中国民生银行 定义核心业务系统改造的转型规划 目标运营模式TOMCompletev17-AW_CN

1、绝密目标运营模式2004年9月 定义核心业务系统改造的转型规划定义核心业务系统改造的转型规划科尔尼公司2004年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 1主要内容主要内容民生银行目标运营模式民生银行目标运营模式Business Outlook and Target Business & IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap A

2、.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 2目标运营模式、目标组织架构和民生银行的业务展望共同确定了新的核心业务系目标运营模式、目标组织架构和民生银行的业务展望共同确定了新的核心业务系统的框架统的框架国际银行业领国际银行业领先范例与市场先范例与市场趋势趋势民生的战略雄心民生的战略雄心国内银行市场国内银行市场环境的制约环境的制约目标运营模式目标运营模式目标组织架构目标组织架构民生的业务展望民生的业务展望目标业务与技术目标业务与技术需求需求新的核心业务系新的核心业务系统框架统框架重点产品与服务业务将如何被组织未来银行业务的基础业务与技术需求银行业

3、务转型与核心系统改造的相互关联银行业务转型与核心系统改造的相互关联民生业务转型的支柱民生业务转型的支柱A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 3为保持在中国的银行市场的持续发展，民生必须从传统的国内银行模式向国际的为保持在中国的银行市场的持续发展，民生必须从传统的国内银行模式向国际的标准和准则转型标准和准则转型n业务重点：业务重点： 对公业务: 对于给银行创造价值的客户，民生银行应通过行业的专业化、差异化的客户体验、量身定制的产品设计，有选择地重点维护、发展客户关系。同时，在全面衡量风险与收益的基础上向中小企业客户提供服务 零售业务:民生

4、银行应通过统一管理的传统零售产品，强化按揭业务、发展信用卡、同时尝试进入私人理财市场，从而加速零售银行业务规模的增长 机构/资金与资本市场业务: 民生银行应该充分利用内部和外部资金，在资金市场获取高于市场水平的收益率，同时开发理财产品以满足日益增加的公司与零售客户的理财需求n内部管理与基础设施：内部管理与基础设施： 民生银行应从一个传统的国内银行业务模式结构，向国际标准与准则全面转型 八大系统 核心业务系统改造 全面风险管理 业绩管理/关键业绩指标组织机构设计，引进事业部概念民生银行战略重点回顾民生银行战略重点回顾A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operatin

5、g Model 4为达到上述目标，民生银行必须快速转向事业部结构，并考虑由各项运营模式驱为达到上述目标，民生银行必须快速转向事业部结构，并考虑由各项运营模式驱动因素组成的实际方案动因素组成的实际方案 业务单元结构转型业务单元结构转型 运营模式驱动因素运营模式驱动因素主要运营模式驱动因素主要运营模式驱动因素主要问题主要问题? 民生银行如何、何时可以从单一业务线管理转型到跨业务线的管理？业务线管理业务线管理客户管理客户管理渠道与交付管理渠道与交付管理产品管理产品管理运营处理运营处理内控管理内控管理风险管理风险管理 民生银行需要建立怎样的管理思想和管理能力，以向真正以客户为中心的组织转型？ 随着产品

6、和交付渠道的增加，民生银行如何确保客户体验的一致性？ 如何进行在有效的产品开发和管理的同时，不削弱对于本地市场和客户需求的了解？ 随着业务集中处理项目的推进，运营功能的过渡状态和最终状态是怎样的， 对于未来的核心业务系统有什么影响？ 在向业务单元结构转型的过程中，民生银行如何加强管理和控制？ 民生银行在什么时候需要开始全面风险管理？在哪一个阶段全面风险管理可能实施？业务单元结构业务单元结构 转型的基石转型的基石 A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 5对于每一个运营模式驱动因素，民生银行都需要作出如何协调、组织业务的选择对于每一个运营模

7、式驱动因素，民生银行都需要作出如何协调、组织业务的选择单一业务线横跨所有业务线单一渠道管理产品交付独立于渠道业务线当地全行分散整合分散化全行级别的集中化战略选择战略选择全行单一风险管理全面风险管理运营模式驱动因素运营模式驱动因素 战略选择战略选择运营模式驱动因素运营模式驱动因素业务线管理业务线管理客户管理客户管理渠道与交付管理渠道与交付管理产品管理产品管理运营处理运营处理内控管理内控管理风险管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 6相关的产品可以被归入以不同客户为中心来组织的业务线和业务单元，以提供更相关的产品可以被归入以不同

