人力资源管理师—薪酬与福利管理

1、第五讲薪酬与福利管理基础知识?薪酬的含义：员工为企业提供劳动而得到的 货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。?薪酬管理的目的：为了保障员工的基本生活；实现企业战略发展所需核心竞争力。充分激励、发挥员工的能力；?薪酬管理的原则：对外具有竞争力原则对具有公正性原则对员工具有激励性原则?薪酬管理的容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等?薪酬管理的周期性薪酬调查分析及审核薪酬调查新岗位分析评价撰写工作说明书4劳动力市场预测 企业人工成本测算W*实施薪酬政策传达信息评估薪酬制度1234567891011 12第一部分

2、、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的基础岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序一、岗位评价?岗位评价的概念 ？岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。?岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。?岗位评价是以岗位为对象， 并评价担任该岗位的人员?岗位评价的目的：?发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位;?哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人 员是否符合岗位的任职要求；?为改进管理和合理确定薪酬提供依据。?岗位评价的基础：岗位分析岗位分析的概念：

3、对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究， 并制定出岗位规和工作说明书等文件 的过程。列举岗位分析的方法：方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整 理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而 获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法

4、。常用的问卷 是岗位调查表，根据岗位分析目的、容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作容、工作责任、任职者所需要的知识 技能、工作劳动强度、工作环境等?岗位评价的原则：岗位评价的是 岗位而不是岗位中的员工;让员工积极的 参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果;岗位评价的结果应该 公开?岗位评价的程序1、 选择岗位分析的方法进行岗位分析（确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等）2、成立岗位评价小组（确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法）3、选择岗位评价的方法进行岗位评价1.选择岗位分析的方法进行

5、岗位分析的要点确定企业的战略和组织的目标选择适当的分析方法进行岗位分析确定进行岗位分析的具体方面形成系统、规化文件、即岗位说明书2.岗位评价小组的职能?确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价?确定其他岗位相对与基准岗位的价值?推荐确定薪酬的相关因素（最终由HR审定）?选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价?列举并比较岗位评价的方法:方法概述实施步骤优点缺点适用企业根据各选择评价简单方评价标准宽泛，很难避种岗位岗位；取便，易理免主观因素；的相对得工作说解、操要求评价人员对每个岗价值或明书；进作，节约位的细节都非常熟悉；岗位设冈位它们对行评价排成本只能排列各岗位价值的置比较排列组织的序

6、相对次序，无法回答岗稳定；法相对贡位之间价值差距规模小献进行排列定限排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度， 将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排 列，显示岗位与岗位之间的咼低差异。成对排列法将企业中所有岗位，成对地加以比较。方法概述实施步骤优点缺点适用企业冈位将各种岗岗位分析并分类；确定简单明划分类别各岗位分类位与事先冈位类别的数目；对各了，易理是关键；的差别法设定的一岗位类别的各个级别进解、接受，成本相对明显；个标准进行定义；将被评价岗位避免出现较咼公共部行比较来与标准进行比较，将它明显的判门和大确定岗位们定位在合适的岗位类断失误企业的的相

7、对价别中的合适的级别上管理岗值位它通过不其工作程序：1、获取岗位信息（依据工作说明同的薪酬书）。要素多次对岗位排2、确定薪酬要素（心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件）。要素序，然后3、选择关键基准岗位（15-25 个）。比较再综合考4、根据薪酬要素将关键岗位排序。法虑每一岗5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。能够随位的序列6、根据工资率将关键岗位排序。时掌握等级，并7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗较为详得出一个位。细的市加权的序&确定岗位薪酬等级。场薪酬列值，最标准终确定岗位序列。确定标尺选择普遍存在、工作容能够直接应用最不性岗位在稳定的标尺岗位确定报得到各岗普遍；

