公司经理才能和以及坐在一

3、起共议大事。是公司创始人的孙子。在 20 年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由经营的。到 1990 年， 就很有限了。现在两个大担经理，兰公司创立人的一个孙子卖掉了的，另一个孙子拥有的型是公司的主要业主，他们聘请了有成就的专业经营者。副总经理。建立了 3 个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。从 1991 年到 1995是年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近 3 年里，多次出现了分公司的权与公司的整体利益之间的，从而使销售额的增长速度减缓了。这种情况，提出了进一步的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、开发、宣传

4、和推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢?难道他们不能集中起来互相配合吗?与理由来为相反，3 个分公司的经理保持各自的权，并以公司的经营成果作为主要辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这 3 个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是一家经营已在公司工作的人，其余两个都是从外面带进来的，他俩干的很不错。其中一个经理提醒，这么热衷于集中化，很可能是由于一年前，试图收回掌管公司的大权。采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的权。它的确发挥了

5、一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。似乎发展到了必须摊牌的地步了，一董事会的 3 个分公司经理，另一一边的。才知道，有些人认为他采取折衷方案是。据猜测，财务是站在得多数，后来董事会投票的结果是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。心目中能够想象出将怎样取代他的总经理职务。老实说，真的认为仍然有很多理由保留分公司的权，因此他觉得目前公司内部的状况和外部的竞争状况，对集中权所持的态度是正确的。，现在他该怎么办呢?如果他公开地站在分公司经理一边与抗争，那么他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董

6、事会半数成员的意见，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的会辞职。问题：（1）你认为应该如何处理公司出现的局面?（3）（2） 你认为该公司在管理体制上存在什么问题?（3）（3） 在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么?（4 分）案例 2CBK 公司在本领域提供服务已长达四分之一个世纪，并享有很高声誉。公司以其高质量服务及高于行业平均水平的 40的顾客回头率而骄傲。创始人及总裁一直不懈的寻求途径以帮助其员工挖掘其个人或专业的潜能，并欣然接受了在经营中引入计算机技术的机会。那时，乔发现计算机系统还是一个不成模型，系统故障使不满顾客的人

7、数剧增并导致员工们过度紧张。销售额下降了，公司的顾客满意度也一落千丈。将主管华从原岗位调离并委以新的职位公共关系经理。他的任务不是修理计算机，而是修补组织，目的是顾客及员工的满意度。这意味着在各个方面信息的效果。问题：（1）若你是华，你如何该公司的信息状况?（5 分）（2）你认为他应采取什么步骤去强化，并把人们团结在一起?（5 分）案例 3计算机公司是博士于 1986 年创建的，该公司的管理一直受到业界的好评。2002 年公司的销售额达到 17 亿。雄心勃勃，计划在 10 年内销售额增长到 5 亿。公司地处北京中关村，面对激烈的竞争环境，凭借本人卓越的管理技巧，创造了一套有效而独特的管理方法。

8、他为员工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的网球场、游泳池，还有公员工休息的花园和宁静的散步小道。它规定每周下午为员工提供啤酒，公司还定期举办各种酒会、宴会，同时还举办由女员工作裁判的男员工健美比赛活动；除此之外，他还员工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。很注意用因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票。目前，该公司员工已拥有公司 150 万元的股票了，这样大大地激发了员工为公司努力工作的热情。要求每个员工都要制定一个具体的公司五年期战略计划。这样，每个员工都了解公司，对公司具有责任心和浓厚的感情，用不着别人来监督就能自觉地关心公司的利益。加上相当一部分员工拥有公司股票，所以

9、他们对于公司的利益及公司的成败极为关心。本人又是一个极为随和、喜欢以非正式的进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对所有管理者、技术和员工等地采取上述一系列措施，公司绝大数人员都极为赞同他的做法。公司和自豪。问题：都把的成长于公司的发展起来，并为此感到满意（1）公司采用了哪些有效的激励方法?（5 分）（2）分析其能否起作用?（5 分）参考北京航空航天大学 2005 年入学试题科目代码 712科目：管理学原理一、概念解释（本题 5 小题，共 20 分，每小题各 4 分）（7.22修改整理）1.答：桥桥也称跳板或者等级链，是。一般论中的重要观点之一，是 14 项管理原则中的桥是从组织的最高权力机

