决定职工薪酬的五大指标

1、决定职工薪酬的五大指标薪酬调研薪酬管理人力资源本钱薪酬体系设计薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括职工福利、保障、事业平台、职业规划等；直接现金收入包括：固定薪酬、绩效薪酬、各种以现金发放的补贴。从职工的角度来看，各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的，差异不太大；绩效薪酬是与企业效益密切相关，不能作为个人薪酬的评价标准；而固定薪酬才是直接现金收入的根本，是职工关注之点。从企业的角度来看，固定薪酬是吸引、保存核心职工的一个重要因素，一个稳定的根本薪体系确定下来，职工才会放心，抱怨才会减少。

2、故设计一个以固定薪酬为中心的、具有鼓励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的，也是目前企业最为关注的。一、薪酬调研的内外部公平性 薪酬不但牵涉到公司绩效的分享是否公平的问题，而且对公司职工的士气也有很大影响。薪酬水平的上下还会决定和影响公司能招聘到的职工的素质。从中长期的角度来看，薪酬的范围根本上在以企业创造的效益为上限、以职工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的根底，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不断增加，必须能吸引和留住公司的核心职工，同时，职工能得到鼓励，能力得到不断开发。因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保存企业核心职工；二是鼓励职工；三是使职工的

3、能力不断得到开发。这意味着，设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升职工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。对内公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是职工的投入和产出。投入，是以职工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出，是依据职工对公司绩效的奉献和业绩状况支付报酬。公司职工的能力资源是构成公司竞争能力的根底。人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略能力，制定出行动方案以获取、开掘、开展这些能力。因此，人力资源管理奉行的必定是能力主义。反映在薪酬体系设计中，就是将职工具备的工作能力和与工作相关

4、的能力、知识与薪资主要是根本薪酬挂钩，以促进、鼓励职工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场或竞争者的薪酬水平的比拟，解决的是外部公平的问题。从目前人力市场情况来看，公司薪酬水平特别是根本薪酬的上下，仍是决定公司能否吸引及保存住所需要的核心职工的最主要因素之一。这意味着，公司只要将薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强公司在吸引职工方面的竞争能力，就有可能吸引到公司需要的优秀人才。这样做的前提条件是，公司要有此实力。换句话说，在公司企业人力资源本钱范围内争取最正确职工。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司

5、多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬主要是根本薪酬水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。中小公司那么会直接引用市场调查的资料来确定核心职工的根本薪酬。符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和责任。遵守国家的?劳动法?及其相关法规，既是对公司和职工的有关行为进行约束，同时也是对公司的正常运作、职工的正常生活提供保障。二、职工薪酬的五大考量指标根据对鼓励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有鼓励性，并能吸引、保存公司核心职工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励职工不断提升人力资源能力。据此，可得出鼓励性薪酬体系设计

6、要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：岗位工作的价值、职工的能力、相关岗位人力市场的需求情况、当地最低工资标准、企业人力资源本钱。 薪酬考核管理的四大要素 标签：薪酬考核薪酬绩效薪酬体系薪酬管理公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利

7、益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、奉献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效上下和奉献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个职工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。案例故事 小王所在的一家制药企业在拳头产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题，当时小王任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，拳头产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，职工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照职工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，职工操作由单一的手工制造变成操作设备生产

8、，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资根本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成为工作难点，很少有职工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按奉献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点工程：该工程就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先职工从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一

9、定效果，但是未到达满意的程度，根据综合分析薪资这一与职工切身利益密切相关、能够在很大程度上决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。根据职工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部经过对新生产岗位的评价，根据岗位的要求的知识能力，技术含量，劳动强度，工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多的岗位薪资高，工作难度大，工作技术含量高的薪资高的岗位薪资高的目标。这一措施极大的激发了职工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大局部职工愿意到这些岗位工作，而且很多职工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人

10、的知识技能。该工程的成功实施为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团开展提供了有力的制度保障。管理解析 对于目前很多企业或团队中面临的薪酬及绩效考核问题，怎样才能实现三公原那么，并且调动职工的积极性，如何对这一核心措施进行科学合理的管理呢？根据多年的实践经验，笔者总结出四大要素：1、对内有公平性，对外有竞争力 企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要表达这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公

11、司或同行业的类似公司，重点考虑职工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。 因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能

12、保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。2、打破传统强化“宽带效应 传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致职工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得鼓励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，那么只能与绩劣者同“忍一样的回报。(4)职工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励职工优秀的工作表现以及多技能的培养。随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬：1价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲

13、价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)职工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬鼓励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资问题，同时也是一个系统问题和企业鼓励体系问题。3、打破职级表达合理薪酬绩效 在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使职工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对职工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与职工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪

14、酬确实定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不管工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者那么少调甚至不调等等。4、量化考核指标宣传鼓励价值 在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，但凡不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司职工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作