工程部管理制度

1、工程部管理制度工程部管理制度导读：规章制度工程部管理制度【篇一：工程项目部管理制度】工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、 管理部门，为 明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原 则下，特制度实施本制度。一、工程项目部工作内容：1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关 系；2、组织实施招投标，协助签定施工合同；3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣 工的全过程管理，实现项目合同目标；4、制定并实施工程部管理制度。二、工程项目部日常工作制度1、工程部组织制度工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；工程部根据建设项目需要，可设经理一名，

2、副经理一名，土建 专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。2、工程部会议制度工程部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合，根据工期、 质量目标设专题会议；组织工程部与监理方定期现场办公例会制度，班前会制度不定 期专题会议制度。积极参加监理例会制度及不定期监理例会。3、检查制度要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于 上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查 各工作点达到100%漏点处罚：每日每点50元；组织周小查，由工 程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进

3、行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收；针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认；工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查 事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施， 并不定期对其抽查。三、工程部岗位责任制1、工程部经理岗位责任制工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调 内外关系;组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主 要条款；组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定 和初步审查；主持甲方、监理定期周例会、月检

4、查、分部分项检查，参与监 理周例会；组织参与施工组织设计、施工方案审查。将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。2、专业工程师岗位责任制工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并 在24小时内上报经理;组织项目施工审批所需资料；起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议 条款；进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整;工程点的巡查工作应在48小时之内完成；组

5、织起草变更、签证文件；审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。3、工程部文件资料管理制度：公司文件资料，必须在四小时内传达到部门岗位人员， 根据相 应文件内容传达到相关单位；合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律 资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施 行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套， 妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；专业工程师签认的变更、签证，由部门经理审查签认后，盖技 术

6、专用章，统一发放到相关单位；工程项目部考核制度一、奖励制度：直肥力口大:奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放；1、对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；2、工作中表现突出，创造优良成绩的;3、工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；记功：记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放; 全公司通报表彰；1、提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；2、杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进 行制止的；3、提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；记大功：记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司 领导研究决定，公司员

7、工大会表彰。、处罚制度:警告类:情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给 予劝诫类处罚每次扣除当月薪金 50元至100元罚款，本部门内通报；1、不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作， 推诿应承担的责任；2、消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；3、不按本部门规定参加例会及其他会议的；4、对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过 种中只走形式不重质量的；5、不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；记过类：记过类处罚每次扣除当月薪金 200元至800元，全公司通报批评;1、不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的;2、超过规定的

8、时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；3、未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作 流程的；4、在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；5、个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通 过部门经理或其他人发现的；6、对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规 定时间完成但不及时上报的；7、半年内受到警告类处罚三次以的；留岗查看：留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元; 情节较重者留岗查看期为一个月至三个月， 留岗查看期间停发个人薪 金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。1、不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的；

9、2、工程整改两次以上仍不能验收通过的；3、未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；4、工作过程中，过失泄露公司机密的；5、工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施 工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的；6、半年内受到记过类处罚两次以上的；开除：开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损 失。1、未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重 大损失或人员伤亡的；2、接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的;3、故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的；4、留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。【

10、篇二：工程部管理制度】第一部分项目管理指导流程说明：本流程为工程部项目管理指导文件，与项目管理流程进 度表及流程表格配合使用。各步骤执行时间若无说明，则参照项 目管理流程进度表中的相应工期。有些步骤视具体情况不同不一定 需要执行，但必须经过工程部经理同意。一合同管理阶段：1、合同内部交底：合同及技术协议签订以后 2个工作日内市场 部向工程部移交合同复印件，工程部仔细了解合同内容后由工程部负 责人于下一工作日召开交底会议， 市场部向工程部进行交底答疑；工 程部填写合同内部交底记录，留存备案。二工程准备阶段:1、项目立项：工程部负责人根据交底内容确定项目参与人员， 填写中标项目立项卡，项目参与人员