10、构直至低层管理的系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个中不同等级线路中相同层次的，设计了一种“板”的方法，以便使组织能在有关同意的情况下直接。这个“板”，又称为“跳板”。跳板对提高组织运行的效率具有意义。2.职能职权答：职能职权指参谋纯粹参谋的情形下，参谋或某部门的主管所拥有的原属直线主管的那部分权力。在所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管不可能是，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋

11、的建议还很难做出最后的决定，这时，为了和提高管理效率，主管就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属职能职权。的直线职权授予参谋或某个部门的主管，这便产生了职能职权大部分是由业务或参谋部门的来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能财务部门直接向生产经营部门的传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。3.追踪决策答：追踪决策指当原定决策方案的执行表明决策目标将难

12、以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。追踪决策主要有以下特点：（1）回溯分析。回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的，以便有性地采取调整措施。（2）非零起点。非零起点就是说环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。4.例外原则（重做）初始答：例外原则指在生产活动中，管理者应当只关心一些主要偏差（即那些最好的或是最遭的），而把其它的工作让下属员工去做的原则。这个原则常与关键点原则相。它们确实有类似之处，但关键点于

13、观察这些点偏差的大小。与识别观察点有关，而从逻辑上讲，例外情况的原则在例外原则是组织理论的一个重要内容，实质上是一种分权思想，即主张企业的高层管理者应该把一般性日常事物给下级管理者，让下级管理阶层按照既定的原则和制度自行处理日常事物，一般不予干预。仅保留对例外事项，即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策和监督权。这样，既可以使企业的全局和长远发展，又可以使各级管理管理者从日常事务中解脱出来，致力于在制度范围内充分发挥其主动性，大大提高工作效率。这思想后来发展为管理上的分权原则和实行事业部制等管理体制。5.随机抽样（重做）答：随机抽样指按照随机化的原则（总体中每一个观察都有同等的机会被选入到样

14、本中），从总体中抽取部分观察的过程。随机抽样是样本具有代表性的保证。的总体，其样本容量 m 的样本有Cm 个，如果每个样本容量m 的样本由个 NN被抽到的概率是相等的，则称从这种抽样为简单随机抽样，所得的样本称为简单随机样本。常用的随机抽样方法有：抽签法和随机数表法。抽签法是把总体中的每一个都编上个样本；所号并做，充分混合后从中随机抽取一部分，这部分签所对应的就组谓随机数表是由一些任意的数毫无规律地排列成的数表，从表中任一位置开始，依次往下找足你所需要的随机数，以这些随机数为编号的即组个样本。随机抽样从理论上说是最符合随机性原则，但是这种方法在实际应用时，存在着一些不足：首先，对大总体进行标号

15、相当；其次，由于完全采用随机性，实际抽取的那一个样本可能不具备总体本应该有的特性。二、简答题（本题 5 小题，共 40，每小题 8 分）（7.23修改整理）1.简述答：格表示一种和的管理方格论。（重做）在 1964 年提出了管理方格图，他们用一张 9×9 的方格图，每一个方和风格（如图 92），纵坐标表示对人们的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对生产的关心，也分为 9 级，从而生成 81 种类型的5 种类型：类型，其中具有典型代表的是如下管理者方格贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完（1）1.1成必须做的工作。这种方式将会导致失败，这是很少见的情况。的，（2

16、）9.1权威与服从型的管理。作风是非常集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重、指导和职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。（3）1.9只关心人。他们促型的管理。在这类管理中，主管很少甚至不关心生产，而种人人得以放松，感受友谊与的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。（4）9.9团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我，生产任务完成得极好。（5）5.5中间型管理。这种对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不

17、算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。在以上五种基本管理，和认为团队管理最为有效，其他管理方式根据型管理、权威与服从管理、贫乏的管理。管效率高低依次排列为：中间型管理、乡村理方格理论可以用来培训管理和提出了方式改造的六个步骤，即学习、评价、小组讨论、确定目标、寻找实现目标的办法和巩固成果。由于事物的复杂性，并由于管理方格理论对被者的具体状况和外部环境涉及较少，因此和指出，在现实中确定哪种2.简述答：方式最为有效，应根据被管