8、客户为中心来组织的业务线和业务单元，以提供更好的业务组合管理好的业务组合管理运营模式驱动因素运营模式驱动因素业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理单一业务线横跨所有业务线当前状况评估当前状况评估 民生银行业务架构为三级体系（总行- 分行-支行），没有对任何业务线进行全面集中管理 缺少对于跨业务线的协同效应的管理 长期目标 在全行范围内集中管理各业务线，促进各业务线之间的协同 灵活的运营模式，当业务复杂度提高时，可以发展或增加新的业务线 短期目标 建立一些全行范围的可以集中管理的业务线 首先着重于扩大零售业务线的规模国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究 国际领先的银

9、行注意依据细分客户组织业务线，并给产品分类，促进各业务线之间的协同效应 汇丰银行： 4个基本的业务部门 个人金融服务（零售） 私人业务 (富裕客户) 商业银行业务 (对公) 对公业务，投资银行与市场(公司客户的产品开发) 花旗集团： 依据客户细分和地理分布对业务进行划分 全球消费金融 (零售客户) 美邦 (美国私人客户) 全球企业及投资银行 全球资产管理 花旗国际 (按地域分布的分行)民生银行当前状况国际银行范例A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 7国际领先的金融机构都采用事业部结构管理其各条业务线国际领先的金融机构都采用事业部结构管

10、理其各条业务线业务线管理业务线管理全球消费金融全球企业及投资金融全球资产管理全球交易服务美邦(私人客户)资本市场及金融花旗国际资产管理花旗私人银行人寿保险及年金消费金融消费 贷款信用卡企业及投资金融集团投资私人客户及资产管理全球交易银行企业银行及证券资产及财富管理私人及企业客户对公业务零售/个人业务对公业务零售业务来源：公司网站A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 8民生银行应该通过主要的业务单元管理各业务线民生银行应该通过主要的业务单元管理各业务线 民生银行应该按照零售业务和对公业务组织业务线，将不同类别的产品可以被分入不同的事业部

11、各业务线在任一事业部下进行管理 事业部内部的业务线应该和其它业务线相协调，共同为事业部的整体绩效表现负责 各业务线拥有选择发展业务的地点、分支行或其他类型的渠道的权利 简化产品组合，给予事业部决定产品或渠道战略规划的权力 由于民生银行拥有多条业务线，把这些业务线归入两大事业部下可以帮助银行更好的管理业务的优先度 通过将控制权从分行转移到事业部，民生银行可以更好的控制资源和投资的分配 事业部下的业务线将帮助民生银行改进相关产品的交叉销售，提高绩效，扩大较小的业务线的业务规模民生银行2005年底运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议：管理主要业务管理主要业务基本方法基本方法单一业务

12、线横跨所有业务线业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 9领先银行将客户管理功能和目标细分客户相匹配，并将这些功能归入相关的事业领先银行将客户管理功能和目标细分客户相匹配，并将这些功能归入相关的事业部部 民生银行的客户管理 功能是分散的。功能存在于各分行，总行，或者特定销售团队中 长期目标 在事业部的总部建立专门的客户管理功能 客户管理功能将被发展为更加专业化团队 短期目标 协调和整合客户管理功能 在事业部内开发客户管理功能 大部分银行都将客户管理功能和目标细分客户相匹配 客

13、户所有权存在于相应的事业部内，零售客户由零售事业部所有，而私人银行业务则由富裕客户部门所有 汇丰银行汇丰银行的个人金融服务事业部拥有自己的零售客户管理功能 恒生银行恒生银行在零售领域分别拥有富裕客户管理团队和大众客户管理团队，分别侧重于不同的零售客户区间 对公业务的客户关系应依靠客户经理进行管理，依据行业或公司规模进行划分业务线全行运营模式驱动因素运营模式驱动因素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operati

14、ng Model 10领先的银行在总行层面集中维护其客户资源领先的银行在总行层面集中维护其客户资源分支行网络与区域经理办公室零售银行香港总行知识管理部市场营销部富裕客户管理大众客户管理销售管理部直接融资部存款产品部零售运营消费融资Retail Services and Sales零售银行部零售银行部示例评价评价 香港市场上的领先银行在其业务单元/事业部总部之下设立专门的客户管理职能 为增强对客户细分的侧重，银行设立了两个单独的客户管理单元: 大众客户管理和富裕客户管理，从而更为自如地向不同的客户区间提供相应水平的客户服务 客户的信息是集中管理的 客户管理职能与渠道管理、产品管理等相互独立，以更

