房地产开发企业项目考核与奖金分配机制探析.

1、精品word文档值得下载值得拥有房地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制探析王凯内容提要：随着绩效管理在房地产开发企业的广泛应用， 项目绩效管理逐渐浮出 水面。而项目绩效管理中的一个重要环节就是项目的绩效考核。项目的绩效考核不同于传统的HR绩效考核，有其自身独特的特点。造成这种区别的根本原因在 于房地产开发企业中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构，且项目部为非常设机构，因项目开展而设立，随项目结束而终结。因此，如何针对项目开展 绩效考核以及如何根据项目绩效考核结果进行奖金计算及分配成为房地产开发 企业迫切需要解决的问题。在总结分析大量案例及数据的基础上， 本文提出了房 地产开发企业项目绩

2、效考核与奖金分配机制，以资读者分享。关键词：项目考核；奖金分配在房地产开发企业，项目绩效管理的开展往往不尽如人意。当然这与多方面的因素有关，但其中一个重要的原因是因为没有认清项目绩效管理和HR绩效管理的区别，误把HR绩效管理当成了项目绩效管理。事实上，房地产开发企业 中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构，且项目部为非常设机构，因项目开展而设立，随项目结束而终结，具有很强的目标导向、一次性及资源限制性， 因此，项目绩效管理有其自身独特的特点。绩效考核作为绩效管理中的一个重要环节，不论在传统的HR绩效管理中还是项目绩效管理中都发挥着重要的作用。 但HR绩效考核与项目绩效考核之间 也存在着一定

3、的区别，如HR绩效考核针对的考核对象为组织、部门、员工，项 目绩效考核针对的考核对象主要为项目的节点（里程碑）及项目结果。在此，需要特别指出，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正发挥绩效 精品word文档值得下载值得拥有 精品word文档值得下载值得拥有考核的作用，就必须建立起绩效管理体系。这一点对于项目绩效考核也不例外。对于项目绩效管理与项目绩效考核的区别，可参照表1所示。本文并不试图讨论如何建立项目绩效管理体系，而是将关注点放在如何对项目进行绩效考评以及如 何将项目绩效考评结果与奖金分配挂钩。表1项目绩效管理与项目绩效考核的区别项目绩效考核项目绩效管理上对耶考核项目成员参与并反馈的项管理改

4、进讨论只关汴则川标关曲山目标和项目团域曲面庙特画单一的考核?给予评判通过持续反馈后的结果认定对项目结果的考核绩效伙伴项目验收，只关注目标完成与否,关注为什么完成或未完成,与核苕和被考核者双赢,职秋后修账，职能经理他判官能经理是教练只关注结果既关注结果.也关注引发结果的项H实施过料轴：是 建立在项目辅导,项目论断基础上的考核人事管理程序项目实施、管理和控制的管理程序关注过去，关注L纬片成如川更关注将来,关注项目中的问题解决与绩效改善只用了奖惩或项目经理任免置点是项目绩效或进计划与团队发展主要为HR：考核和结算考核不仅力用次或李世、山此考核，还有中1标、阶段、 里棉碑和考核相关的项1辅导。项f僧理

5、持续改善项目的绩效考核包括对项目部的常规考核和对项目的考核。其中项目部的 常规考核的考核对象为项目部（项目经理）和项目部员工，考核周期为季度考核 和年度考核，与员工的月度绩效工资挂钩；项目的考核周期为节点考核和结算考 核，与项目奖金挂钩。一般而言，对项目部的常规考核可参照对职能部门的HR绩效考核执行，由绩效管理办公室组织，绩效管理委员会进行评估。绩效管理办公室是企业绩效 管理的日常办公机构，是企业绩效管理工作的具体组织执行机构。 一般由人力资 源部行使其职能。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导组成。而对项目的考核由项目管理委员会实施评估。 项目管 理委员会

6、是项目绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导及相 关部门负责人组成。其中，对于项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分 阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、 项目销售过80%、项目竣工四个关 键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和内部 管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成 一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行 的综合评价。具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行 计算，采取加权累计算总分的方法。（见表2）表2项目考核目标责任书版目部名称阿甘丝套节忐名瞄项百也普

7、过30%考业美稔业绩指标专检内容不守KF【名称板困目标盛求厘才皆理30%抻标1现烯管垣15措标:项目亲体康青芯去10W指标3於收合格率5%沙度首电30%指标4计短管理二0%料标计划完成单20%或技士或5%料胸目标成本关虎串15安全支明 曾理15%指标-妾全文明皆理15柏内部市酉按指标8团队就金5%物标移专:1L的方3%指标E内部林作河道2%映目旌理维宇项口昔互垂贝会有见一月日根据上表，可以得出：项目节点评估得分根据节点绩效目标责任书各项指标的完成情况计算得出，采取加权累计总分的方法计算（计算公式为：项目节点考核结果 =质量管理X30% +进度管理X 30% +成本管理X 15% +安全文明管理