11、必须在卡上签字，项目方可启动。2、工程勘察：项目启动后 3个工作日内，工程部经理或项目经 理、协同技术负责人进行工程现场勘察，项目经理填写工程勘察记录。 现场勘查根据项目规模尽量安排在 7个日历天内完成，部分勘查内容 可根据实际情况通过电话或网络向甲方了解。3、施工方案编制：工程部经理安排项目参与人 9个工作日内编 制完以下图纸和文件：施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意 图、控制/传输原理图-设备平面布置及安装图-各子系统线缆路由 / 设备编号表、其他文件和图纸一站端/局端设备接线图、设备清单及 配置表、施工组织设计一施工进度计划表一甲方配合说明文档、甲方人员培训计划、工程验收计划。4、

12、施工方案审核：以上所有文件图纸必须经过工程部经理审核 后方可填写施工方案审核申请表，经甲方、监理工程负责人同意后， 组织召开施工方案审核会议，会议后填写会议纪要分发与会各单位备 案。5、合同变更：施工方案审核会议中如果发生必要的合同变更， 项目经理必须填写变更审核单，工程部经理审核无误后递交甲方审核， 甲方书面同意后由工程部经理报告总经理， 并协同负责本项目的市场 部人员与甲方签订相关补充协议。6、编制项目预算管理卡及内部审核：施工方案审核通过以后项 目经理编制项目预算管理卡，该卡作为项目成本控制的关键文件， 必 须由工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理签字方可进行工 程实施，属对外严格

13、保密文件。7、设备采购：项目经理填写设备采购计划表、辅材价格表，经 采购部门反馈后，根据实际情况填写设备材料请购单，开始设备采购。 项目经理还应填写工程费用收支表，以作为工程部内部成本控制的辅 助表格，在工程结束后由工程部经理审核后交财务部门备案，作为项目结算的参考资料。三现场实施阶段：1、工程开工：项目经理在第一批用于开工的必要材料设备、工 具、人员到位后填写工程开工报告，递交甲方工程负责人签署即可开 工。工程部经理可根据实际情况考虑是否召开开工动员会2、技术、安全交底：由项目经理与现场管理单位负责人员协商 住宿及材料工具堆场，递交甲方签署的开工报告等进场施工证明文件， 然后向项目参与人员进

14、行技术、安全交底、实施过程交底并进行内部 答疑，填写技术、安全交底卡。务必做到每个参与人员对项目的情况 了解透彻。3、设备材料检验并反馈：材料、设备到场后必须检查是否符合 工程要求，并填写设备材料检验反馈表。4、收集已采购设备资料：检查合格的设备材料按照已采购设备 资料目录收集其资料并记录。5、设备材料进场检验：填写设备材料进场检验表，并配合监理 人员进行设备材料进场检验。6、工程材料报验：填写工程材料报验单，并配合监理进行工程 材料报验。7、线缆检测：布线前必须进行线缆通断检测，并填写线缆检测 记录。8、布线管梢施工：按照施工方案对布线路由及施工方法进行再次确认，保证其可行性；估算辅材用量，

15、购买辅材，进行布线施工及 管梢安装，布线后填写线缆检测记录一布线路由设备编号表一配管及 管内穿线分项工程质量评定表7隐蔽工程验收记录，甲方或监理验收合格以后方可进行隐蔽。9、设备安装：按照施工方案进行设备安装、线缆端接，填写布 线路由设备编号表一设备安装记录。10、工程变更及其他费用增加：施工过程中如果发生必要的施工 内容变更，必须由项目经理填写变更审核单、相应的变更方案及预算， 工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后填写变更审核 单，经工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理审核签字后方 可向施工班组下发设计变更通知单， 进行变更内容施工，施工完成后 项目经理必须会同甲方及监理进