15、好地实现以客户为中心的理念 分支行与网点没有客户资源的所有权来源：公司网站A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 11民生银行应该集中维护其客户信息，客户的资源所有权应属于各个事业部民生银行应该集中维护其客户信息，客户的资源所有权应属于各个事业部 客户所有权属于各事业部总部，在各业务线层面之上，但并不由总行整体维护 客户信息应该从各分行和其它途径转入一个集中的部门 事业部总部下，建立客户管理部门，访问，分析和报告对客户信息的有价值的发现 信息也将转入各事业部下的产品开发部门，以便进行以客户为中心的产品开发 客户信息是事业部进行业务规划和掌

16、控业务发展的重要工具和决策来源，以改进各业务线的管理控制 客户组成，人口统计和需求变化等信息的共享将促进事业部下各业务线的协同效应 由于公司和零售客户的需求差异很大，两大事业部之间的信息共享不存在显著的协同效应 客户信息将会是各事业部下的 产品、渠道 和运营部门管理业务的有力工具，来开发、设计以客户为中心的产品和服务运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议：集中维护集中维护基本方法基本方法民生银行2005年底事业部全行业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 12

17、大多数银行会对多种渠道进行协调，并整合渠道管理，给客户带来一致性的服务大多数银行会对多种渠道进行协调，并整合渠道管理，给客户带来一致性的服务 民生银行已经开发和具备了各类销售渠道，但是渠道的管理是分散的，没有有效的协调，存在结构性的不平衡 长期目标 协调不同渠道，使客户在各种渠道上获得便捷的一体化的服务 充分利用各种渠道，形成整合的渠道销售能力 短期目标 增强不同渠道的协调能力 避免渠道间竞争 改善渠道功能，特别是网上银行渠道和自助柜员机等 大部分国际领先的银行都将多渠道视为分销和交付功能的必要组成部分 银行业的领先业者都进行不同程度的渠道整合，以获得更好的业绩 渠道整合的目标是避免孤立的渠道

18、管理和集团内部渠道间竞争 富国银行使用多种渠道增加了客户获得服务和银行销售的便捷性 汇丰银行的目标则不只限于协调，而是试图整合不同渠道的管理，其采用的方法就是调整其渠道激励方案单一渠道管理产品交付独立于渠道运营模式驱动因素运营模式驱动因素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 13成功的渠道和交付管理具有灵活性，客户可以选择成功的渠道和交付管理具有灵活性，客户可以选择“何时何时、何地何

19、地、以何种方式以何种方式”获得服务获得服务分支行分支行ATM机机电话银行电话银行 (每年电话数，百万)网上银行网上银行 (每年登录数，百万) 向客户提供多种选择，增加服务便捷程度 对渠道进行整合，更好的服务客户 客户可以获得自己所有的账户信息： 实时的 任何时间 (如7天24小时) 在任何地点，均可通过电话或网络获取来源：富国银行2003年度报告渠道与交付渠道与交付A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 14民生银行应在总行层面协调管理不同事业部的渠道发展规划民生银行应在总行层面协调管理不同事业部的渠道发展规划 对公和零售业务的事业部采取

20、不同的渠道战略，以满足各自不同的需求。将建立渠道管理部门以协调各事业部的需求 渠道管理事业部可以集中到全行层面，或者在零售事业部下，但仍然同时满足两个事业部的需求 渠道管理将涵盖替代性渠道的管理，如电话银行，网上银行和手机银行。该部门也将被定位于一个成本中心，而不是一个电子银行事业部（利润中心） 由于市场条件和资本金的制约，渠道仍然将由对公和零售事业部共同使用 银行将设立一个集中协调的机构，管理不同事业部的需求，并找出平衡各方需求的方案 对于零售事业部来获取新的零售客户而言，渠道变得日益重要，将渠道部门置于零售事业部下将会更好的与渠道的最大用户的利益保持一致 替代渠道定位于成本中心而不是利润中

