员工培训的分类正式版

1、员工培训的分类正式版员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。1、公开课引的形式：是让 员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的 公开培训课程。2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的 对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训 和员工素质培训。1、 员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的 岗位能力培 训。2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、 个人工作态度、工作习惯等的素质培训。编辑本段员工培训的8种形式1、讲授法:属于传统的培训方式，优点是运用起来方

2、便，便于培训者控制整个过 程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。2、视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD录像机等工具），对员工进行培 训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践 较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。3、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方 式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟 通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高C 而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的

3、参与性高，费 用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的 能力，但运用时对培训教师的要求较高。4、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这 一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力C 另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训， 且效果更佳。5、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训 教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实 践性强、费用低，因而多用于 人际关系能力的训练。6、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏

4、重经 验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用 的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。7、互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点 是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训 教师的水平。8、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活， 符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信 息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为 实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。编辑本段

5、 员工培训的作用企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的 人力资本投资。随着我国加入 WTC和世界经济一体化，企业从 来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。培训一企业腾飞的翅膀有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人 ，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的 状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就

6、企业而言，对 员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源 的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅 提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了 更好的理解。2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训 的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以 价值观为核心对全体职工进行企业

7、意识教育的微观文化体系。企业管理 人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、 革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良 好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更 多企业管理论文请在"茅山下"查找.3、培训能提高员工综合素质 ，提高生产效率和服务水平 ，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33M右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少

8、 40小时的培训. 调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在 3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节 约操作为公司创造了 40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明 了培训投资对企业的重要性。4、 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永 继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功 能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比 例是5： 5，即“人本投资”和硬件投资各占50%人本为主的 软技术投资，作用于机械设备的

9、硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条 件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而 且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企 业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业 绩，企业就可以在市场竞争中 立于不败之地。知名讲师：常亮老师（上海经理人培训网）常亮老师为经理人管理与领导技能培训专家、职业化团队培训专家、店长管理与领导技能培训专家常亮老师在 中国移动深圳公司、 上海公司、安徽公司，正大集团、华为、 NEC中国、美的集团、英博啤酒、 日本三洋、西门子、

10、摩托罗拉、 中国工商 银行、壳牌石油、广州本田、中国电信、中国联通等大公司可获92分以上的平均评价分并全部多场复训，为目前中国企业管理培训市场罕见的大公司每100场培训平均评分在 90分以上的杰出管理培训专家。公开课足迹遍 布华北、华东、华南、西南各省会城市。2021年中国移动复训 60天课程, 英博啤酒38天课程。国内规模企业 客户复训率90%以上。编辑本段 培训与开发的原则为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面：1. 战略原则企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的 能立竿见影，很快会反映到员工工作

11、绩效上；有的可能在若干年后才能收 到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是 只见投入不见产出的”赔本”买卖，往往只重视当前 利益，安排”闲人”去参加培训，而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只 见投入不见产出的”赔本”买卖.因此&企业必须树立战略观念 &根据企业发展目标及战略制定 培训规划，使培训与开发与企业的长远发展紧密结合2. 理论联系实际，学以致用原则员工培训应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发 &与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思

12、想状况紧密结合，目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效，才能提高工作效率。3. 知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又 要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。4. 全员培训与重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提 高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重 点，即对企业兴衰有着重大影响的

13、管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。5. 培训效果的反馈与强化原则培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在 培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培 训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训 效果得到进一步强化。编辑本段 如何建立有效的员工培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理论 创始人、1979年诺贝尔经济

14、学奖 获得者西奥多？舒尔茨 （T.W.Schultz ）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结 论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济 增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起 的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产 物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应 视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且 人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力

15、资本基础之上的创新能力。 同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日 益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪 日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于 是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质， 使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我 发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系

16、 是达成这一目标的前提条件。二、有效员工培训体系的特点培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争 力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：1、有效的培训体系以企业战略为导向企业培训体系 是根源于企业的 发展战略、人力资源战略体系之下的，只有 根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持 续发展的高效培训体系。2、有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入 发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求， 提前为企业需求做好人才的培养和储备。3、有效的培训体系是多层次全方位的

17、员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的 特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种 培训方式，针对具体 个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最 大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分 享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我 发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯 定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员 工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与 企业

18、经营战略的匹配。这个 体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战 略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使 员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有 效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职 位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。2、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素

19、质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。3、因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。4、讲求实效的原则效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。5、激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训 者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和 生活。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展

