人力资源管理07

1、案例：宝钢的薪酬体系宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业， 地处上海东北翼， 依长 江下游南岸而建。二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下， 经过宝钢人 的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。 宝钢的工艺生产线具有大型化、 连续化、 高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧 和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业， 具有年产 1100 万吨钢的生产能力。2000 年 2 月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢 铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”） ，同年 1

2、2 月在国内上市。目前，宝钢股份正努 力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。 在经济全球化日趋深化的今天， 企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开 发使用上。 人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量， 人力资源管理从日常性的职 能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争， 而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。 有效的人才制度 可以吸引优秀人才， 可以最大限度地发挥人力资源的潜能。 其中薪酬体系则是把企业的战 略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、 股东与职工利

3、益一致的共同体的重要环节。 因此，对国有企业或国有转制企业来说， 如何 建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、 国内兄弟企业迅速变革近几年经营环境 的巨大变化， 使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。 如何提升核心竞争力， 在新的形势下保 持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。 经过冷静思考和深入研究， 公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图， 提出了成为全球 最具竞争力钢铁企业的战略目标。 要实现这一宏伟目标， 就要建立一支精干高效、素质一 流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁

4、业的人才高地。作为实现这 精品文档一目标的重要保障环节，就要建立起对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。一 薪酬策略薪酬策略是薪酬分配的总方针， 薪酬制度设计及具体分配都要依据薪酬策略确定的基 本原则进行。薪酬策略与企业的发展战略、薪酬支付能力、企业文化等紧密相关。对于宝钢股份， 薪酬体系是有效开发利用人力资源， 推动公司实现战略目标的强有力 的支持体系。 公司在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、 激励人才，在薪酬分配的总体策 略上应该做到：1、薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力；2、薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率；3、薪酬投入能保证经济有效，以维持高效益；4、薪酬决策科学合

5、理，以维持高效能。二 薪酬体系的目标框架一、完善薪酬体系的基本思路与公司的生产经营要求以及内部各项制度改革相适应， 宝钢的薪酬分配制度一直在进 行改革、完善、创新，成为提高效率、效益的重要推动力。转制上市以后，宝钢股份进入 了建立现代企业制度的关键阶段， 对薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。 从 2001 年起，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，基本思路是：1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多 层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。2、以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次（核 心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配

6、侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确 定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激 励全体”的薪酬激励机制。二、薪酬体系改革的总体目标 薪酬体系是一个系统的整体，包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，只 有主体明确、 手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系， 才能起到促进企业发展的作用。 现阶段，宝钢股份薪酬改革的总体目标是建立适应公司发展战略要求的现代企业薪酬体 系，主要包括：实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构 ；健全的职工民主

7、参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制；具有完善的内部分配基础管理、科学管理。三 薪酬体系改革的重点公司规划的目标薪酬体系要经历一个不断完善、 逐步形成的过程， 近期薪酬分配改革 的重点是：一、致力于实现三个公平一般而言， 行之有效的薪酬体系应具备三个基本特征：即对外的竞争性（外部公平） 、 对内的公正性（内部公平） 、对个人的激励性（个人公平） 。在三个基本特征中，外部公平 解决的是吸引人才、 留住人才的问题， 内部公平和个人公平解决的是激励问题。 宝钢股份 在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。1、外部公平所谓外部公平， 是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有

8、一定的竞争力， 可以 吸引、留住公司发展需要的人才。实现外部公平， 主要从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方 面入手。薪酬水平逐步与劳动力市场价位接轨1993 年宝钢进行了工资分配制度改革，实行了岗效薪级工资制，符合了公司的生产经营 特点，对公司的改革和发展起到了巨大的推动作用。 但作为工资结构主体部分的岗位工资 只体现了公司内部各岗位间的相对平衡， 未考虑劳动力市场价位的差别。 随着劳动力市场 的建立和完善， 市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显， 影响劳动力流动的市场工 资率逐渐形成。 与市场工资率相比， 公司内部部分管理、 技术岗位的收入水平低于市场价 位，而一些

9、简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位， 这种不平衡抑制了工资的激励功 能和对人力资源优化整合功能的充分发挥。因此职工薪酬水平与市场接轨已成为必然趋 势。宝钢股份现有的薪酬水平序列与市场价位序列差距较大， 薪酬的刚性决定了与市场接 轨要经历一个渐进的过程。 现阶段，首先要提高低于市场价位的岗位 （人员）的薪酬水平， 使其能与市场价位接轨。逐步实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略 在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后， 根据各层次岗位 （人员）的流动成本， 实行不同的薪酬水平定位策略，以体现不同层次的岗位（人员）对公司发展的重要程度。对核心层实行领先型薪酬水平 对公司发展起关键作用的