21、心，可以将可能的渠道冲突降到最小，改进服务水平，避免管理重心从渠道功能偏离运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议：集中协调集中协调基本方法基本方法民生银行2005年末单一渠道管理产品交付独立于渠道业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 15民生银行当前的产品管理是分散化的，而其它国际领先的银行则采用集中方式民生银行当前的产品管理是分散化的，而其它国际领先的银行则采用集中方式当地 缺少集中的产品生产功能，以协调各方努力 不同分行有时可能会同时开发产品，导致了资源

22、和精力的重复 长期目标 民生银行需要在全行范围内进行产品开发和管理，以更好的进行协调 允许不同地域的产品创新，但必须集中管理新产品的开发 短期目标 建立事业部的产品设计和生产功能 加强各事业部和分行间的沟通，以更好的进行协调 大部分国际领先的银行都在全行范围内进行产品管理、设计和生产 银行将产品设计、生产与分销工作分离，以增进专业化 三个显著特点： 新产品的审批是集中进行监督和评估的 产品开发和管理功能属于各个事业部（如汇丰银行个人金融部负责零售产品的开发） 针对需要特殊技能的产品，可以成立专门的产品生产附属机构（如法国兴业银行在集团内部成立产品生产附属机构）全行运营模式驱动因素运营模式驱动因

23、素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 16针对产品管理，一些金融机构构建了管理和开发产品的专门功能针对产品管理，一些金融机构构建了管理和开发产品的专门功能典型零售业务价值链典型零售业务价值链- 2002年法国 -来演：科尔尼公司分析 从历史上看，零售从历史上看，零售业务已经发展出渠业务已经发展出渠道销售和产品生产道销售和产品生产的不同业务活动的不同业务活动 产品设计管理功能产品设计

24、管理功能和销售分销功能是和销售分销功能是相分离的相分离的 80年代年代 : 创造了单创造了单独的资产负债管理独的资产负债管理利润中心和内部转利润中心和内部转移价格等概念移价格等概念零售业务模式零售业务模式法国兴业银行法国兴业银行分销分销 客户关系管理- 吸引新客户- 保持原有客户基础- 生产的销售率和设备使用率 分销渠道管理- 分行网络- 呼叫中心- 互联网- 邮件内营生产内营生产 产品设计 产品处理- 中台平台- 后台平台 包括资产负债管理的财务管理 范围- 资产负债表产品 (存款与贷款)- 银行业务服务综合银行业务传统的业务模式传统的业务模式兴业银行价值链兴业银行价值链产品设计与 产品管理

25、生产产品分销与售后服务客户客户客户客户零售业务主要活动零售业务主要活动，与客户的接口界，与客户的接口界面面内部转移价格内部转移价格产品管理产品管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 17通过集中产品管理，并设置产品专家，客户关系经理可以更侧重于销售产品通过集中产品管理，并设置产品专家，客户关系经理可以更侧重于销售产品产品专门子公司产品专门子公司 兴业资产管理 Sogecap资产管理资产管理共同基金人寿保险灾害保险灾害保险 Sogessur La Mondiale零售业务营销部零售业务营销部 战略营销- 依据客户市场进行组织- 依据客户

26、细分定义目标产品范围- 依据客户细分制定销售目标和预算（使用客户关系管理工具） 运营营销- 组织销售活动和促销- 运营支持- 更新产品信息- 更新流程零售业务渠道网络零售业务渠道网络客户客户 工作站中的产品应用工具 更新流程 与子公司的后台相连接 销售人员培训：-零售业务培训师-子公司培训师来源：科尔尼公司访谈，对分行的访问A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 18民生银行应在总行进行产品开发和产品管理，分支行起支持作用民生银行应在总行进行产品开发和产品管理，分支行起支持作用 各事业部下的产品开发部门将依据不同的业务战略重心设计产品和服

27、务 鼓励当地分行的管理团队产生新创意，并提交简单的新产品提议，或通过建议计划，收集产品创意 对公业务的新创意将体现当地的市场知识，而零售业务的新创意将更加标准化 启动新产品的决策将在总行作出，而新产品系统开发，运营手册制定，培训材料和促销活动都将集中进行协调。产品业绩的监控也将集中化管理 在全行范围内考虑各产品的战略优先度，从而改进战略执行的一致性 产品开发部门将加强专业化，以及知识的积累和转移 由于市场需求的区域差异的存在，鼓励当地产品知识的共享将有助于民生银行更快对市场需求做出反应 对公和零售业务有不同的业务特色，也有不同程度的客户化需求 集中进行所有决策和部分后台工作，能更好的控制和协调