20、 的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种 方法：(1) 业务分析(busi ness an alysis)通过探讨公司未来几年内业务 发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前 瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。(2) 组织分析(organization analysis)培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更 大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。(3) 工作分析(job analysis)培

21、训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。(4) 调查分析(opinion survey )对各级主管和承办人员进行面谈或 者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能 力是什么。(5) 绩效考评 (performanee appraisal )合理而公平的 绩效考核可 以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。(6) 评价中心(assessment center )员工提升过程中，为了确保选 择人选的适当性，禾U用评

22、价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需 要和时效。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为 计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面 出发：(1) 培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略 目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能 的培养和态度的转变其中任何一个目标。(2) 培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相 冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。(3 )培训需求所涉及到的员工数目。不同

23、的员工有不同的培训需求， 对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。(4) 培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大 的效益，这样的培训应该得到优先满足。（5）通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到 大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求 是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创 造了条件。2、如何建立有效的培训体系。员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训 管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估 等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。（1）

24、 培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业 培训公司，大学以及跨公 司间的合作（即派本 公司的员工到其它企业挂职锻炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由 人力资源部 履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因 素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或 者参加培训的人员较少缺乏 规模经济效益 时，可以求助于外部咨询机构。（2）培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理

25、人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输 理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学 习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互 动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能 的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理 念和加强事务操作。（3 ）培训方式。从培训的方式来看，有职内培训（On the jobTraining ）和职外培训（Off the job Traini

26、ng）， 职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理 念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培 训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方 法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职 内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行 员工培训。（4）培训计划。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好 的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时 间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序

27、，先 由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培 训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法 方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运 用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方 式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。（5）培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操 作面上讲，应该注意几个问题：（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中 参训者的反应

28、及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过 程中的社会化改变比训练结果更值得关注。（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训 练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应 采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动， 营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（6）培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评 估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估 的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提 升实质培训成效的作用；后者则供人

29、力资源管理部门的决策参考。从合理 化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解 其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或 同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的 影响。优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩

30、效和能力，增强员工对 公司的认同感和归属感，创建学习型组织。二、培训分类：1、岗前培训：(1 )新员工到职培训(2)调职员工岗前培训2、在职培训3、专题培训三、培训流程：1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核，审核通过后可向总经理 提交年度培训计划表，总经理签批后即可组织执行培训工作。2、临时安排的培训计划，相应部门填写培训申请单交管理部，管 理部将在初审后上报至总经理进行审批，总经理审批通过后方可由管理部 组织实施培训工作。3、岗前培训(1) 新员工到职培训由人力资源部负责，内容为：a、公司简介、 员工手册、人事管理规章的讲解；b、企业文化知识的培训；c、工作要求、工作程序、工作职责的说明

31、；d、请业务部门进行业务技能培训；(2) 调职员工岗前培训培训的方式及培训内容由调入部门决定4、在职培训：在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或 全部员工进行某一主题的培训工作。6、培训后考核：培训后的考核由培训部门自行决定，一般包括：培训教师评核，经理 评核及员工自评等。7、培训结束，由培训教师填写培训记录，连同考核表、培训教材、 签到表、和一起交与管理部存档。&培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。 如有泄漏，公司将根据具体情况给予罚款、记

32、过或辞退处罚。编辑本段员工培训的目的员工培训目的有以下几种：(1)降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他 越愿意留在你的企业工作。(2) 让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些 规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地 提高了。(3) 展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什 么的，你希望他做到什么。(4) 帮助新员工更快地胜任本职工作。(5) 增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。(6) 减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好 的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工

33、作。(7) 最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫 “入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其 实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。编辑本段如何合理安排员工的培训计划(一)长期计划(1) 确立培训目标-通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转 变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高 企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要， 可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。(2) 研究企业发展动态-企业培训部会同有关

34、的主要管理人员研究企 业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。 一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、 技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企 业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的 不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。(3) 根据培训的目标分类-围绕企业生产经营目标的培训应列入业务 培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因 此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安

35、排过程。 企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的 管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。 决定培训课程-课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对 某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培 训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细 目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训 课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象； 但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉 该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定

36、后，需选编各课程教材，教 材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说 明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及 时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资 料。(5)培训预算规划-培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对 各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培 训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业 活动的费用等估算出来的。(二)短期计划短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：1. 确立训练目的-阐明培训计划完成后，受训

