人力资源战略规划与实施教材课件VIP

1、变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道洪生教授洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，12年年职业顾问师和职业讲师经验，是国内职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家著名实战管理专家。洪教授洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为在咨询界拥有极高的地位，先后为50多家多家企业提供过咨询服务，被美誉为企业提供过咨询服务，被美誉为“中中国国KPI第一人第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家家企业通过全面改造后，一举成为国内行业企业通过全

2、面改造后，一举成为国内行业第第1名名。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。洪教授洪教授具有超过具有超过10000课时课时的授课经验，近的授课经验，近10万万人参加过其主讲的培训或演讲会，足人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例

3、丰富、工具实用，课程的平均满意率高达其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授洪教授有近有近200家家内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮东建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、广

4、州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、政、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、美的集团、步步高、美的集团、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰集团、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道 将组织内之所有人力资源作最适当将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的之获

5、取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。得其人，人尽其才）。变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的起点：职位与人人力资源管理的起点：职位与人职位职位人人基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人岗匹配人岗匹配变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程

6、关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效 更多的行政性职能更多的行政性职能 职能部门、办事部职能部门、办事部门门 总经理的人事帮手总经理的人事帮手 关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象) 开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理部门、权力部门 总经理的授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量

7、高高动机与素质的管动机与素质的管理理 具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求 经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性特特征征过过程程变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略变革之道，成功之道变革之道，成功之道人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 （第三元素）（第三元素）人才人才定位定位所所 需需 的的 人人 才才（第一元素）（第一元素） 个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员

8、配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择（第二元素）（第二元素） 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道联合利华出众才能联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习变革之道，成功之道变革之道，成功之道业 务 战 略 决 定 所 需 人 才

9、 的 类 型 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ， 此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性 ( ( 勇勇 气气 、 可可 靠靠 性性 、 灵灵 活活 性性 、 正正 直直 、 判判 断断 力力 、 尊尊 重重 他他 人人 等等 ) )人人 事事 管管 理理 技技 能

10、能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、 准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品 / / 服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者 ( ( 而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的 ) ) 变革之道，成功之道变革之道，成功之道业务状况决定人力资源战略 业业 务务 状状 况况 产产 品品 开开 发发 和和 革

11、革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品 ( ( 业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上 ) ) 公公 司司 财财 务务 增增 长长 ， 因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构 ( ( 如如 ：没：没 有有 裁裁 员员 ) ) Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Packard Dave Packard 的的 “ “ 惠惠 普普 式式 ” ” 稳稳

12、 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 ( ( 对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、 坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、 成成 就就 感感 、 团团 队队 精精 神神 、 革革 新新 意意 识识 ) ) 组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ， 鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相

13、 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、 完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程 通通 过过 招招 聘聘 、 入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “ “ 只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供

14、支支 援援 ， 他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ， 不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ” ” 员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ， 建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 变革之道，成功之道变革之道，成功之道人 力 资 源 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素 人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程而而 战战 略略 性性 抉抉 择择 又又 会会 决决 定

15、定 所所 需需 的的 人人 才才 将将 影影 响响 人才人才定位定位个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 变革之道，成功之道变革之道，成功之道三三 个个 战战 略略 性性 选选 择择 从从 根根 本本 上上 界界 定定 了了 人人 力力 资资 源源 战战 略略聘聘 用用 个个 人人 短短 期期 效效 益益 自自 己己 培培 养养 团团 体体 长年成就长年成就的里程碑的

16、里程碑业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移以 个 人 或 团 体 为 重 点 ， 但 需 保 持 适 当 的 平 衡争争 取取 人人 才才 工工 作作 和和 权权 责责 绩绩 效效 量量 度度 变革之道，成功之道变革之道，成功之道“ “ 我我 们们 寻寻 求求 良良

17、好好 的的 职职 业业 道道 德德 ， 其其 它它 都都 可可 以以 通通 过过 培培 训训 来来 解解 决决 ” ” 主主 要要 聘聘 用用 刚刚 入入 行行 者者 ， 但但 也也 聘聘 用用 一一 些些 有有 经经 验验 的的 人人 才才 担担 任任 管管 理理 职职 务务 很很 少少 或或 没没 有有 正正 式式 的的 评评 估估 措措 施施 很很 少少 或或 无无 正正 式式 培培 训训 每每 个个 人人 都都 与与 其其 所所 在在 小小 组组 有有 共共 同同 目目 标标 ( ( 如如 各各 工工 厂厂 管管 理理 人人 员员 均均 负负 责责 工工 厂厂 的的 资资 产产 回回