8、X 15% +内部管精品word文档值得下载值得拥有精品word文档值得下载值得拥有理X 10%；）：评估得分=指标1得分X权重+指标2得分X权重+项目结算评估得分根据项目节点评估得分计算得出，采取加权累计的方法计算（计算公式为：项目结算考核结果 =项目开工考核x 15% +项目开盘考核X20% +项目销售过80%考核X 15% +项目竣工考核X 50%;） +附加（减）分.其中：附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分。在明确了项目节点考核、结算考核以及项目部季度考核、年度考核得分的基础上，划分考核等级，分别对应不同的绩效考核系数， 做为绩

9、效工资及项目奖 金计算、分配的依据。要澈评估等吸SABCD绩效考核系数1.21.11.0o.g0.5图1绩效评估等级与绩效考核系数对应表其中，项目部季度考核与月度绩效工资挂钩，具体计算办法如下：岗位工资总额=汇岗位薪点X薪点值（根据企业经济效益的变化调整薪点值）岗位固定工资总额=羽位薪点X薪点值X固定部分比例岗位绩效工资总额=岗位工资总额-岗位固定工资总额项目部岗位固定工资总额 = 双目部员工岗位薪点 X薪点值X固定部分比例项目部岗位绩效工资总额 =汇（项目部员工岗位薪点 X薪点值X浮动部分比例）X项目 部季度绩效考核系数员工岗位绩效工资=项目部岗位绩效工资总额/汇（项目部员工岗位薪点 X薪点

10、值X浮动部分比例X个人季度绩效考核系数）X该员工岗位薪点 X薪点值X浮动部分比例X个人季度绩效考核系数不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由企业和项目部领 导班子共同确认岗位调节系数（如：1.01.5）,对项目特定岗位的价值（即岗位 薪点）进行调节。项目部年度考核与年终奖（企业经营管理目标奖）挂钩，具体计算办法如下：企业经营管理目标奖总额根据企业经济效益目标的完成情况按照一定的比例提取项目部经营管理目标奖总额 =企业经营管理目标奖总额/&部门/项目部员工岗位薪点 X 薪点值X部门/项目部年度绩效考核系数） X E

11、 （该项目部员工岗位薪点 X薪点值X该项目 部年度绩效考核系数）员工经营管理目标奖=项目部经营管理目标奖总额 /工项目部员工岗位薪点 X薪点值X 个人年度绩效考核系数）X该员工岗位薪点X薪点值X个人年度绩效考核系数项目节点考核、结算考核与项目奖金挂钩，具体计算办法如下：项目奖金发放基准额=项目实际利润额（项目目标利润额）X提取比例X项目等级系数+超额利润奖金额 （注：该公式中采用项目实际利润额还是项目目标利润额，可参照下列条件选择：实际利润额 目标利润额，则此处以目标利润额计算；实际利润额目标禾IJ润额，则此处以实际利润额计算）超额利润奖金额=（实际利润额-目标禾IJ润额）X提取比例X项目等级

12、系数项目奖金发放总额=项目奖金发放基准额 X项目结算考核系数项目结算考核系数根据项目结算评估得分对照考核系数表得出 精品word文档值得下载值得拥有精品word文档值得下载值得拥有项目奖金预提总额=项目预估利润X提取比例X项目等级系数项目节点奖金预提额=项目奖金预提总额 X节点提取比例项目节点奖金发放额=项目节点奖金预提额 X项目节点考核系数项目结算奖金发放额=项目奖金发放总额-项目节点奖金发放额核算办法中，“提取比例”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由企业 高层领导根据项目实际情况确定。目前，我国地产行业处于高速发展阶段， 行业 成熟度较低，政策风险和市场风险高，对项目的影响较大；而项

13、目部的主要职能 是项目管理中心而不是项目决策中心， 不能有效回避政策风险和市场风险。 采用 超额净利润分享法合理体现了企业和项目部之间的风险平衡关系。在此，需要指出：超额利润奖设立的基本思想是企业在排除市场因素影响的前提下，从现有的房地产开发项目取得的超过目标利润的部分中， 依据一定的规则，划出一部分利 润，对相关部门/项目部进行奖励，以激励其为企业创造更大的利润。上述计算办法中，有一个重要的参数 一项目等级系数。项目等级系数一般 由项目管理委员会在项目立项后依据一定规则制定。 具体制定办法可参考如下的 说明：在确定项目等级系数时，重点考虑“复杂性、规模限制、重要性”三个维 度对利润提成比例的