28、业务，以及更快的在各区域间共享新产品 集中化管理使全行范围的产品绩效追踪建立在可比较的基础上运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议： 集中协调集中协调基本方法基本方法民生银行2005年底当地全行业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 19通用的运营处理功能都已经进行整合，并从前台中分离出去，提高了效率和规模通用的运营处理功能都已经进行整合，并从前台中分离出去，提高了效率和规模经济经济 和大部分中国银行一样，运营处理是分散在当地支行和分行中的 长期目标 整合和集

29、中运营处理，提高效率 可以采用处理与服务的观念，提供第三方服务 短期目标 将处理整合至区域中心，提高效率 重新安排运营人员 在分行安排更多的资源今年醒销售而不是处理 大部分领先的银行都整合和集中它们的运营处理，并通过专门团队或部门监督处理 它们试图将不直接面对客户的处理流程从前台分离出去 各银行有不同的发展阶段 部分银行将运营归入各事业部，如恒生银行将零售业务运营归入零售事业部 部分银行将运营处理整合到一个运营部门，如永亨银行，台新银行 部分银行制定了集中的处理与服务方案，以提高第三方的服务，如通用电气金融服务公司分散整合运营模式驱动因素运营模式驱动因素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客

30、户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 20大型银行机构都在努力整合处理设施，以达到各自不同的目的大型银行机构都在努力整合处理设施，以达到各自不同的目的整合整合外包外包共用设施共用设施离岸离岸花旗银行希望完全或部分合并两个对公业务部门-新兴市场部和全球关系业务部大通曼哈顿选择 Siebel 销售套件和Siebel呼叫中心，将其分散在全球的员工联系在一起，改进了客户关系Need an exampleNeed an exampl

31、e银行处理管理周期银行处理管理周期New PageA.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 21在法规允许、民生内部能力可以达到的领域，应该开始整合部分后台操作流程在法规允许、民生内部能力可以达到的领域，应该开始整合部分后台操作流程分散整合将运营功能从会计部门中分离出去，建立总行级别的运营管理部门将运营功能从前台中分离出去，重新设计前台柜员的工作流程，使柜员的工作更加侧重客户服务和客户销售分析、确认在分行或总行级别的流程整合机会建立区域性或全国性的处理中心，处理整合后的流程作为成本中心，成本削减和效率提高等关键绩效指标将被应用于运营部门以监

32、控整合的效果 通过设立一个专门管理流程处理的有效性和确认效率改进机会的部门，将更有利于民生银行发现显著的成本削减机会 前台柜员不再进行后台活动，客户服务水平将得到改进 由于市场监管和资源的约束，需要整合的流程应该通过审慎的考虑和逐步试点完成 处理中心应独立于分行或事业部，从而推动分行和事业部的工作更侧重于销售，产品开发和客户服务运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议：部分整合部分整合基本方法基本方法民生银行2005年底业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 2

33、2集中全行范围的内控功能，并垂直的贯穿整个组织集中全行范围的内控功能，并垂直的贯穿整个组织 由于分行具有二级法人资格，都承担各自的内控管理功能 长期目标 开发全行范围和集中的内控管理 致力于达到集中的内控功能，以更好的进行治理和决策支持 短期目标 对财务的汇报线和财务分析功能进行全行范围的整合 建立全行范围内的绩效评估能力，奖励组织所期望的行为和结果 内控功能集中化，并贯穿整个银行 内控功能位于总部而不在各个分行内 大部分国际领先的银行都建立了集中的全面的内控部门 瑞士银行将人力资源财务、财务、会计、合规以及法律等内控功能归入对公业务中心 德意志银行也具有类似的功能设计分散化全行范围的集中化运

34、营模式驱动因素运营模式驱动因素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 23国际领先的银行都在迅速对财务功能的组建方式进行改造国际领先的银行都在迅速对财务功能的组建方式进行改造Leading companies are rapidly changing how they organize the Finance functions目的明晰追求卓越规模收益注重股东价值与客户保持一致基于团队