18、报报 率率 ) )根根 据据 小小 组组 业业 绩绩 和和 经经 理理 评评 价价 对对 员员 工工 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 根根 据据 完完 成成 同同 一一 目目 标标 程程 度度 给给 予予 高高 度度 平平 衡衡 的的 薪薪 酬酬 ( ( 根根 据据 NUCOR NUCOR 公公 司司 的的 股股 东东 回回 报报 给给 工工 厂厂 经经 理理 高高 达达 三三 倍倍 底底 薪薪 的的 现现 金金 和和 股股 票票 作作 奖奖 励励 ) )表 现 出 色 的 公 司 的 人 力 资 源 战 略 差 别 很 大 精精 明明 、 富富 於於 创创 造造 的的 人人 才才

19、并并 在在 本本 质质 上上 正正 直直 ， 值值 得得 信信 赖赖 只只 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 员员 工工 ， 完完 全全 是是 内内 部部 晋晋 升升 常常 从从 经经 理理 人人 员员 取取 得得 回回 馈馈 ， 每每 年年 就就 11 11 个个“ “ 业业 绩绩 因因 素素 ” ” 进进 行行 正正 式式 的的 考考 查查 在在 不不 同同 级级 别别 进进 行行 大大 量量 技技 术术 和和 管管 理理 培培 训训 每每 个个 员员 工工 每每 年年 有有 8-10 8-10 个个 目目 标标 ， 它它 们们 通通 常常 与与 经经 营营 单单 位位 策策 略略

20、 紧紧 密密 联联 系系根根 据据 个个 人人 业业 绩绩 和和 能能 力力 进进 行行 硬硬 性性 的的 排排 名名 无无 现现 金金 或或 股股 票票 奖奖 励励 ， 加加 薪薪 也也 不不 多多 ， 真真 正正 的的 动动 力力 是是 成成 就就 感感 和和 同同 事事 间间 的的 压压 力力 人人 才才 类类 型型 招招 聘聘 考考 查查 培培 训训 目目 标标 评评 估估 奖奖 励励 变革之道，成功之道变革之道，成功之道案例研讨案例研讨 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。

21、在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？变革之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源规划人力资源规划变革之道，成功之道变革之道，成功之道部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月

22、12月人力资源部招聘专员363?12变革之道，成功之道变革之道，成功之道获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整招招 聘聘自自 己己 培培 养养 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ， 各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流

23、流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、 价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转

24、转 变变 ( ( 中中 断断 、 快快 速速 增增 长长 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ， 个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、 全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司

25、专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ， 人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 业业 绩绩 、 质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的

26、 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ， 可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能 劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 区区 限限 制制 ， 个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才变革之道，成功之道变革之道，成功之道

27、工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡 个个 人人 团团 体体 “ “ 明明 星星“ “ 文文 化化 个个 人人 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 定定 只只 向向 个个 人人 量量 度度 、 评评 估估 业业 绩绩 和和 加加 以以 奖奖 励励 充充 分分 发发 挥挥 个个 人人 的的 权权 责责 、 才才 干干 和和 动动 力力 降降 低低 总总 体体 效效 果果 的的 风风 险险 阻阻 碍碍 相相 互互 合合 作作 和和 支支 持持 的的 公公 司司 文文 化化 的的 风风 险险 业业 绩绩 可可 明明 确确 地地 在在 个个 人人 层层 次次 分分 解解 和和

28、 考考 查查 个个 人人 的的 决决 策策 和和 行行 动动 结结 合合 起起 来来 ， 可可 达达 到到 所所 需需 的的 整整 体体 绩绩 效效 典典 型型 行行 业业 包包 括括 销销 售售 ( ( 经经 纪纪 、 包包 装装 消消 费费 品品 ) ) 成成 本本 管管 理理 ( ( 制制 造造 业业 ) )特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 团团 队队 文文 化化 小小 组组 共共 同同 完完 成成 工工 作作 并并 作作 出出 决决 策策 量量 度度 、 评评 估估 团团 体体 业业 绩绩 ， 并并 加加 以以 奖奖 励励 充充 分分

29、发发 挥挥 小小 组组 的的 力力 量量 ， 并并 确确 保保 一一 体体 化化 个个 人人 的的 贡贡 献献 和和 业业 绩绩 没没 法法 清清 楚楚 考考 查查 ， 损损 害害 个个 人人 对对 权权 责责 的的 承承 担担 的的 风风 险险 可可 能能 隐隐 藏藏 表表 现现 不不 理理 想想 的的 员员 工工 只只 可可 对对 团团 体体 / / 小小 组组 进进 行行 适适 当当 的的 考考 查查 业业 务务 需需 要要 高高 度度 的的 合合 作作 和和 一一 体体 化化 对对 客客 户户 、 供供 应应 商商 或或 其其 他他 对对 公公 司司 有有 利利 益益 的的 人人 士士

