第一章人力资源规划

1、第一章 人力资源规划企业组织结构图的绘制企业组织结构图的绘制101 工作岗位分析工作岗位分析502企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理803人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制1104目录 / 第一节 企业组织结构构图的绘制 知识要求 一、人力资源规划 人力资源规划的概念 广义：是战略规划与战术计划的统一 狭义：企业人力资源供给和需求达到平衡。 人力资源规划的内容 1、战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，事关全局的关键性规划 第一节 企业组织结构构图的绘制 组织规划：企业整体框架的设计 制

2、度规划：是保证人力资源部规划目标实现的重要保证。 人员规划：对企业人员问题、构成、流动、的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡。 费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。（三算一审一控制）第一节 企业组织结构构图的绘制 人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以

3、及人力资源的培训开发和企业内部的人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排。第一节 企业组织结构构图的绘制 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部的总称。 组织：其一作为一个实体；其二指一个过程 整个企业组织机构可为两个层次 第一个层次由经营决策者、风险承担者和收益者构成经营主体和规定其相互关系的经营体制所组成的企业高层组织，即工营体制。（大方向） 第二个层次负责和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产等日常职能的机构及其相关的制度，即职能体制。（具体干什么）第一节 企业组织结构构图的绘制 三、企业组织机

4、构设置的原则 任务目标原则：首先要对企业的目标和发展战略作深入研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。 分工协作原则：做到合理分工，协作明确。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率越高。 统一领导、权力制衡原则：一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权利制衡是权力的运用必须受到监督。 权责对应原则：权力责任对等。 精简及有效跨度原则：管理跨度应控制在10人左右。 稳定性与适应性结合原则第一节 企业组织结构构图的绘制 四、现代企业组织结构的类型 直线制：一种最简单的集权式组织结构形式,其领导关系垂直系统建立,不设职能机构. 优点: 结构简单,指挥系统清晰、统一； 权责关系明

5、确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通讯速，解决问题及时； 管理效率高。第一节 企业组织结构构图的绘制 缺点： 组织结构缺乏弹性； 内部缺乏横向交流； 缺乏专业化分工，不利于管理水平提高； 经营管理事务仅赖于少数几个人； 对管理者要求高； 无助于管理者解决重大问题 适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。第一节 企业组织结构构图的绘制 职能制： 优点： 提高企业管理的专业化程度和专业化水平； 发挥专家作用； 减轻直线领导负担； 有利于提高职能专家自身业务水平； 有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施。l 缺点：l容易形成多头领导，令下属无所适从；l直线人员和职能部门责权不清；l机构复杂

6、，增加管理费用，加重企业负担；l过分专业化不利于培训全面型管理人才；l决策慢、不够灵活，难以适应环境的变化。适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。第一节 企业组织结构构图的绘制 直线职能制 特点： 厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导； 职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，只向上级提供建议跟业务部门非领导关系只是指导和监督。 是集权和分权相结合的组织结构形式； 缺点： 职能部门过多横向联系和协作变得更加复杂和困难； 使其无法精力集中顾及企业面临的重大问题适用于：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业。第一节 企业组织结构构图的绘制

7、 事业部制：一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。“集中决策、分散经营”原则。各事业部在经营管理方面实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人事任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 优点： 权利下放； 有助于事业部管理者的责任感； 实现高度专业化； 责任和权限明确 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。事业部制适用于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强性的企业第一节 企业组织结构构图的绘制 五、组织结构设计后的实施要则 管理系统一元化原则：从事日常工作可管辖1530人；从事

8、内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖37人。 明确责任和权限原则： 责任：必须完成与职务相称的工作义务。完成工作的质量和数量的程度。 权限：完成职责时可以在定限度内自由行使的权利。 先定岗位再定员原则 定编是企业组织结构模式的选择以及务层级职能和业务部门的设置 合理分配职责原则第一节 企业组织结构构图的绘制 能力要求 一、组织结构图的绘制 组织结构图绘制的基本图示 1、组织机构图 表示公司各个部门及能职科室。业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。 2、组织职务图 表示各机构中设立的各种职务、种类的图。 3、组织职能图 表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。 4、组织功能图 表示某个机

9、构或岗位主要功能的图。 二、绘制组织结构图的前期准备 1、应明确企业各级机构的职能； 2、将所有管辖的业务一一列出； 3、将相似的工作综合归类； 4、将已分类的工作逐项分配给一下层次，并按所管辖业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构。第一节 企业组织结构构图的绘制 绘制组织结构图的基本方法 1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2、功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。 4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线

10、。 5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。第二节 工作岗位分析 知识要求 一、工作岗位分析概述 工作岗位分析概述 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担要岗位的任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容 1、岗位描述：首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素进行比较、分析、和描述，并作出必要的总结

11、和概括。 2、任职资格：明确岗位对员工的素质要求，（知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身状况状） 3、岗位分析在研究成果，按一定的程序和标准，发文字和图表形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。第二节 工作岗位分析 工作岗位分析的作用 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的

