董事长辞职信

1、董事长辞职信董事长辞职信1 xx公司董事会： 各位领导董事以及董事会.，在xx公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我打算辞职。辞去xx公司总经理助理职务。 在辞去职务前我将我在xx公司看到具体状况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。由于企业进展到肯定的程度必需要有所程度的转变也必定导致全部权和掌握权的分别。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。假如没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要进展壮大那么首先要有比较健全的

2、制度来保障，大企业和小企业最重要的区分是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都把握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不行以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互敬重和相互信任。而我们xx公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、敬重和信任。 上面所说的就是健全公司制度这是我们xx公司进展的根基。现有的xx公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应当要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和

3、规范化。 有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有全都的看法，还要有相应的公司职位法定权假如没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。 首先我来说一下人力资源管理改善问题，xx公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源铺张，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们xx公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应当由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说

4、的人力资源管理改善问题。 现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是选购问题。由于出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的选购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不行能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题

5、，价值共享。要做到这一点那我们公司的企业家必需摆在位置，学会价值共享，而不是独吞利润。我可以说一个不会共享价值要独吞利润的企业它永久不是一个胜利的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的.库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值共享，进展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加敏捷的面对市场风险。 在现有的生产中我们要把握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的

6、生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在5060套之间 而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以削减成本铺张。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加敏捷的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。 有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及led的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的led，假如出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商供应的半成品的组装

7、问题。这中间我们的原材料常备又可以掌握下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。 有了上面的两大块改善仓库的资金节省就出来了，那仓库建帐也可以更加便利管理，人力也节省了。随之而来的节省就更多了。由于现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。假如有了上面的2块计算成本很便利。这就是我说的财务改良问题。 最终就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。假如我们现在没有很好的销售团队。假如没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢? 各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题

8、。由于性格所使我不适合在现有形式下的xx公司工作。我也很难来转变公司所以我辞职。这将是我在xx公司的最终看法和今后接任者的工作建议，如有接受特别兴奋。 此致 敬礼 申请人： 20xx年xx月xx日 董事长辞职信2 xx公司董事会： xx怀着感恩的心向你们写这封辞职信，首先感谢董事会成员始终以来对我工作的信任与支持，自我担当xx公司总经理一职以来，得到董事会的支持与信任，使我在工作中不断地成长和进步，在全体职工的努力下，xx公司得到同行和领导的赞扬和确定，也得到过不少荣誉。在此良机下，我本应当带领公司再创辉煌，但由于我有新的工作任务和人生目标要去完成，所以申请辞去xx公司总经理一职去接受新的任务

9、和挑战，请董事会批准我的请辞，并做好总经理的接替工作，同时请董事会托付审计人员对我任职期间的生产经营工作进行审计，我现正式向董事会提出辞职申请，盼望在xx公司股权交接后正式离职，并请董事会、xx董事长在收到我的辞职信后，支配总经理的交接和审计工作，请接纳为盼。 此致 敬礼 申请人： 20xx年xx月xx日 董事长辞职信3 *先生： 你好！ 我考虑一再，还是打算提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先特别感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你进展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上

10、所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的缘由。 下面我逐一答复你提出的问题。 一、关于你走入企业的决策 你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。 你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才最终走到了今日。四周的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经受了几次死而复生，假如没有这些九死一生的经受，根本无法体会到个中的味道。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，犹如司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是全部的阅历都是负债。 其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清晰。前几年，企业也曾主动学习某企业的先进管理

11、阅历，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。 我内心也盼望企业进展得越快越好，但我知道，弯拐太急简单跌倒，螺丝过紧简单拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。阅历告知我，企业重进展，更要注意平安，平稳的进展比忽上忽下要明智得多。今日我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，进展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小许多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也特别欣赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明白我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，由

12、于胜利的阅历必定基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不行能有国内外那么多胜利的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业平安”与“企业创新”之间的熟悉不同，立场不同。我考虑更多的是企业的平安性进展，而你注意的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。假如推动的“改革与创新”给企业带来危急和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业究竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理预备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清楚地了解每一点动态演化成只知道企业的也许，这种悬空的感觉， 让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何简单，我究竟是人，不是神。尤其是当我无法清楚

13、地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个进展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再连续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！ 这个.，老板永久不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！究竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方卷土重来。当你什么时候做老板，或许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。 二、关于战略思路的协作上 问题在于，我要你来干什么？ 我承认，我们在战略思路的协作上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。 当一

14、个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是.的。 我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。 前不久见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头遇到一个老农，问厕所怎么走。老农兴奋地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”假如目的不明，必定背道而驰。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的连续下去，其次才是企业的进展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。 或许

15、你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？由于我心里很清晰，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我说明一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的毕竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富有也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人憧憬，但一个企业能生存30年、50年已经很不简单了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九寒冷中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹?千名员工

16、中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明白他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必需将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我 的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子将来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，或许我的许多行为你就有些理解了。 但这些我又怎么去告知你？不是为了业绩，你会拂袖而去。由于制造效益是你们职业经理力量的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴实的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。 三、关于对下工作的推动上 你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，

17、可这是我了解真实信息的重要窗口。 你一味的要求老板去转变，要围绕新的方向和政策，并盼望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？ 任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富阅历有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我犹如面对自己的左右手，左右犯难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。 其实，动身点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业进展的全部老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自

18、己一点点拉扯大的孩子，突然发觉得了绝症，怎么办？从人类进展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。 但是，人活一张脸，树活一张皮。 当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓花白，他们把一生中最珍贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？莫非仅仅是那点金钱的补偿吗？ 再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？ 或许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今日的离职。但他们永久不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。 因此，在老板的眼里，忠诚大于力量。 下面用你培训时常给大家

19、讲的“自行车的故事”来说明工作推动上的困惑： “据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留同学，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人全都反对这洋玩意：几千年来我们始终靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！ “留同学一再说明，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪的确比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很奇怪，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发觉一群小 孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就

20、渐渐普及了。” 这个故事没有错，但我始终在想，假如把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力气”，而我们究竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今日，我们也始终在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？由于这是文化使然，需要一个融合的过程。 你说我对组织伦理过分随便，事无巨细都要插手，其实这正是由于出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作简单浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的铺张，于情于理我无法麻木不仁啊。或许我的这种方法有待商榷。 四、关于对职业经理的评价 对职业经理与老板关系的评价，这个话题太

21、大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，或许让这种纠结不得不在将来很长一段时期内存在。 我也像全部的老板心理一样，盼望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是埋怨和看法，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生怀疑。 这些问题的产生，应当说作为职业经理也有不行推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有许多通过职业经理的推动，胜利地进行了二次创业，成为品牌的么？ 对详细事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注意过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 或许到最终都能达