16、行施工现场签证， 以便进行增加部分 工程款项的回款。工程实施过程中发生的其他费用增加均必须按此程 序执行。11、局端工程实施：参照以上各步骤执行。12、工程中间验收：根据施工方案及工程进展情况，项目经理填 写工程中间验收交接记录，会同甲方及监理进行工程中间验收。 验收 完成后施工人员退场，务必做到人走场清。13、工程款申请：根据工程进展情况及合同规定，项目经理填写 工程款支付申请，及时进行工程款的回收。14、调试及试运行：工程中间验收结束后即可按照施工进度计划 及方案进行设备单体调试、系统联合调试、系统试运行，由项目经理 及技术负责人主持调试，同时填写设备单体调试记录一系统联合调试 记录系统试

17、运行记录。四竣工验收阶段：1、甲方人员培训：系统试运行期间根据计划进行甲方人员培训， 填写甲方人员培训记录。2、编制竣工验收大纲及竣工资料目录：试运行期间项目经理即 可开始编制竣工验收大纲、竣工资料目录。3、竣工资料整理：项目经理根据验收大纲、竣工资料目录整理、 填写随工资料、竣工质量验收表格、其他竣工资料一竣工验收申请。4、竣工验收：向甲方递交竣工验收申请，甲方书面同意后配合 甲方按照竣工验收计划进行工程验收交接等工作，填写工程竣工及交接报告5、工程尾款回收：项目经理按照工程款申请步骤进行项目尾款 回收。6、项目总结及项目结束：项目经理协助财务部门根据项目实际 发生的所有费用进行结算，填写工

18、程项目决算管理卡，并向总经理及 工程部经理提交相应数据报表及项目参与人竣工总结报告，为下个项目作经验积累。至此项目结束。五流程表格目录第二部分工程部组织结构及项目管理流程进度表第三部分工程部主要人员岗位职责一工程部经理1、对公司所有的工程项目进行全盘管理，对本部人员的工作进 行管理2、负责在工程实施过程中就工程的相关问题与公司其他部门进行沟通3、负责从市场部接收工程合同、技术协议4、负责联络市场部、售前技术部负责人以及本部相关人员召开 合同交底答疑会议5、负责根据项目情况指定各项目参与人员及其负责工作内容， 向项目人员进行项目交底6、负责审核项目管理卡，对项目全部开支进行最终审核，根据 项目经

19、理提交的项目成本等实际情况调整施工计划及费用7、工程准备期间负责就项目的所有主要问题同甲方各相关部门 负责人、其他人员以及监理相关人员进行协调沟通，并最终解决8、负责审核施工方案并同甲方联系举行施工方案审核会议，就 施工方案相关内容同甲方沟通；负责对工程实施过程中的变更进行审 核9、负责向总经理汇报项目进展情况及无法解决的原则性问题， 从工程角度提出解决方案10、负责安排本部人员进行施工方案设计， 负责施工方案设计的 修改及最终审核11、负责向甲方提交验收报告及竣工资料， 组织本部人员参与项 目验收，保证项目验收顺利完成12、协助项目经理进行项目回款二项目经理1、对所负责的工程项目进行全盘管理

20、2、负责向工程部经理汇报项目进展情况及存在的问题，从工程 角度提出解决意见3、同工程部技术人员勘查所负责项目的施工现场，取得工程相关的第一手资料4、参与施工方案审核会议，协助工程部经理解决技术问题5、对所负责项目进行施工方案设计，并向工程部经理提交审核6、建立所负责项目的项目管理卡，对全部项目开支进行预算、 记录、核算及结算，向财务负责人及工程部经理、总经理提交审核7、负责工程实施过程中的所有文档准备及传递， 包括开工手续、 开箱检验、设备材料报验等全部过程文档8、参加工程部经理召开的工程部项目准备工作会议，向项目其 他参与人员进行项目实施过程交底及答疑， 保证所有项目参与人员对 项目情况了解

21、透彻9、根据项目管理卡及施工进度计划，向采购负责人提交设备采 购计划，各种设备至少比供货周期提前2周提交设备请购单，避免库 房设备积压过久；对于体积较大、不方便运输的材料，如 PVCf梢及 配件等，由采购部门提供主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代 理价格，项目经理据此在工程所在地采购10、抵达施工现场后，向施工班组进行技术、安全交底；按工序 分阶段不定期到现场检查质量和进度，对所有施工内容进行最终确认， 对工队进行管理11、与施工现场管理单位负责人员协商住宿及材料工具堆场，对布线路由及方法进行再次确认，估算辅材数量，购买辅材12、工程实施期间负责就项目的技术问题、 现场施工问题同甲方 及监