18、理的对象和外部条件而定。“论丛林”观点。论林立的局面。西方的论丛林指论，在古典论和行为科学理论出现以后，特别是在第二次之后，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多。这些理论和，在历史渊源和理论内容上互相影响和，形成盘根错节的局面，被称作“论的丛林”。美国管理学家1961 年 12 月在美国管理学杂志上了论的分了类，丛林一文。文中对产生“丛林”的进行了分析，并且给论中的各种指出了是：管理过19 年后， 文，认为的一些主要、经验，并提出了一些、人类行为这片丛林的意见。他当时划分的 6 个、系统、决策理论和数学。又于 1980 年 5 卷 2 号的美国管理学会评论上再论理论的丛林一论丛林不仅依然存在

19、，而且已显得更加茂密难以通过了。论已发展到以下 11 个了：经验（或案例）、人际、系统、群体行为、协作系统学、权变理论学派、技术系统、决策理论、数学（或管理科学）派、经理至于、经营管理（或管理过程、管理职能）。产生以致发生思想纠缠的，在 1961 年的那篇文章中指出，并不是由于他们对周围的自然和环境的论断有很大的，而主要是由于以下五点：（1）语义上的。在管理学中，存在着严重的语义的现象。如对“管理”、“组织”、“”等术语有不同的理解。（2）对管理和管理学的所包含的范围，没有取得一致意见。（3）把前人对管理经验的概括和总结看成是“先验的假设”而加以抛弃，从而造成解和抛弃前人提出的些管理原则。（5

20、）管理学家不能或不愿互相了解。3.简述委员会管理的特点。（4）曲答：委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代的各种组织中，委员会正作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用。委员会管理具有以下特点：（1）集体讨论和。一组人比一个人能运用更丰富的经验、意见更丰富、对事实的探讨更深入以及有的在专业方面受过不同培训的人来解决某一问题，企业中很少有重要的问题完全属于如生产、工程、财务或销售等单一领域。与此相反，大多数问题需要用比任何一个人能掌握的的知识、经验和来解决。（2）可以避免一个人的权力过大。委员会可以避免让一个人集过多的职权与一身，这样可以让不同的阐述他们的观点。（3）协调部门、

21、计划和政策。委员会委员们不仅取得关于全面计划和他们在计划中地位的第资料，而且能当场提出改进计划的建议。委员会也提供了一个就协调步伐可能达致的场所。（4）传递、共享信息。委员会对传递信息和共享信息是有益的。所有受共同问题或项目影响的成员都能同时获悉这个问题，他们能一致地获得决议和指示并有机会得到阐明，由此节省了很多时间，口头的交流，与措词严谨的备忘录相比，更能澄清问题。（5）通过参与来激发积极性。委员会容许很多人参与决策。参与制定计划或做出决策的人通常在接受和执行这项任务时热情更高。即使参与的范围有限，也有好处。利用委员会来激发下属支持某一方案和决策，需要技术性的处理方法。但是绝不能保证这种方法

22、的使用将引起人们的热情支持，因为这样做也可能加深参与者之间已有的。因此，委员会需要一个有才能的去把相互的利益引向共同的目标。（6）避免采取行动。当管理不希望立即采取行动时，他们有时任命一些委员会，拖延问题的处理，甚至无限期地拖延决策的最可靠的办法之一就是任命一个委员会，有时加上许多小组委员会，去研究这个问题，特别是如果委员会成员是在拖延的思想知道下精心挑选的，更为可靠。4.简述理性决策的过程包括哪些步骤，一个人的价值观念对理性决策过程有何影响?答：（1）理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。其决策过程如下：分析和问题。问题是决策对象存在的，通常指应该或可能达到的状况与实际状况之间

23、的差距。发现问题后，要对问题进行分析和，从而为解决问题、确定目标打下良好的基础。，弄清问题的性质、范围、程度、决定决策目标。这是理性决策的重要一步。目标的确定要符合以下要求：目标必须是单义的；目标必须有明确的标准；目标必须有时效性；目标必须切实可行。拟定可供选择的行动方案。制定多种可供选择的方案，反复比较。并且，无论用何种方法拟定可行方案，应同时给出这些方案实施后可能产生的结果，包括有利的和有害的结果及这些结果出现的概率，指出其发展演变的趋势及利弊比较。分析评估行动方案。对每一个方案，仔细的加以分析和评价，根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术