35、的组织基于价值的激励能力利用非运营整合 市场的全球化 行业结构的聚合 产品生命周期的缩短 重新定义工作动机和动力 现金流竞争力产生的压力的增长业务驱动因素业务驱动因素组织责任组织责任新的组织原则新的组织原则The Finance function, 作为组织的一种内控功能，将遵循新的组织原则，更加强调利用组织的能力和整合活动达到规模经济，并最大化股东价值示例New PageA.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 24民生在组织内控，尤其是设定标准和政策方面应加强垂直管理民生在组织内控，尤其是设定标准和政策方面应加强垂直管理分散化全行集中化

36、 与内控功能相关的高层决策和政策制定功能，如人力资源，财务，审计，都将得到整合，并从部门级别自上而下分配 事业部将得以在授权范围内，行使部分的业务掌控权利，使业务发展目标和内部资源分配更好的保持一致 与内控相关的信息管理将被加以整合，以提供即时的、更新的银行后台能力和问题的全面信息 内控对于银行的健康稳定增长至关重要，需要银行从全局角度做出决策 然而，为了促进业务增长，并尽快达到业务规模，民生银行需要将部分内控权力下放到事业部，如招聘，激励机制的设计等，其前提是符合银行的整体战略指导方针 为了在权力下放的同时，仍然能把握整体业务情况，内部审计和信息管理对银行进行实时的持续的业务监控是至关重要的

37、运营模式驱动因素运营模式驱动因素科尔尼建议：科尔尼建议：部分集中控制部分集中控制基本方法基本方法民生银行2005年底业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 25国际领先的银行都采用整体方案管理风险，并积累专门知识，以处理特定业务线国际领先的银行都采用整体方案管理风险，并积累专门知识，以处理特定业务线的风险的风险单一风险全面风险管理运营模式驱动因素运营模式驱动因素民生银行当前状况国际银行范例业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理当前状况评估当前状况评估

38、国际银行行业范例研究国际银行行业范例研究 风险控制功能没有整合，风险管理主要侧重于信贷风险控制 长期目标 逐渐增加风险控制工具和数据库 依据业务组合的改变，增强专业知识和专门化技能 短期目标 建立综合风险管理功能 八大系统的风险管理系统将在2004年推广 最紧要的问题是训练员工适应新的风险管理方案和结构 国际领先的银行都具有综合风险管理方案，并构建了专门风险管理功能，以适应业务线的特别需要 具有相当规模零售借贷业务的银行应该建立专门的零售信贷风险管理部门 瑞士银行的对公业务中心同样也指导部门内部的风险管理 部分银行在事业部内拥有针对特定风险的专门风险管理团队。例如恒生银行零售业务部拥有针对客户

39、财务的信贷风险管理团队A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 26例如，许多国际领先的银行都选择组建集中的风险管理功能，监督各种类型的银例如，许多国际领先的银行都选择组建集中的风险管理功能，监督各种类型的银行风险行风险所研究的银行所研究的银行 所获得的主要经验所获得的主要经验 风险管理和信贷管理是所有国际领先的银行对公业务的风险管理和信贷管理是所有国际领先的银行对公业务的两种核心的集中功能两种核心的集中功能 所有国际上的大银行都在对公业务中心拥有集中的风险和信贷管理功能 大银行选择分离或者整合风险管理和信贷管理功能大银行选择分离或者整合风

40、险管理和信贷管理功能 我们选择了整合风险和信贷管理功能，以更好的发现银行的风险，并提高全行对风险的关注程度 组织可以在开发过程的早期采取控制者模式，并在长组织可以在开发过程的早期采取控制者模式，并在长期中转向合作者模式期中转向合作者模式 合作者模式中，风险监测的责任属于风险管理部门，而风险控制和评估的责任将下放到业务部门A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 27民生应该通过主要风险类别管理银行风险，并在将来逐渐向全面风险管理过渡民生应该通过主要风险类别管理银行风险，并在将来逐渐向全面风险管理过渡单类风险全面风险管理科尔尼建议：科尔尼建议

41、：按主要风险类别按主要风险类别基本方法基本方法运营模式驱动因素运营模式驱动因素业务线管理客户管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理 建立集中的风险管理功能，任命首席风险官，监督各种类型的风险 市场风险和运营风险将由各个部门经理管理，但向同一首席风险官报告 风险管理功能将会垂直整合，并独立于分行和事业部进行管理 风险政策和绩效评估将由集中的风险管理部门完成 风险管理信息也将出自集中的风险信息和数据仓库 当前的信息和商业数据尚不能支持真正全面风险管理； 然而，将它们聚合在一起管理，将为未来主要风险类型之间的综合管理建立基础 首席风险官对银行的风险组合具有全面的了解，在得到风险管理委员会