22、理相关人员进行协调沟通，并最终解决。无法解决的向工程部经 理汇报，并提出解决建议13、工程实施过程中如果发生超出项目管理卡预算范围的支出， 必须有合理的原因并向工程部经理递交变更审核单，经签字认可后方可进行14、同技术负责人主持调试工作15、工程实施过程中如果有需要变更的施工， 向工程部经理汇报 情况及原因并提出可行的变更建议，向甲方及监理递交经工程部经理 审核通过的变更单及相关变更方案，落实设计变更的实施及工程量的 确认16、负责竣工资料及验收报告的整理并提交给工程部经理17、负责项目回款三现场负责人1、对所负责的工程项目进行全面的施工现场管理2、负责向项目经理汇报项目进展情况及存在的问题3

23、、参与工程部经理召开的项目准备会议，接收工程部经理及项 目经理的交底，提出疑问，确保了解整个项目现场施工的所有细节4、负责与甲方及监理现场相关人员沟通协调5、在施工现场向施工班组进行交底，确保施工班组对施工内容 了解清楚；对施工班组在施工过程中的所有行为进行现场监督和管理, 指挥施工班组施工，确保文明施工，确保项目按计划顺利实施，确保 工程质量达到标准要求6、管理现场材料、工具的堆放，协助项目经理购买辅材7、严格监督工人在施工期间进行的线缆线路状况检测，记录检 测结果、布线路由，参与调试工作并记录施工过程中与原计划不同的 施工内容8、向现场管理单位移交设备并双方签字确认9、变更施工完成后确保监

24、理人员对工程量进行核准及签字10、协助项目经理完成项目工程文档资料的准备、传递与整理四技工1、协助现场负责人对施工班组在施工过程中的所有行为进行现场监督和管理，确保文明施工2、协助现场负责人管理现场材料、工具的使用、堆放，协助现场负责人对工程质量进行管理3、带领工人在施工期间进行线缆线路状况检测，记录检测结果、 布线路由，负责主要设备及技术含量较高的安装工作及设备线路端接 工作，参与调试工作并记录施工过程中与原计划不同的施工内容4、服从项目经理及现场负责人的管理及指挥五工程技术负责人工程部暂时不设专职技术负责人，由售前工程师或其他项目经理兼任。第四部分工程部内部管理制度1、工程部经理对本部人员

25、进行全面管理、指挥及工作安排；本 部人员应服从工程部经理的管理及指挥。2、实行项目经理负责制度：根据项目规模大小，每个项目经理 可负责一个或多个项目，但是每个项目必须配置一名现场负责人在施 工期间驻守现场，负责与甲方现场相关人员及监理单位的现场人员沟 通协调，进行现场施工管理。3、工程部实行内部报告制度：项目经理：必须每隔一天向工程部经理口头汇报所负责的项目进 展情况和遇到的问题；每周五上午向工程部经理递交项目的周进度报 表、自己的周工作总结及下周计划；每月最后一个工作日向工程部经 理及总经理递交项目的月进度报表、自己的月工作总结及下月计划；现场负责人：必须每天填写施工日志，向项目经理口头汇报

26、所负责的项目现场进展情况和遇到的问题； 每周五上午向项目经理递交自 己的周工作总结及下周计划；每月最后一个工作日向项目经理、 工程 部经理及总经理递交月工作总结及下月计划；技工：随时在现场向现场负责人汇报工作；工程技术负责人：随时就项目的技术问题与项目经理或工程部经 理交流沟通。4、每月第一个、第三个周一下午工程部召开部门会议，工程部 人员必须参加；项目启动以后所有的工程会议必须有会议纪要。5、现场勘查的仔细与全面是工程计划周详和施工顺利实施的保 障，现场勘查人员必须严格按照勘查表内容仔细、完整、认真及无误 的填写。6、施工方案经项目经理汇总后递交工程部经理审核后方可进行 下一步工作。7、工程