24、，如决策数法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学的显示各种方案的，并加以相互比较。选择满意方案以及实施。选择满意方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综一，是决策者的重要工作。监督与反馈。在实施过程中，相应的决策者应负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其在关键阶段、关键时点，要加强与监督，以保证组织实施决策的及时性和可操作性。并且对出现的问题进行反馈，通过反馈对原方案不停地再和在改进，以便迅速解决突发问题，避免造成损失。（2）价值观念是人们头脑中形成的关于价值现象或价值关系的系统看法，是由以往生活经验积淀而成的理性态度，它是一种价值评价的思维框架，价值观念的

25、实质就是一种评价标准。它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物；影响决策者的，包括对问题的、对情报信息的和对方案的抉择。具体表现在：个人价值观对决策的积极作用主要表现在：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。其消极作用表现在：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失的良机，以及固执先人为主的。一个的主管，必须具有合理的、健康的、积极的、符合发展要求的良好的个人价值观。5.谈谈企业的形成机制和创新。（重做）答：企业指

26、在企业长期的生存发展中逐步生成和发育起来的日趋稳定的、为企业多数成员所共同遵循的、独特的企业价值观、企业精神及以此为所生成的基本信念、价值标准、行为规范、道德准则、企业风俗、传统、习惯等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。（1）企业的形成机制。企业通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的和规范管理而逐步形成的。企业是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如顾客至上的经营观念，是在商品出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为有机体，要

27、生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的有强大的生命力。，才能被多数员工所接受，才企业发端于少数人的倡导与示范。是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种需要往往交织在各种相互的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业的先驱者。企业是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复

28、灌输才能逐步被员工所接受。例如经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全的意识和拼命竞争的精神。企业一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。（2）企业的创新。知识将改变工业企业的基础，从而使企业带来以下四个方面的调整与创新。企业将成为知识条件下企业管理的重要的，甚至是主要的。重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心，管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调这些单元的决策以及决策的组织实施体化的粘合剂。将成为保证和促进网

29、络化层级结构条件下企业组织活动一企业将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副。一旦成为企业管理的重要，甚至主要，共同认可的价值观一旦成为协调和统一人们行为的主要工具，我们便不能再消极地等待，让过基本政策的制定，借助各种在经过漫长的岁月流逝后再缓慢形成。而是要通，去倡导某种适合企业特点的使之成为影响企业员工行为选择的基。作为人们自觉行为结果的企业主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业的企业体现的主要是企业的“忆”。这种记忆了企业过去的经验。在知识条件下，人们也没有足够的时间去等待组织记忆的形成。网络化层级结构中的企业是自觉学习的结果，网络化的层级结构也将有利于组织的学习。首先企业将

30、在强调主导价值观与行为准则的同时，异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业必然也是多元的。如果没有对不断出现的异质价值观的，就不可能有企业的创新。的多元化必然会促进企业的不断创新，从而必然会不断促进知识条件下的企业不断繁荣。三、论述题（本题 4 小题，共 60 分，每小题 15 分）（修改整理）l.“ 答：一种科学是管理思想演进过程中的一个重要是管理思想演进过程中的一个重要的领路人”。你如何理解这句话?的领路人，主要在于：提出了论制，开创性地将管理与科系起来，使人们认识并且接受管理也是一门科学的观点。的科学论的主要内容是：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。认为，科学管理的根本就在于提高

31、劳动生产率，工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。因为科学管理如同节省劳动的一样，其目的正在于提高每一劳动力的产量。（2）通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额，并且为工作挑选“第一流的工人”，所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，强调工作的分配和努力两个要素。（3）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（4）差别计

32、件工资制。这是一种刺激性的工资制度。认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出 25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低 20% 计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（5）施行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。（6）计划与执行相分离。主张企业成立计划部门，负责研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织管理上实行

33、例外原则。即企业的高级管理把一般的日常事务给下级管理去处理，只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事等。（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的。科学论的意义在于：科学论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、研究的科学方法也具有重要的意义，为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”，成为了管理思想演进过程中的一个重要的领路人。思想分析管理者该如何减少这种抗拒?2.人们为什么会抗拒组织（7.2

34、3 重做）?结合组织答：组织指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变的内在结构，以适应客观发展的需要。（1）组织是一种对现有状况进行改变的努力，任何都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。个人的阻力包括：利益上的影响。从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工着失去权力的威胁。心理

35、上的影响。意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产上的 也都会阻碍或团体对阻力。另外，平均。的阻力包括：思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等组织结构变动的影响。组织结构可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果与这些团体的目标不一致，团体就会采取和不合作的态度，以维持原状。人际关系调整的影响。组织意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的