37、人应有的收效。2. 设计培训计划的大纲及期限-为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。3. 草拟训练课程表-为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时 间安排，即训练周数、日数及时数。4. 设计学习形式-为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不 同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。5. 制订控制措施-采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督 培训计划的进展。6. 决定评估方法-根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书 面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。编辑本段 员工培训的三个层次第一层次：“ C - Coaching 做教练

38、侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。第二层次：“T” - Training做培训侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。第三层次：“ D' - Developi ng 做发展侧重于员工的 职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。 这三个层次互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练(Coaching )使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要1-2周的时间；同时做培训(Trai ning )掌握服务的基本理念和知识，使员工不 断进步，一般需要 1- 3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；在员工 的成长过程中，发现员工的潜质，帮

39、助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，与员工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要1-2年的时间。编辑本段 员工培训工作难点1、 如何提高培训项目的针对性和实效性？这一点是关键，也是大方向。 建议培训项目负责人和培训讲师都要多关注企业的问题所在，从实际出发， 不要盲目跟风。市场上的培训课程很多也很杂，要善于选择，取我真正之所需。只有从实际出发，精心设计培训计划，才能为培训的实施打好基础。2、培训项目的实施。培训计划制定后，实施也很重要。包括合适的培 训机构或培训老师的选择、培训环节的落实以及相关服务流程的衔接。3、培训项目的效果转化工作，尤其是投资比较大的重要的培训项目。 如果培训成果

40、没有得到明显的回报，很难让老板和员工对该培训项目给予 最充分的肯定和后续培训的支持。编辑本段员工培训5要素在员工的培训中，过程指导尤为重要。很多管理者在培训员工的过程 中，通常也会有"过程指导"的内容，但大部分员工经过"过程指导"后仍是一知半解，达不到管理者的要求，主要原因是培训者（师傅）没有完全掌握过程指导的技巧。经过总结分析，发现过程指导有五个关键要素，这五个关键要素缺一 不可。员工过程指导的五个关键要素分别为：1、样板；2、协同；3、观察；4、纠正；5、强化。一、样板example :"师傅做给徒弟看"样板即根据各项标准要求所做

41、出来的模板，是员工日常工作的参照物。培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者 明白什么是正确的。二、 协同coordination :"师傅徒弟一起做"协同即带领、陪同员工完成各项工作。培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完 成各项工作，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助被培 训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。三、观察observe :"师傅看着徒弟做"观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺 点。经过"样板"和"协同"后，被培训者已具

42、备一定的操作技能，这时培训 者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者 一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并 进行记录，对做得不足的地方进行标注。四、纠正rectify :"师傅指着徒弟做"纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地 方，然后对做得不足的地方进行纠正。纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意 以下几个要点：1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当 众表扬；2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演 示动作，以加强记忆。五、强化 c

43、ongsolidate :"师傅逼着徒弟做"强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而 且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准的要进行处罚。这五个步骤 有效完成后，被培训者也就可以 "出师"了。编辑本段员工培训有效性的标准什么是培训的有效性？简单说，它是指公司和员工从培训中获得的收 益，对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能；对公司来说，收 益包括顾客满意度的增加，市场占有率的增加，最终是企业效益的增加C培训有效性往往是通过培训结果体现出来的，培训结果指的是用于评估培 训的准则，而这些

44、准则就成了培训有效性的标准。一般而言，培训有效性的标准常表现在以下几个方面。1. 员工知识的增加。通过培训，员工具备了完成本职工作所必须的基本知识，而且员工能很好地了解企业经营 的基本情况，如企业的发展前景、战略目标、经营方针、规章制度，等等。2. 员工技能的提升。经过培训，员工完成了本职工作所必备的技能， 如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等。3. 员工态度的转变。通过培训，企业与员工之间建立了相互信任的关系，增强了员工的 职业精神，培养了员工的 团队合作精神；同时，也增加 了员工适应并融于企业文化的主动性。4. 员工行为的改变。员工知识技能的提高和工作态度的积极转变，主 要体现在员工

45、回到工作岗位后的行动中去，把新知识技能运用到实践中， 解决了以往工作中所遇到的困难和问题；转变原来的工作态度，增强企业 主人翁责任感及团队合作意识，积极主动地为企业发展作出贡献。5. 企业效益的增加。员工将培训结果及时运用到工作中，提高企业产 品和服务质量，降低企业的生产成本，最终提高了顾客的满意度，增加了 企业的效益。编辑本段培训需求报告（案例分析）某企业中层管理人员培训需求报告一、培训需求分析背景2007年12月，人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调 查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在任时间较短。通过需求调查 分析，提升管理技能成为了他们培训需求的重点内容之一。二、调查对