10、核心层职工的薪酬水平要高于市场价位， 以保持较强的吸引 力。对骨干层实行匹配型薪酬水平骨干层职工的薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。 对普通层实行浮动型薪酬水平 普通层职工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动， 可保持一定 的流动性。2、内部公平所谓内部公平， 是指支付给职工的薪酬在公司内部要准确地反映职工之间的相对劳动 价值差别。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评 价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。对职位（岗位）要素的分析评价，宝钢 1988 年以来实施的岗位测评经过十几年的积 累和逐步完善， 已形

11、成了较为成熟的测评体系， 为合理确定公司内部岗位序列关系奠定了 较好的基础。3、个人公平 所谓个人公平，是指支付给职工的薪酬要准确地反映职工个人技能和业绩表现。 实现个人公平， 科学的绩效评估体系是前提。 通过绩效评估， 对个人的技能和业绩表 现进行科学评价， 并与薪酬紧密挂钩， 可以有效地满足个人的公平感， 激发职工的进取心。 目前， 宝钢股份正逐步推进职工绩效管理， 以薪酬作为绩效管理的调节杠杆， 通过薪酬体 现职工的绩效并引导职工不断提高绩效。二、建立长期激励体系长期以来， 国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放的报酬，即期报酬激励及时，但激励的持久性不强，约束效果也较差，为加

12、强薪酬的长期激励和约束作用， 宝钢股份在长期激励机制方面进行了探索和实践。目前，按照国际通用做法，适合的长期激励方式主要有商业养老保险（亦称年金） 、 期权期股激励等。商业养老保险是通过商业金融保险机构为职工提供养老保障， 将应付给职工的部分收 入延期到退休后支付。 实行商业养老保险， 要求企业必须有稳定的业绩， 有持续的支付能 力，且职工目前即期的收入已达到一定的水平，能满足提高生活质量的需要。为吸引和凝聚人才， 加强对人才的激励和约束； 同时，适当弥补在职收入与退休养老 金的落差，宝钢股份探索实施了商业养老保险计划，建立了长期激励体系。三、探索岗位与人相结合的薪酬确定方式 按照薪酬确定的主

13、要依据不同，薪酬分配制度分为三种： 按“人”定薪、 按“岗”定 薪、按“业绩”定薪。在国外的企业里，一直以来，薪酬的确定主要以岗位为基础，企业为岗位招聘，为岗 位付报酬， 并赋予职工相应的岗位职责。 近年来， 中国企业特别是国有企业正大力推进岗 精品文档位工资制，宝钢从 1993 年实行岗效薪级工资制到目前的岗位工资制，也一直坚持以岗位 工资制作为基本工资制度。目前， 社会发展进入知识经济时代， 人力资源管理的重心也逐步转为知识性管理。面 临知识经济的挑战与机遇， 人对企业生产经营的作用越来越重要， 人的因素已经成为企业 竞争优势的重要基础。鼓励职工不断学习，提高自身的能力，创造性地工作，成为

14、人力资 源管理的目标。 如何体现具有特殊能力的职工对公司发展的重要性，体现技术、 知识和能 力的价值，从而激励职工提高能力的主动性，是目前薪酬分配中面临的又一重要问题。能力是指职工所拥有的知识、 技能和潜力等能够带来更好业绩表现的个人特征。 能力 分为两类：基础能力（门槛能力）和策略型能力（特殊能力） 。基础能力是指履行岗位的 职责应该具有的基本能力； 策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能 提高企业竞争优势的能力。 具有策略型能力的职工其能力的发挥程度对企业的发展具有决 定性影响，对他们的管理不能拘泥于特定的职位（岗位）描述，而要鼓励他们主动尝试更 多的工作，钻研更多的问题。

15、在薪酬分配时主要应以他们的技术、知识、能力为基础确定 薪酬水平而不是按岗位。 这种以人定薪的分配方式不同于以前的等级工资制、 技能工资制， 不是单纯按技能等级、 学历或职称确定工资， 而是在全新意义上对复杂劳动的价值进行重 新认知， 更能科学合理地反映个人的综合能力， 体现个人的价值， 满足劳动者自我实现的 需要，从而能更好地激发职工的创造力。为了进一步调动技术业务人员的积极性和创造性， 宝钢股份对高层次技术业务人员试 行了能级工资制，在岗位的基础上，通过对他们的技术、知识和能力的评价，按照评价结 果确定薪酬水平，充分体现了高层次技术业务人员对公司发展的重要作用和价值。四、形成激励与约束并重的薪酬总量增长机制 薪酬作为开发激励人力资源的重要手段， 同时也是企业的人工投入。 在激烈的市场竞 争面前， 只有增强薪酬投入的针对性和有效性， 以适当的人工费用投入， 做到既能激励职 工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。现阶段，宝钢股份薪酬总量 的确定主要遵循以下原则：1、外部领先原则：即公司整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类 人才的吸引力。2、利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低 于企业效益增长， 平均工资