36、关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益就会对的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的产生抵触情绪。中的种种阻力进行充分的研（2）为了确保组织的顺利进行，必须要事先究，并要采取一些具体的管理对策，以减少的阻力。具体措施包括：客观分析的推力和阻力的。勒温曾提出运用力场分析的方法研究的阻力。其要点是：把组织中支持和的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，动并维持，后

37、者和阻碍向前发展，反之强支持因素，削弱创新组织受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的，采取有效措施，增因素，进而推动的深入进行。冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织。只有创新组织并渗透到每个成员的行为之中，具有稳固的发展基础。才能使露出水面的创新策略方法和行为变得更为坚定，也才能够使。为了避免组织中可能会造成的，使人们坚定的信心，必须采用比较周密可行的方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层的积极性，尽可能削减团体对组织的抵触情绪，力争使的目标与团体的目

38、标相一致，提高员工的参与程度。总之，无论是个人还是组织都有可能对形成阻力，的关键在于尽可能消除阻碍的各种因素，缩小的力量，使的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织的顺利进行。3.在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?（7.23 重做）答：目标管理（Management By ObjectivesMBO），是 20 世纪 50 年代中期出现于美国，的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织以的成员亲自参作目标的制定，实现“自我”，并努力完成工作目标。（1）对目标管理的理解可以从以下几个方面进行把握。目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也

39、是目标的制定者，即由与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业保证总目标，形、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标个“目标段”链。目标管理强调“自我”。目标管理的主旨在于，用“自我的管理”代替“压制性的管理”，它使管理能够他们的成绩。这种自我可以成为更动力，推动他们尽最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。目标管理促使下放权力。和分权的是组织的基本之一，失去是阻碍大胆的主要之一。推行目标管理有助于协调这一对，促使权力下放，有助于在保持有效的前提下，把局面搞得更有生气一些。目标管理注重成果第一的方针。采用传统的

40、管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。另外，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高根据组织的形势和需要，主管人制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属员以至每个员工根据制定的目标和保证措施，形个目标体系，并把目标完成的情况作为或个人的依据的一种管理方法。（2）对目标管理的评价。目标管理的优

41、点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：目标管理使员工知道他们所期望的结果；权，下属目标管理通过使管理制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；目标管理了上下级的；目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标； 通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理； 目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性。目标管理的局限性主要表现在：目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和说明目标管理的理念、制定目标的目标管

42、理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，甚至还要对奖惩标准进行争论。没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效果。特别是在目标的设置上，真正可的目标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价现象。易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年以上。这就导致了员工看重眼前利益的行为，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。目标停滞的。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常。因为改变目标易打乱目

43、标体系，管理需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的。所以，此时调整目标，往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。4阐述科学研究的程序、研究的程序，并分析统计与实地研究在的差别。（7.28做）答：（1）科学研究是一

44、项系统工程，各个过程可划分为三个阶段：准备阶段。包括选择研究课题、拟订试验计划书、查证、制订试验方案等。实施阶段。包括实地试验的实施、试验的管理、试验数据的、试验结果的统计分析等。总结及应用阶段。包括论文编写、研究工作的验收、鉴定及推广应用等。科学研究的程序如下图。图中每一个环节都关系到科研工作的成败，必须认真对待。科学研究研究是一种采用自填式问卷或结构式（2）的方法，系统地、直接地从一个取自总体的样本那里收集量化资料，并通过对这些资料的统计分析来认识现象及其规律的研究方式。一般：选题。此阶段的任务为两方面：一是从现实中存在的大量现象、问题和焦点中，恰当地选择出一个有价值的、有创新的和可行的问

45、题；二是将比较含糊、比较广泛的调查问题具体化和精确化，明确准备。此阶段的任务为设计设计问卷等。问题的范围，澄清工作的思路。内容、选择地点和抽样方法、操作化测量指标、。此阶段的主要任务为具体贯彻设计中所确定的思路和策略，按照设计者。中所确定的方式、方法和技术进行资料的收集工作者在此阶段需要发挥灵活性和主动性，根据实际与者往往要深入实地，接触被设计的差异而做出修正和弥补。分析阶段。此阶段的主要任务为对实地所收集到的原始资料进行系统的审核、整理、统计、分析。常用的专业统计分析软件有 SPSS，SAS 等，也可用 EXCEL，FOXPRO等完些简单的统计分析。总结阶段。此阶段的主要任务为撰写报告，评估