46、象企业各职能部门负责人、主管级以上的中层管理职务人员 （共计36人）三、调查方式及主要内容1. 调查方式（1）访谈由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同中层管理人员 分别组织座谈，并与企业部分高层人员分别就中层管理人员的工作表现进 行了沟通。（2 ）问卷调查人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷 36份，所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。2. 调查内容分析（1）岗位任职时间任职时间1年以内12年2年及以上中层管理人员人数18711所占比例（总数36）50%19.44%30.56%从上表可以看出，69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不 足2年，更有

47、50%勺中层管理人员到现任职位的任职时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。（2 ）管理幅度管理幅度无13人46人610 人10人及以上中层管理人员人数431766所占比例（总11.11%8.33%47.22%16.67%16.67%数36）L2_1从表格可以看出，有 88.89%的中层管理人员有直接下属，其中 16.67% 的中层管理人员的直接下属为10人及以上，63.89%的中层管理人员的直接下属有410人，仅有4个中层管理人员没有直接下属，但也只是暂时的。 因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。（3）如何制订工作计划大多数中层管理人员以月度或季度制订计划的单位，很少有制订长期

48、规划的。在具体制订计划的过程中，如何围绕总目标制订其具体的可行性 计划、如何确保计划的实现等问题上，却存在着诸多不足之处。（4 ）有效授权与激励授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果 来看，有31人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但83.33%的中层管理人员表示希望得到工作中如何进行具体的有效授权与激励的技 巧。（5 ）高效团队的建设团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建高效的团队，77.78%的中层管理人员表示尚缺乏这方面的技巧。（6 ）员工培训所有作为此次培训对象的中层管理人员都选择了对员工进行培训，但 只有16.67%的中层管

49、理人员制订了员工培训计划并认真执行，33.33%的中层管理人员制订了员工培训计划但没有落实实处，33.33%的中层管理人员对员工培训的随意性较大，16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训。由此可以看出，他们都有意识到对员工进行培训的重要性。但真正落 实的比较少，且对与培训技巧的掌握还需要进一步学习。老员工带新员工的培训制度为使新进员工尽快融入公司大家庭 , 接纳公司文化、帮助新员工熟悉工作环境、融入公司，更好、更 快达到岗位要求 , 特制定本规定。一、培训对象 适用于生产部所有培训、试用人员。二、培训的主要方式及要求通过老员工对新员工的“传”“帮 " “带”这一传统而实用

50、的方式，实现公司文化的传承，促进新员 工业务技能的熟练掌握及责任心的提高。具体要求为：1、“传”。“传”是传授、传承。就是老员工要将自己掌握的工作技能、工作经验，毫无保留地传 给新员工 ;2、“帮 " 。“帮”是帮助、协助。要在新员工工作上遇到困难时给予帮助，生活中遭遇困境时给予 关怀，使新员工遇到挫折时感受到公司的温暖 , 时刻保持良好的工作态度和昂扬的斗志。 新员工在试用 期协助新员工签单及答合同 .3、“带” . “带”是带领、带动。老员工要在工作中率先垂范、以身作则、奋勇争先，用自己的实 际行动去影响和感化新员工 , 带动新员工。三、负责培训的老员工条件及筛选程序1、负责培训

51、的老员工条件 :1）品行端正，乐于助人 ;2）工作认真、负责 , 业务技能熟练；3）在公司工作 1 年以上, 特别优秀的可放宽到半年以上（原则上不得低于半年） .2、筛选程序1）各拉线推荐适合担任培训任务的老员工人选，并经过所属主管审核和部门经理批准 ;2）人力资源部组织相关部门一起进行考评 , 确定符合要求的老员工人选 ;3）安排老员工与接受培训的新员工见面 , 确定培训方案 ;四、考核培养新员工是公司赋予每位老员工的应尽的职责和义务。人力资源部要对老员工带新员工的培训情 况跟踪考核。1、人力资源部对培训情况进行备案并逐月进行考评 ;2、如果员工带的新员工在公司的各项考评中表现特别好或业绩突