27、施工进度计划及采购计划是工程实施的关键文件，工程 人员必须严格按照计划执行；工程实施过程中可根据工程进展情况修 改计划，但必须经工程部经理审核后进行。8、所有的变更工作必须经由工程部经理及总经理签字同意后进 行。9、项目合同签订后以该项目为目的而发生的费用全部计入该项 目的预算管理卡，售后维护费用也必须在预算管理卡中考虑。10、项目预算管理卡属于保密文件，原则上只对工程部的项目参 与人员、采购、财务相关人员及总经理开放，其他人员查阅必须经过 总经理同意。上述人员不得在未经总经理许可的情况下对外传播管理 卡内容。11、项目经理根据项目管理卡及施工进度计划，向采购负责人提交设备采购计划表及辅材价格

28、表，采购负责人填写完相应内容后及时 反馈，项目经理根据反馈内容至少要比供货周期提前 2周提交设备请 购单，避免库房设备积压过久；采购负责人须向工程部提供各类设备 最短供货周期，原则上所有设备材料均由采购部门采购， 便于公司统 一管理；对于体积较大、不方便运输的材料，如PVC®梢及配件等，由采购部门提供主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代理价格， 以便项目经理在工程所在地采购；工程部根据此价格预算辅材费用， 列入管理卡；采购部门在采购过程中要向厂家索取产品质量证书、合 格证、出厂检测报告、相关认证资料、使用说明书等，以备工程使用。12、设备采购到位以后按开工时间抵达施工现场， 由现场

29、负责人 向施工班组进行交底，项目经理强调注意事项；现场负责人监督工人 施工，施工中无法解决的问题由现场负责人及时向项目经理或工程部 经理反映，便于及时处理；项目经理按工序分阶段不定期到现场检查 质量和进度；所有施工内容由项目经理进行最终确认。13、施工期间的协调工作由项目经理及现场负责人进行，所需的协调、招待费用及配合费用必须向工程部经理报告， 经工程部经理同 意后从项目的不可预见费用中支出；无法协调的可报请工程部经理协 调。14、工程实施过程中需与施工各方进行业务联系必须填写业务联 系函或者工程协调记录，避免口头协商，以免发生推诿责任等不必要 的麻烦。15、建立设备材料检验反馈制度，在项目实

30、施过程中工程人员随 时向采购负责人反馈设备材料质量问题，以便公司对成本、设备材料 质量及供货商进行跟踪，提高工程管理水平。16、设备、材料及主要工具由公司库房管理人员统一管理，领用 时必须填写出仓单据并参照公司的库房管理制度执行。 技工必须爱护 并小心保管公司配发的常用工具，不得外借他人使用，其正常损耗经 公司检查后可领用新的工具；施工现场的设备、材料、工具原则上由 现场负责人管理，必须严格控制工人领用，避免材料的浪费。17、项目执行人员必须注意设备资料、文件、工程随工资料的收 集整理工作，必要时可由采购、库管进行协助。工程随工资料必须认 真仔细、实事求是地填写。设备材料的相关资料文件由采购部门保管， 工程人员需要使用时按照公司的文件管理制度执行。18、项目执行人员必须严格按照质量保证措施、施工规范、相关 技术要求、国家标准等文件进行工程质量管理及施工， 保证项目按照 各方要求交工。19、工程人员应无条件服从甲方在现场的管理， 如果甲方有不合 理的要求，应礼貌表示必须请示工程部经理后方可答复， 不得做出有 损公司形象及声誉的言论及行为。20、日常工作中工程部人员之间尽量使用书面文件进行沟通，做到有据可查，以免发生不必要的误会；与公司其他部门的沟通参照公 司的管理制度执行。21、工程实施过程中项目经理必须利用项目管理的知识严格控制工程进度、质量及成本，填写工