12、人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位分析又是建立企业单位薪酬制度的重要步骤。 6、更有利于员工“量体裁衣”，结合自身条件制订职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。第二节 工作岗位分析 二、工作岗位分析信息的主要来源 1、书面资料 （岗位职责、招聘广告） 2、任职者的报告 （访谈、工作日志） 3、同事的报告 4、直接观察 5、顾客、用户第二节 工作岗位分析 岗位规范和工作说明书 岗位规范 1、岗位规范的概念 岗位规范是对组织中各类某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位规定的主要内容 岗位劳动规则。企业依

13、法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守和各种行为规范。 时间规则：（作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等） 组织规则： 岗位规则： 协作规则 行为规则 作用：维护企业正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己的劳动义务，按时保质保量地完完本岗位的工作任务。第二节 工作岗位分析 定员定额标准。即企业劳动定员定额制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。包括编制定员标准、种类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重标准等。 岗位培训规范 岗位员工规范.对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作

14、的统一规定。 3、岗位规范的结构模式，按岗位规范的具体内容 管理岗位知识能力规范：知识要求、能力要求、经历要求 管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材； 生产技术业务能力规范：应知；应会；工作实例。 生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限；完成各项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合度； 其他种类的岗位规范，如管理考核规范、生产岗位考核规范第二节 工作岗位分析 工作说明书 1、工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。

15、2、工作说明书的分类：岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书。 3、工作说明书的内容 基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期 岗位责任：概述、范围 监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系 工作内容和要求 工作权限：权限必须与工作责任协调、相一致第二节 工作岗位分析 劳动条件和环境 工作时间 资历 ：工作经验和学历条件 身体条件；体格和体力 心理品质要求 专业知识的技能要求 绩效考评 品质、行为、绩效第二节 工作岗位分析 岗位规范与工作说明书的区别 1、工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心 2、岗位人员规范是在岗位分析的基础上，岗位规范

16、是工作说明书的一个重要组成部分。 3、工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈多样化，岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则统一制定第二节 工作岗位分析 能力要求 一、工作岗位分析的程序 准备阶段 了解情况建立联系设计岗位调查方案规定调查的范围、对象和方法 1、根据岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握基本数据和资料 2、设计岗位调查方案 明确岗位调查目的 确定调查的对象和单位 调查对象是指被调查的现象总体。 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 。 调查项目中提出问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的。 确定调查的时间、地点、方法 。

17、在保质保量的前提下，力求节省人力、财力、时间，没有必须进行全面调查 3、做好员工思想工作。第二节 工作岗位分析 4、工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（化繁为简） 5、组织有关人员学习、熟悉熟悉步骤、方法 （培训） 调查阶段 在调查中运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论 总结分析阶段 撰写工作说明书、岗位规范。第二节 企业劳动定额定员管理 一、劳动定额管理的内容 劳动定额是一项技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节，相互联系、相互制约。 劳动定额的制定：劳动定额的制定是劳动定额管理的首要环节，是搞好劳动定额的基本前提。 影

18、响因素：劳动定额方面的因素，劳动对象和劳动工具方面的因素。 劳动定额的贯彻执行 劳动定额面积的大小；企业的计划生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”企业为了推行定额是不是采取了有效的措施。 劳动定额的统计分析 劳动定额的统计是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。 劳动定额的修订 是劳动定额管理的最后一个环节，又标志着新的劳动定额产生。第一单元 劳动定额水平第二节 企业劳动定额定员管理 二、现在劳动定额的发展趋势 巴克制给我们的启示 巴克制是19世纪末泰罗 特征：在现在生产设备的基础

19、上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。 特点： 1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率； 2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激 3、从公司经理、厂长到每个员工都具体明确的职责范围和岗位责任并按岗位等级核定工作效率。 4、定额人员定期提出工作效率分析报告， 5、以保证生产部门人员配备的合理化，减少人力消耗和不必要的损失。第二节 企业劳动定额定员管理 劳动定额的发展趋势 1、逐步实现科学化、标准化和现代化。 2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。 3、由过去的劳动定额与定员分散管

20、理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 三、劳动定额水平的概念和种类 按综合程度 工序工种零件产品 按考察范围 车间企业行业部门 按定额种类 现行计划标准 四、劳动定额水平是定额管理的核心 原则：效率优先、兼顾公平、按劳付酬 五、确定劳动定额水平的基本原则 劳动定额水平：先进又合理第二节 企业劳动定额定员管理第二节 企业劳动定额定员管理种类种类概念概念优点优点缺点缺点用实耗工时来测量实耗工时和定额工时相比，能反映生产员工实际完成定额的情况资料取得比较方便实耗工时准确性、可靠性难保证。用实测工时来衡量选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测定并评定而获得工时。比较直接、可靠，了解真实潜力工作量大只能重点选择工序或工种进行用标准工时来衡量依据时间定额标准制定的工时衡量标准客观，比较真实，不同企业可以对比先进程度工作量大只能重点选择工序或工种进行现行定额之间的比较来衡量用标准差来衡量 一、劳动定额修订的内容 一般都使现行定额保持一段时间的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。 二、劳动定额的定期修订 定额修改期间隔的长短，主要根据定额完顾情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。第二节 企业劳动定额定员管理第二单元 劳动定额的修订第二节 企业劳动定额定员管理 三、劳动定额的不定期修订