30、 需需 采采 用用 小小 组组 处处 理理 方方 式式 典典 型型 行行 业业 包包 括括 综综 合合 行行 业业 ( ( 化化 工工 、 石石 油油 ) ) 咨咨 询询 ( ( 定定 制制 系系 统统 设设 计计 、 工工 程程 设设 计计 ) )产产 品品 开开 发发 ( ( 软软 件件 、 汽汽 车车) ) 工工 作作 和和 权权 责责 变革之道，成功之道变革之道，成功之道 “ “ 实实 现现 长长 期期 抱抱 负负 ” ” 长长 期期 目目 标标 才才 最最 重重 要要 ， 获获 清清 楚楚 理理 解解 ，而，而 且且 内内 容容 明明 确确 中中 期期 进进 度度 间间 接接 考考

31、查查 ， 例例 如如 活活 动动 的的 定定 量量 衡衡 量量 能能 力力 的的 定定 性性 “ “ 衡衡 量量 ” ” 完完 成成 具具 体体 要要 求求 的的 明明 证证 鼓鼓 励励 创创 造造 性性 、 成成 就就 感感 和和 与与 众众 不不 同同 业业 绩绩 重重 点点 可可 能能 会会 变变 得得 模模 糊糊 的的 风风 险险 没没 有有 紧紧 迫迫 性性 ， 无无 明明 确确 的的 成成 败败 打打 分分 制制 度度 可可 能能 会会 导导 致致 按按 资资 论论 赏赏 、 某某 些些 人人 拥拥 有有 权权 力力 、 损损 害害 职职 业业 道道 德德 关关 键键 业业 绩绩

32、指指 标标 是是 以以 技技 能能 为为 主主 ， 而而 且且 较较 抽抽 象象 ( ( 革革 新新 、 产产 品品 开开 发发 、 为为 客客 户户 提提 供供 综综 合合 解解 决决 方方 案案 ) ) 效效 益益 周周 期期 较较 长长 ( ( 多多 年年 ) ) 典典 型型 行行 业业 包包 括括 高高 档档 专专 有有 产产 品品 ( ( 电电 子子 、 汽汽 车车 、飞、飞 机机 ) ) 创创 造造 性性 ( ( 娱娱 乐乐 、 精精 品品 零零 售售 ) ) 咨咨 询询 ( ( 系系 统统 方方 案案 、 专专 业业 服服 务务 ) ) “ “ 今今 年年 的的 业业 绩绩 生生

33、 死死 悠悠 关关 ” ” 业业 绩绩 以以 具具 体体 量量 化化 的的 结结 果果 量量 度度 以以 短短 期期 衡衡 量量 标标 准准 衡衡 量量 进进 度度 很很 有有 意意 义义 ( ( 每每 周周 、 每每 季季 度度 ) ) 本本 年年 的的 业业 绩绩 直直 接接 影影 响响 奖奖 励励 、 晋晋 升升 或或 解解 雇雇 决决 定定 明明 确确 把把 重重 点点 放放 在在 结结 果果 上上 奖奖 励励 制制 度度 鼓鼓 励励 专专 注注 、 坚坚 持持 不不 懈懈 和和 努努 力力 工工 作作 的的 员员 工工 有有 只只 重重 短短 期期 成成 效效 ， 阻阻 碍碍 长长

34、期期 价价 值值 创创 造造 的的 风风 险险 可可 能能 阻阻 碍碍 承承 担担 风风 险险 的的 精精 神神 主主 要要 推推 动动 业业 绩绩 的的 因因 素素 很很 容容 易易 以以 量量 化化 标标 准准 衡衡 量量 ( ( 成成 本本 、 可可 靠靠 性性 、 生生 产产 质质 量量 、 客客 户户 满满 意意 度度 等等 ) ) 效效 益益 周周 期期 短短 ( ( 日日 、 周周 、 季季 度度 ) ) 典典 型型 行行 业业 包包 括括 后后 勤勤 ( ( 包包 裹裹 运运 送送 、 航航 空空 公公 司司 ) )生生 产产 ( ( 钢钢 铁铁 、 商商 品品 部部 件件 )

35、 )销销 售售 ( ( 包包 装装 消消 费费 品品 ) )权权 责责 应应 由由 最最 适适 合合 公公 司司 业业 务务 的的 绩绩 效效 量量 度度 标标 准准 来来 界界 定定 短短 期期 效效 益益 长长 期期 成成 就就 的的 里里 程程 碑碑 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 绩绩 效效 量量 度度 变革之道，成功之道变革之道，成功之道战战 略略 选选 择择 有有 多多 种种 组组 合合 方方 法法 只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升 员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业 生