8、要劳动力市酬要素；确定标尺性岗位的薪酬经常做薪场的薪酬位在各报酬要素上得到水平酬调查，标准，将的基本工资；将非标尺成本相对非标尺性性岗位进行比较，确定较咼。既岗位与之其在各报酬要素上应得精确又复相比较来到的报酬杂。确定标尺性岗位的薪酬标准要求确定操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。岗位不要素计点法几个薪酬 要素（如 知识经 验、对决 策的影 响、沟通、 监督管 理、职责、 解决问题 能力、工 作环境 等），每个 要素应分 等，并要 求各岗位 中每个要 素的等级 都是目前 岗位的现 实情况。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7、确定各

9、要素及各要素等级的点值。&编写岗位评价指导手册。雷同； 岗位设 置不稳 定；对 精确度 要求较 高选择关键 评价要素 和权重，对各要素选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量 化；可以 避免主观 因素对评设计比较 复杂；对 管理水平 要求较划分等 级，并分 别赋予分 值，然后 对每个岗 位进行估 值价工作的 影响；可 以经常调整高；成本 相对较咼二薪酬等级（一）薪酬等级的类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、 等级型企业 中常见。宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪

10、酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。（二）岗位评价与薪酬等级的关系?岗位评价的结果可以是分值形式 ，也可以是等级形式，还可以是排序形式?对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系（三）薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来;在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相 近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴

11、上，将岗位评价点数相近的岗位 划分为一个薪酬等级。第二部分薪酬调查重点知识薪酬调查的作用薪酬调查的类型薪酬市场调查的工作程序薪酬满意度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查的作用外部竞争性：通过市场薪酬调杳，了解市场薪酬水平及动态尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平部公平性：通过企业员工薪酬满意度调杳，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水 平大体相当；部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和

12、 个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相 当、薪酬调查的类型薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查、 薪酬市场调查市场调查方式的比较:调查方式适用围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似（竞争性）企业中找到对等的冈位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某冈位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时：薪酬水平高的企业应注意 75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平 均薪酬情况时，可以采取 频率分

13、析法。通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主 要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发 展趋势进行预测。三、薪酬满意度调查的工作程序? 确定调查对象：企业全体员工?确定调查方式：常用问卷调查法?确定调查容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等薪酬调查的作用:类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、部公平（与其工作价值）、 个人公平（与 其个人、所在小组的业绩）四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系第三部分、薪酬计划重

14、点知识制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪酬计划的方法从下而上法从上而下法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每位贝工在未来 年的薪酬1的预算估 计数字，计算出整个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较咼不易控制总体的人工成本。从上 向下 法先由企业的高层主管根据人力资源规 划等决定企业整体的薪酬计划额和增 薪的数额，然后再将整个计划数目分 配到每一个部门。可以控制 总体的薪 酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额时主观因素 过多，降低了计划的准确性二制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场

15、上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比 较各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，上报H陪田匚总部门计划与整体计划有出入，需调整将确定的计划上报企业领导、董事会报批三薪酬计划报告的撰写容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第四部分、薪酬结构重点知识?薪酬结构概念?影响员

16、工薪酬的主要因素?薪酬结构类型?确立薪酬结构的方法薪酬结构概念薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位 工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、 业绩工资、奖金等.可能题型：选择题、判断题:影响员工薪酬的主要因素（一）薪酬结构类型传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构薪酬 结 构特点优点缺陷适用企业举例类型以 绩 效 为 导 向员工的薪酬主 要是根据其近 期劳动绩效来 决定，员工的薪 酬随劳动绩效 量的不同而变 化激励效果好重视眼前利

17、益，不重视长 期发展；重视自己绩 效，不重视与 人合作、交流任务饱满，有 超额工作的 必要；绩效能 自我控制，员 工可以通过 主观努力改 变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以 工 作 为 导 向员工的薪酬主 要根据其所担 任的职务（或岗 位）的重要程 度、任职要求的 高低以及劳动 环境对员工的 影响等来决定有利于 激发员 工的工 作热情 禾口责任 心无法反映在 同一职务（或 岗位）工作的 员工技术、能 力和责任心 不同而引起 的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制、职能工资制以能力为导向员工的薪酬主 要根据员工所 具备的工作能 力与潜力来确 疋有利于 激励员 工提高 技术、

