企业制度化管理的途径

1、企业制度化管理的途径规范化管理、制度化管理是多年来众多企业都在谈的,很多企业都将规范化管理作为企业内部管理的一种理想模式,希望企业内部运转自如、顺畅、高效,希望企业的各个岗位能够每时每刻都发挥最大的效能。以下,从制度化的总体概念到具体实施两方面入手阐述我在实际工作中总结的一些关键点。总体上来讲,企业管理制度是员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。企业规模越做越大,工作越来越多,以前一个人管多项工作或者身兼数职的情况在企业发展的过程中会逐渐消失。企业规模做大的同时会让每个人的分工更加细致、明确,让每个人的工作更趋向专业化、专门化。在这个过程中各个职位之间的配合,各项工作的上下承接成

2、为影响企业运作效率的最关键因素。一、企业管理制度的形式1、企业管理制度的组成。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明;以及专业管理制度、操作规范、流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则,就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作。2、一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的,在大多情况下,规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲,企业管理制度

3、主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的。二、制度管理实施中要实现稳定和动态变化相统一制度管理实施中要求制度呈稳定和动态的统一,这应该根据企业发展的需要而定。在企业的发展过程中,制度应是具有相应的稳定周期与动态的时期,这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。企业应该依据这些影响因素的变化,控制企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况:1、企业经营环境、经营范围、全员素质等是要经常发生变

4、化的,这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化,继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化,企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化,生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化,与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。3、因为发展战略及竞争策略的原因,企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额,当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产

5、成本等的主要要素时,就有必要重塑企业机制,改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。三、企业管理制度化建设要遵循的原则1、严密性原则。理想的制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素,措词严密,无懈可击。2、可行性原则。即要针对企业的实际情况,制定出切实可行的制度,如果脱离实际,只图书面上的科学、完整,在实际中无法贯彻落实,到头来反而成为负担。导致两张皮现象的出现,严重的导致企业管理制度的严肃性受到质疑,从而导致企业管理水平的倒退。3、公平公正原则。管理制度一经公布,就对企业组织内部任何人都具有约束力,包括高级管理人员。4、时效性原则。任何奖惩制度都应讲求时效,特别是对违规行为的处

6、罚。在通常情况下,违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限,随之出现接二连三的效仿者,以致法不责众,骑虎难下。四、实施中的关键点1、上下一心,坚定不移我做过质量管理体系的建设,做过食品安全管理体系建设,做过五年的管理体系推进以及后来的流程再造等工作。中间我认为推行这些管理工作最为重要的是质量管理八原则之二的“领导作用”。任何的一项管理改进对于大家都是不太容易接受的,就像我们的生活习惯不希望轻易被改变一样。但是,做企业不一样,只要我们认为这项改变是有用的,对企业的长久发展有好处,我们就应该坚持,中间哪怕有各种各样的困难,甚至有企业各层面的抵触。最应该坚持的就是高层领导,企业的领导者一旦坚持,并给

7、大家不断地讲,讲其中的利弊、讲长久之计,自然是会得到绝大部分人的赞同的。但一旦领导者动摇信心,可能导致的是前功尽弃,导致的是管理推进未取得实质的意义,导致企业管理的混乱甚至退步。2、人人参与制度建设,写我所做的显而易见,企业规模扩大之后并不能像小规模的组织那样一个人能掌握每一件事情的详细过程。就像前面提到的制度的组成一样,上层有组织架构、有各职能部门的分工、岗位职责,下面有操作规程、各种标准、规范,有流程、有表单。从企业的最高领导到基础岗位,涉及方方面面,在制度的建设过程中不是单凭某个人的智慧能实现的,如果是那样,那不叫制度建设,那仍然叫做人治。所以,在制度建设之初给每个责任部门分配好职责、权

8、限,做到权、责、利分明,让每个部门来主持其主导业务的制度制定,让相关部门参与对既有草案的修订(也叫会签,让从事这项工作的员工也充分地参与进来,发表自己的意见。这样,做得来的制度是得到大家的共识的,是被广泛认可的,在推行的时候就会水到渠成。3、加强制度流程的培训制度做出来了,放在一边,那就是一文不值的一张废纸。所以通常我们讲有法可依固然重要,但有法必依更关键。制度做出来后要让应该知道的人都知道,这就需要加强制度的培训。比如报销流程,其实每个公司都有,但是往往公司的出纳会发牢骚说报销的人都不知道报销流程,应该先找谁签字后找谁签字。这是为啥?培训不到位。你没有告诉他,没有在员工刚进到公司的时候、刚进

9、入工作岗位的时候告诉他:什么事情能做、什么事情不能做、应该怎么做、应该做到什么程度、做到与做不到的结果有什么不同,等等。当然流程制度的培训不是仅仅搞一次会议,搞一场培训。作为部门主管,作为企业的领导者要经常性的在工作中发现培训的机会,在员工不知道或记不住的情况下、在员工违规的情况下等等。甚至每一位员工也可以参与进来,简单地说就是:告诉别人不知道但是你知道的。4、流程与制度的监督检查是保障工作中的人总是有惰性,大家总是希望能将复杂的事情做得更简单,因此导致的两个结果就是:一种是通过动脑筋想办法提出更加优秀的改进方案,最终促成该项工作节省成本、提高效率;一种是偷工,简单的不假思索的减少和降低工作的数量与质量。因此针对后一种现象,我们强调不仅要“写我所做的”,更要“做我所写的”。一丝不苟的做好既定的工作,完成制度、规范要求的内容。而且要通过不断的检查监督来实现强化,发现问题及时纠正。5、再完美的制度代替不了责任心纵观国内管理规范的公司以及世界顶级的企业,制度、规范不可谓不多,那是不是任何一个人来了都能做好这项工作、做好这个岗位,答案显然是否定的。不然大家都按部就班,工作自然就搞好了,那怎么会有淘汰机制、有人才的选拔机制。企业管理总是有衔接的区域,有制度和规范未涉及到的地方。在事情发生的时候我想不是制定制度的最佳时刻,而往往是先解决问题,然后