46、质量，应用成果。（3）统计与实地研究在的差别。统计是是活动的一种，它是按照预定研究的任务和目的，采用相应的方现象进行有计划、有组织的搜料的过程。统计一般可以式和方法，对某一按以下程序进行：确定目的确定条查对象确定项目确定时间期限、地点和方法拟定组织实施计划成果公布和总结。实地研究是一种深入到研究现象的生活背景中，以参与观察和非结构访谈的方式收集资料，并通过对这些资料的定性分析来理解和解释现象的研究方式。实地研究可以按如下程序进行：选择研究背景（实地）获准进入获得信任建立友善关系研究。从上面对统计和实地研究过程的阐述中可以看出，统计要进行详细的前期调查准备，拟定方案与计划，在阶段只需用按原方案进

47、行即可；而实地的重点在于到具体实地能拟定。另外统计研究，具有较大的灵活机动性，具体方案一般得到了地点之后才和实地研究的另外一个重要区别是，统计在某些情况下可以不用到具体地点进行，通过一定方式的资料收集即可；而实地研究则一定需要到研究地点进行调查研究。四、案例分析题（本题 3 小题，共 30 分，每小题 10 分）案例 1知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。该公司由 3 个制造分公司组成，每个分公司又品生产和销售。和弗里尔公司。公司由原来一个利润中心，都能地进行产这 3 个分公司不仅

48、与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这 3 个制造部门的唯一协作实体是董事会。只有在董事会上，各分公司经理才能和以及坐在一起共议大事。是公司创始人的孙子。在 20 年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由经营的。到 1990 年，就很有限了。现在两个大公司创立人的一个孙子卖掉了的，另一个孙子拥有的型是公司的主要业主，他们聘请了有成就的专业经营者。副总经理。担经理，兰是建立了 3 个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。从 1991 年到 1995年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近 3 年里，多次出现了分公司的权与公司的整体利益之间的，从而使销售额的增长速度减缓

49、了。这种情况，提出了进一步的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、开发、宣传和推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢?难道他们不能集中起来互相配合吗?”与理由来为相反，3 个分公司的经理保持各自的权，并以公司的经营成果作为主要辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这 3 个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是一家经营已在公司工作的人，其余两个都是从外面带进来的，他俩干的很不错。其中一个经理提醒，这么热衷于集中化，很可能是由于一年前，试图收回掌管

50、公司的大权。采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的权。它的确发挥了一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。似乎发展到了必须摊牌的地步了，一董事会的 3 个分公司经理，另一。据猜测，财务是站在得多数，后来一边的。才知道，有些人认为他采取折衷方案是董事会投票的结果是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。心目中能够想象出将怎样取代他的总经理职务。老实说，真的认为仍然有很多理由保留分公司的权，因此他觉得目前公司内部的状况和外部的竞争状况，对集中权所持的态

51、度是正确的。，现在他该怎么办呢?如果他公开地站在分公司经理一边与抗争，那么他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董事会半数成员的意见，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的会辞职。问题：（7.24（1）你认为答：我认为做）应该如何处理公司出现的局面?（3）公司的具体情况作一个全面的分析，应该首先对是还是分权确定所持的观点，在确定观点的基础上，作出果断的决策。（1）若坚持保留分权的观点。在这种情况下，主要要做以下工作：首先，列出保留分权的的理由，并和集中化相对比。除了需要有比较充分的理论依据外，还要收集各种事实根据，比方说近几年各

52、分公司保持分权的状态下，取得的成绩，或者国内外其它一些保持分权而经营于给股东参阅。的企业的实例。将所收集的资料形成文件，便其次，因为要公开地站在分公司经理一边与抗争，所以，他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。辞职并不是一个好的办法，所以应该力争一个主要股东的支持，这也是切实可行的办法，因为有些人认为他采取折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。所以，可能的话，单独拜访主要股东， 把的观点跟他们解释清楚，争取他们的支持。最后，要精心准备明天在董事会上的发言，将保持分权的理由跟董事讲清楚，要站在公的立场说话，注意不要让人认为是在和争权夺利。尽最大的努力。（2）若觉得可以实行集中化。如果持该观点，主要做以下工作：同样，首先应该列出觉得可以实行集中化的理由，并和保留分权相对比。既要有事实依据