42、的领导下，收息风险官负责做出全局性的风险相关决策 风险管理相对分行和事业部的独立性，将有助于改进银行内部的相互制衡机制 一旦信息和风险相关的数据资料积累完成，民生银行可以开始全面风险管理的实践民生银行2005年底A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 28通过各项运营模式驱动因素分析民生需要在通过各项运营模式驱动因素分析民生需要在 不同的运营模式中作出选择不同的运营模式中作出选择运营模式驱动因素运营模式驱动因素业务线管理业务线管理客户管理客户管理渠道与交付管理渠道与交付管理产品管理产品管理运营处理运营处理内控管理内控管理风险管理风险管理集

43、中协调部分整合集中协调集中维护主要业务部分集中控制1. “1. “保持现状保持现状”2. “2. “赶上赶上”3. “3. “跃进跃进”运营模式驱动因素运营模式驱动因素 民生的期望民生的期望主要风险种类单一业务线单一渠道管理业务线当地分散分散化单一风险管理横跨所有业务线产品交付独立于渠道全行整合全行级别的集中化全行全面风险管理全面的跃进式的方式未必是最理想的。集中改善某些重要的驱动因素，即可取得相当的成功A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 29目标运营模式将为民生银行打下业务发展的基础，推动规模增长和国际化进程目标运营模式将为民生银行

44、打下业务发展的基础，推动规模增长和国际化进程目标银行运营模式目标银行运营模式中国民生银行中国民生银行 目标运营模式目标运营模式商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务线 1内部控制与管理内部控制与管理技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交付渠道与交付 管理管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理与客户管理与 细分细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程风险管理风险管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 30目标运营模式将为民生银行打下业务发展的坚实基础，从而提高银行的竞争力目标运

45、营模式将为民生银行打下业务发展的坚实基础，从而提高银行的竞争力银行目标运营模式银行目标运营模式 主要特点主要特点渠道和交付管理渠道和交付管理 全行范围内横跨所有渠道的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性产品工厂产品工厂 依据业务线，利用本地知识，在全行范围内的民生银行和第三方产品的开发和管理，并允许客户化以维持产品灵活性运营流程运营流程 全行范围内集中的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案内控管理内控管理 将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面掌握银行的业绩表现情况智能与数据管理智能与数据管理 集中化的客

46、户、产品、运营数据收集与录入，以更好掌控业务；加强产品的定制并更有效地调配资源与资金业务组合管理业务组合管理 管理细分客户群，协调产品及服务，交付到以客户为中心的各业务线风险管理风险管理 全行范围内集中、综合管理各种不同类型的风险，并随业务线的发展，积累专门知识客户管理和细分客户管理和细分 全行范围内对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行范围的销售能力提升A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 31业务线管理关系到如何系统化、结构性地提供与需求相应的产品和服务业务线管理关系到如何系统化、结构性地提供与需求相应的产

47、品和服务A.A. 业务线管理业务线管理业务线管理业务线管理 全行范围内产品和服务的战略管理和组织，以满足客户的需求 相关的产品和服务被归入不同的战略事业部，以更好的定位和寻找客户 理想的目标运营模式可以帮助银行在业务复杂度上升或新机会出现时，向民生银行提供增添新业务线或重构事业部所需的灵活性商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理与细客户管理与细分分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与

48、管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 32客户管理与细分通过有效的客户信息分析与管理来维护客户关系客户管理与细分通过有效的客户信息分析与管理来维护客户关系B. 客户管理与细分客户管理与细分客户管理与细分客户管理与细分 全行范围内对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，促进全行范围内销售能力的提升 依据客户的需要和特性，对客户进行细分，使得各业务线可以和客户更加接近，并开发以客户为中心的产品 客户细分客需要从粗放的方式改进为更加精细的方式商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务

49、线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理与细客户管理与细分分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 33在渠道交付管理方面，应确保客户在各个渠道和接触点上获得一致性的服务在渠道交付管理方面，应确保客户在各个渠道和接触点上获得一致性的服务C. 渠道与交付管理渠道与交付管理渠道与交付管理渠道与交付管理商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务