14、影响。而三个维度又可以分解为协调难度、项目管理难度、 技术难度、项目进度要求、项目规模以及项目的重要性等六个关键点。（如图2、图3所示）金义影响堆度影响因保叟杂性多装多得规揍限制优劳多将市要性 项目的重要性图2项目等级影响因素图由加印由 由于项目所处行业以及冲邻f地方政府，机构, 占他居民-业主等）1办调陛度的不同 /，布成的项目完成唯度主要考虑项因本身的豺，牲（如项日所包括合作方的特眯姓，业态的多一，件.工程管理 项目省理避度y）的发杂性.施划设计的独特H等所导致的，在人员管理、投资管理、现羯辔理、规 赳段计，.成小管理学方面的观川的观也的.公运的不同与壬一姬项目的魏丹技术嘘度由于项目所格当

15、小小我长要京的不问曲版的项目完成难度项目进度要求,由于项目工期长短及任羿的隘急科度的不同形成的项口完成魂度由于不、项目在市埼平均利润率.建川体量.投谯额等方面存在是异.其创利能力和 项目段模 ）宛现超梅利泗的能力也明显不同.尾项目半级系兆也应亭同.北体现不同项目规模对 创利能力的限制主耍君时公司的成幅实施和品牌建设是杏具有醯著的.林志性的的突出作用图3项目等级影响因素定义根据项目等级影响因素定义，对每个影响因素划分等级，赋予一定的权重, 依据项目的实际情况进行评分，采用加权累计计算得分的方法计算出项目等级系 数。（如图4、图5所示）精品word文档值得下载值得拥有精品word文档值得下载值得拥

16、有以i春修周聿叙i评曲哥幡HfllC虢D蛾鬣卷枚曲由汾调礼度愧行环境不出且算学 %班布班总，项臼运作 存或权手警她修瞎.怵 调罐度很大当地政瘠说机枸的丸 抄力度不辨,神彻取座 般尢由电敌府戏机枸前 里持力度一校,协避 辆度一般名唱政府武帆枸机| 火力支挣协训魂度 锐然里口管里平度多业亳心强送行管理 创新,号理难度祖大单一业志&需善芍学创 新F或忐争业态不需要 雷理创业力用喈理拿度蜕尢挈一业,.笳委管学 创新,益忐学业志M 需要雷理制耕，且管 甩苹施一投军一把急.送用甑然 久常想髻理右曲印 可,管理革度校场扶小低度IS*帙水难度很九技不难度做大我玳难度一瓶良玳罐度校低项口 1度甑的254售务#常

17、革总佳芬比模辞宴年寿责总程度一校好势帑急短度收低规楔祗期125%项目规楔顼E 口帏利涧 =,10 000见口。环闻El E1标轲 弼，% Q00万L 口00方用口口标 制倒手L 000万受EJ E1梅利皿L OCK历项口的才要性15对公司废喀就M脾报 劭黑有里荡f安性时公同战曙忒品牌也 葫具瓶-虢叠要性才冷再战哺双品牌 推动方少许篁或性吟公即战咽及益牌 推动没有童妥姓A级：100分；B级：75分；C级：50分；D级：25分图4项目等级影响因素评价等级表则：项目等级评价得分=协调难度得分X权重+项目管理难度得分X权重+ 技术难度得分X权重+项目进度要求得分X权重+项目规模得分X权重+项目的 重要

18、性得分X权重工英日分级评介得分丁页目分隼线系数QO-1OO1.5SOTG1.3707?1.2(SO-69JL. 15051+O30-495 8分以IO.CS图4项目等级系数对照表通过引入项目等级系数，有效地解决了不同项目之间奖金提取比例的问题。对于房地产开发企业之下控制了多个正在运行的项目，由于项目本身起始的时间和结束的时间不一致，创造的利润也不一致。在这样的情况下，企业能够精品word文档值得下载值得拥有精品word文档值得下载值得拥有对项目起到重要作用的人员将会把精力分散在各个项目之上， 而每一个项目的从 业人员的精力却自始至终都是集中在自己所在的一个项目之上的。 当发放项目奖金之时，对于

19、企业的人员如何和项目上的人员一起参与项目奖金的分配，需要制定分配机制。具体分配办法如下所示：企业员工项目奖金额=项目奖金发放额（节点、结算）X企业项目奖金提取系数项目部员工项目奖金额=项目奖金发放额X （1 企业项目奖金提取系数）企业项目奖金提取系数 =企业参与奖金分配者工资总额 X （该项目目标利润额/ H亥 项目周期内所有项目完成的目标利润额） /颜目中参与奖金分配者的工资总额 + 业参与 奖金分配者工资总额 X （该项目目标利润额/瑟项目周期内所有项目完成的目标利润额）在此，以企业参与奖金分配者的工资总额来替代企业参与奖金分配者的总能力，而以该项目目标利润额/上该项目周期内所有项目完成的目标利润额来表 示企业参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于