52、出的，给予老员工培养新人奖;3、把老员工带了多少新员工 , 为公司培养了多少人才作为老员工晋级、晋职、评模、评先的重要依 据；4、负责培训的老员工如果对新员工疏于管理，放任自流 , 将视其情节，给予通报批评、罚款、降职、 取消其培训资格等处分 ;5、老员工在实习记录表上对所带新员工工作情况每周进行一次评定;6、老员工参与新员工的结束培训、试用考评工作。五、奖惩罚方法1、新员工顺利通过试用期，将对帮带的老员工给予相应的奖励, 相反，如果因为老员工问题导致新员工流失 , 将对老员工进行相应处罚。2、在规定时间内，连续三次对所培训不同的新员工均达不到要求的，取消其师傅之资格。3、入职至转正前为第一阶

53、段培训期， 6 个月为第二阶段培训期，完成第一阶段，奖励在次月以微信 红包或现金方式发放；完成第二阶段 , 奖励在第七个月以微信红包或现金方式发放。4、奖惩标准1）、新员工实习期间（ 1-3 个月）, 所签单及合同，业绩与老员工平分（各 50业绩）。 备注: 实习其间所签订单无论何时签合同，老员工均可获得 50业绩。2） 、活动其间新员工签单及完成任务所获奖励与老员工平分。3)工作期限奖励老员工离职时间惩罚老员工时间金额时间金额通过试用 期第四个月30010天-1个 月内离职当月工资中扣除100满6个月第七个月5002个月内 离职第二个扣除50未过试用 期第三个月扣除304个月离 职海宁南方混

54、凝土员工培训签到表培训老师：培训地点：培训日期：年月日培训时间：时分至时分培训内容：参加培训人员签名序号姓名部门职务序号姓名部门职务113214315416517618719820921102211231224培训主要内容服务礼仪礼节相关知识一、 1. 服务员仪容仪表总体要求：容貌端正，举止大方；端庄稳重，不卑不亢；态度和蔼， 待人诚恳；服饰庄重，整洁挺括；打扮得体，淡妆素抹；训练有素，言行恰当。2 、容貌：表情明朗、面带微笑，亲切和善、端庄大方。 2.1 头发梳理整洁，前不遮眉，后不过领。男 服务员不得留鬓角、 胡须；女服务员如留长发，应用统一样式发卡把头发盘起，不擦浓味发 油，发型美观大方

55、； 2.2 按酒店要求，上班不佩带项链、手镯、戒指、耳环等饰品； 2.3 不 留长指甲，不涂指甲油和浓妆艳抹，要淡妆上岗； 2.4 男服务员坚持每天刮胡子。 3、着装 : 3.1 着规定工装，洗涤干净，熨烫平整，纽扣要齐全扣好，不得卷起袖子； 3.2 领带、领花 系戴端正；佩戴工号牌（戴在左胸前）； 3.3 鞋袜整齐，穿酒店指定鞋，袜口不宜短于裤、 裙脚（穿裙子时，要穿肉色丝袜）；4、 个人卫生： 4.1 做到“四勤”，即勤洗手、洗澡；勤理发、修面；勤还洗衣服；勤修剪 指甲； 4.2 班前不吃生葱、生蒜等有浓烈异味的食物。5、服务员每日上班前做到，要检查自己的仪容仪表。 不要在餐厅有客人的地方

56、照镜子、 化妆和梳头， 整理仪表要到指定的工作 间。 6、站立服务：站立要自然大方，位置适当，姿势端正，双目平视，面带笑容，女服务 员两手交叉放在脐下， 右手放在左手上， 以保持随时可以提供服务的姿态。 男服务员站立时， 双脚与肩同宽， 左手握右手背在腰部以下。不准双手叉在腰间、抱在胸前， 站立时不背靠旁 倚或前扶他物。 7 、行走：步子要轻而稳，步幅不能过大，要潇洒自然、舒展大方，眼睛要 平视前方或宾客。不能与客人抢道穿行， 因工作需要必须超越客人时， 要礼貌致歉，遇到宾 客要点头致意，并说“您早”、“您好”等礼貌用语。在酒店内行走，一般靠右侧（不走中 间），行走时尽可能保持直线前进。遇有急事，可加快步伐，但不可慌张奔跑。8 、手势：要做到，正规、得体、适度、手掌向上。打请姿时一定要按规范要求，五指自然并拢，将手 臂伸出，掌心向上。 不同的请姿用不同的方式， 如“请进餐厅时”用曲臂式， “指点方向时” 用直臂式。在服务