50、线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交付管渠道与交付管理理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理 全行范围内横跨所有业务渠道的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性 给予客户“何时、何地、以何种方式”接受服务的自由 设计新渠道，以帮助民生银行创造性地解决分行数目有限的限制 将渠道的交付成本和细分客户的获利潜力相匹配A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 34产品

51、工厂指协调产品开发、监控产品风险的职能产品工厂指协调产品开发、监控产品风险的职能D. 产品工厂产品工厂产品工厂产品工厂 依据业务线，利用本地知识，在全行范围集中民生银行和第三方产品的开发和管理，并允许本地客户化以维持产品的灵活性 确保现有产品和新产品的正确定价 重点管理新产品的设计和生产 指导新产品的开发和审批流程，控制新产品的风险商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE

52、风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 35运营流程管理旨在改进操作流程的效率和生产率运营流程管理旨在改进操作流程的效率和生产率E.运营流程运营流程运营流程运营流程 全行范围内集中的运营处理管理，通过精简，整合，集中或流程再造，提高效率，减少运营风险，控制运营成本水平服务水平和生产率，根据当地需求开发解决方案 运营处理管理必须能够开发或再造运营处理流程，以支持新产品开发和增加新的事业部 运营流程管理必须在更高的效率和满足本地需求之间做出平衡商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产

53、品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 36商业信息与数据管理设在总行层面以确保对于银行业务表现的全面了解商业信息与数据管理设在总行层面以确保对于银行业务表现的全面了解F. F. 商业信息与数据管理商业信息与数据管理商业信息与数据管理商业信息与数据管理 民生银行应该集中化客户、产品与运

54、营数据的录入采集与维护 在总行层面应设立商业信息与数据管理职能 信息的集中管理有助于民生通过比较各个业务单元和产品的业绩来更好地掌控银行整体业务表现 从一个集中化的来源进行数据分析将帮助银行更好地支持个性化的产品开发，从而改善银行投资和资源分配的有效性商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Mi

55、nsheng Target Operating Model 37合规性管理、财务报告与绩效管理等职能是全行性，因而相关的内部控制管理应合规性管理、财务报告与绩效管理等职能是全行性，因而相关的内部控制管理应该是集中化的该是集中化的G. G. 内部控制与管理内部控制与管理内部控制与管理内部控制与管理 内控管理支持全行范围内绩效监测和决策等高层管理，并向股东和投资人提供良好的公司治理结构信息 内控管理功能需要进行集中，以提供全面管理并贯穿银行从前台到后台的运营 内控管理功能集中的同时仍需要特定部门进行相应处理，如会计、财务、人力资源和合规性审查等商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产

56、品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 38应采用全面风险管理，对银行的整体性风险和各大类风险有一个完整的认识应采用全面风险管理，对银行的整体性风险和各大类风险有一个完整的认识H.风险管理风险管理风险管理风险管理 应该建立风险管理部门，从集中的角度把握主要的银行风险，包括信贷，市场和运

57、营风险 全行商业智能和数据管理设施开发的工具与引擎将提供银行高层管理者进行风险管理决策所需的信息输入 采用整合的风险管理功能，首先侧重于管理主要的风险，然后开发全面的风险管理能力商业信息与数据管理商业信息与数据管理 (客户/渠道与产品信息)业务线 2业务线业务线 1技术与运营基础设施技术与运营基础设施渠道与交渠道与交付管理付管理业务线管理业务线管理工具与引擎工具与引擎客户管理客户管理与细分与细分产品工厂产品工厂运营流程运营流程ABCDFGE风险管理风险管理H内部控制与管理内部控制与管理A.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 39Table

58、 of Contents Target Operating Model for Minsheng Business Outlook and Target Business & IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation RoadmapA.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 40Table of Contents Target Operating Model for Minsheng Business Outlook and Target Business &

59、amp; IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation RoadmapA.T. Kearney 47/Minsheng Target Operating Model 41Minsheng business transformation will focus on four key themes Transformation Themes and Proposed ActionsFor DiscussionTransformation Themes Proposed Initial Structural Changes Gr

60、adually Take Away Power from Branch Managers Focus Branches and Business Dept. on Sales and Customer Service Enhance Bank-wide Governance and ControlEnable Customer-centric Business ModelComments Force changes of peoples mindset and behaviour through defined processes Change the way how branch managers operat