36、涯 公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人 严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确 如 方 向 正 确 ， 每 年 监 控 业 务 目 标无 短 期 财 务 目 标 无 奖 金 用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩招招 聘聘 个个 人人 短短 期期 效效 益益 自自 行行 培培 养养 团团 体体 长长 年年 成成 果果 “ “ 卓卓 越越 的的 团团 队队 、 卓卓 越越

37、的的 职职 业业 ” ” “ “ 高高 风风 险险 、 高高 回回 报报 ” ” 明 星 文 化 个 人 目 标 个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权 招 聘 各 级 人 选 前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ” 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业

38、 绩 实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12%“ 达 到 指 标 数 字 ” 非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬“ 你 的 指 标 数 字 ” 是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 ( 如 销 售 额 、 应 收 帐 ) 每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%变革之道，成功之道变革之道，成功之道个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 人人 力力 资资 源源 战战 略略 的的 第第 三三 个个 元元 素素 是是 定定 制制 人人 力力 资资 源源

39、管管 理理 流流 程程 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？ 怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？ 招招 聘聘 入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什 麽 来 源 ？ 人人 员员 配配 置置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？ 典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？ 个个 人人 发发 展展 怎 样 评 估 优 点

40、 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？ 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？ 变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -专业细分专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分

41、割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职

42、位完成。这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。使一岗多能成为可能。变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。 组织的扁平化

43、程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以的以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的绩效；而不仅仅是传统的“控制者控制者” ” 一只猫能同一只猫能同时抓几只老鼠？时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数

44、就越小。如销售经理可以直接管理人数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为销售员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或个事业部或职能部的负责人职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天昨天 T y p e title h e r eT y p e title h e r e今天今天组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -组织形状组织形状变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设

45、置 组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需

46、要不断调节平衡点。T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -权利分配权利分配变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型 职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相

47、同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 产品型产品型的结构适用于的结构

48、适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不

49、同的管理模式模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费财 务人 力 资 源 管 理研 发生 产销 售电 子 元 件医 疗 器 件研 发生 产销 售打 印 机总 经 理组织设计直接要回答的问题组

50、织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型 客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短 客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职

51、部门服务）有利于积累行业知识和客户经验 客户型客户型的缺点与产品型结构相似财务人 力 资 源 管 理个 人 客 户个 人 大 客 户企 业 客 户总 经 理组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型 地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利

52、于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型 矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源 矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策 矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回

53、答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业细分组织形状权利分配部门设置 4 4种形式的结构除种形式的结构除职能型为成本中心，职能型为成本中心，其他均可以利润中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作 职能型职能型 产品型产品型 客户型客户型 地理分布型地理分布型 矩阵型矩阵型 是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还

54、应考虑虑 经营规模经营规模 成熟度成熟度 成本与收益成本与收益 绩效管理绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置变革之道，成功之道变革之道，成功之道定义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析（什么是工作分析（jobanalysis)变革之道，成功之道变革之道，成功之道 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综

55、合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析的结果表现形式工作分析报告：工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。（1）工作说明书）工作说明书（2）工作分析报告）工作分析报告变革之道，成功之道变革之道，成功之道*公司工作说明书公司工作说明书一、岗位资料一、岗位资料岗位名称： 岗位编号： 岗位人数： 职位等级： 所属部门/科室： 直属

56、上司职位： 临时替代岗位： 可轮调岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围三、汇报程序及督导范围直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 人间接督导 个岗位，共 人四、职位存在的目的四、职位存在的目的五、岗位职责：五、岗位职责：1、 六、权限范围六、权限范围七、使用设备七、使用设备八、任用资格八、任用资格受教育程度： 年龄： 经验： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、九、业务联系业务联系部门（公司）外： 部门（公司）内： 十其他（工作环境、时间特征等）十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准十一、绩效标准 撰写人 初审人 核准人 日期 变革之

57、道，成功之道变革之道，成功之道资料收集的方法1、观察法2、面谈法3、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法变革之道，成功之道变革之道，成功之道写实前准备写实前准备 写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。实际观察记录实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下

58、来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。整理分析整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。变革之道，成功之道变革之道，成功之道

59、实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：2003年10月6日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：458：45和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班变革之道，成功之道变革之道，成功之道序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：30

60、14：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：2003年10月6日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*变革之道，成功之道变革之道，成功之道工作设计问题解决方案12345案例分析：完成该岗位的工作分析报告案例分析：完成该岗位的工作分析报告变革之道，成功之道变革之道，成功之道招聘管理体系招聘管理体系变革之道，成功之道变革之道，成功之道招招聘聘工工作作