18、能 力忽略了工作 绩效及能力 的实际发挥 程度，企业薪 酬成本较咼于技术复杂 程度咼、劳动 熟练程度差 别较大的企 业，或是处在 艰难期，急需 提高企业核职能工资、能力资格工资、 技术等级工 资心能力的企业组 合 薪 酬 结 构将薪酬分解成 几个组成部分， 分别依据绩效、 技术和培训水 平、职务（或岗 位）、年龄和工 龄等因素确定 薪酬全面考 虑了员 工对企 业的投 入各种类型的企业岗位技能工 资、薪点工资 制、冈位效益 工资新型薪酬结构长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成（二）确立薪酬结构的方法确定不同员工的薪酬构成项目确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例第五部分、

19、薪酬制度的制定重点知识?薪酬制度的容?薪酬制度的设计程序?薪酬制度的设计要点一薪酬制度的容薪酬分配政策、原则工资支配方式工资标准工资结构薪酬等级及级差奖金津贴过渡办法其他规定二薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬水平与薪酬结构设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定?薪酬水平与薪酬结构设计：薪酬策略的三个层次的薪酬水平：第一、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平第二、企业有能力支付的薪酬水平第三、实现企业战略目标所要求的薪酬水平?薪酬结构：列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：薪酬结构特点举例的类型高弹性类员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大

20、以绩效为导向的薪酬结构高稳定类员工的薪酬与实际绩效关系不 大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，员工的薪酬相对稳 定，员工薪酬中基本工资所占的 比重相当大日本的年功工资制折中类既有高弹性成分，以激励员工提 咼绩效，又有咼稳定成分，以促 使员工注意长远目标以能力为导向的薪酬结 构、以岗位为导向的薪 酬结构针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资合并或迅速以业高于平均水平的高以绩效为导向促进发发展阶段绩为薪酬与咼、中等弹展主个人绩效相结合性保持利正常发展至薪酬平均水平的薪酬高以绩效为导向润与保成熟阶段管理与中等个人、班弹护市场技巧组

21、或企业绩效相性结合高稳定年功工资折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利 润并向 别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的 薪酬与刺激成本 控制的适当奖励 相结合高 弹 性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬?薪酬等级设计：?薪酬等级类型薪酬等级的类型特点常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级 比较多，呈金字塔形 排列，员工薪酬水平 的提高是随着个人岗 位级别向上发展而提 高的成熟的、等级型企业宽泛是薪酬等级企业包括的薪酬等级 少，呈平行形，员工 薪酬水平的提高既可 以是因为个人岗位级 别向上发展而提高 的，也可以是横向工 作调整而提高的不成熟的、业务灵活性强

22、的企业为了反映 在同一级别上 的员工在能力 上的差别，企 业在实际薪酬 管理中往往在 同一薪酬等级中划分若干个档次?过渡办法及其它规定是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人 员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。第六部分、薪酬制度的调整重点知识? 薪酬制度调整的类型与方法? 薪酬制度调整时的注意事项、薪酬制度调整的类型与方法工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整一） 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级 包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定

23、级 军队转业人员已工作但新调入企业的员工二） 物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一 种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比 例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定 挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面， 所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设 计的好坏决定这个差距的大小。（三）工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提 薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖 励。工龄性调整

24、是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资 调整方法。（四）奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后， 为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他 们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给 予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的（五）效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪 酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工， 他们的积极性会

25、大大受挫； 而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。（六）考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以 提升一个薪酬档次的调整工资的方法。二 薪酬制度调整时的注意事项工资定级性调整时的注意事项 ：（一） 员工工资定级时应考虑的因素 :? 员工的生活费用? 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。? 新员工的实际工作能力（二） 部公平与外部竞争力的平衡问题调整薪酬时应注意与员工进行沟通第七部分、人工成本核算重点知识人工成本的含义人工成本核算的意义人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算一 人工成本的含义人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、 劳动保护费用、住房费用和其他人工成本不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员 工分配的部分二 人工成本核算的意义了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支 出方向，从而有效地监督