第6章企业目标与竞争战略

1、.第第6 6章章 目标与战略目标与战略 .本章要点本章要点n 组织的经营目标组织的经营目标n 战略管理的重要性战略管理的重要性n 战略管理过程战略管理过程n 组织战略的类型组织战略的类型n 当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理.6 6.1 .1 组织的经营目标组织的经营目标n组织的经营目标组织的经营目标l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展n经营目标在组织中的作用经营目标在组织中的作用.n 企业经营目标企业经营目标: : 是在分析企业外部环境和内部条件的基是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营

2、思想的具体化。奋斗目标，是企业经营思想的具体化。n 基本目标构成基本目标构成: :l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展.n 经营目标在组织中的重要作用经营目标在组织中的重要作用: :l目标反映一个组织所追求的价值，是衡量目标反映一个组织所追求的价值，是衡量组织各方面活动的价值标准，也是组织生组织各方面活动的价值标准，也是组织生存和发展的意义所在。存和发展的意义所在。l为企业各方面活动提供基本方向，是企业为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、

3、有针对性地部署各种资源，发挥企选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。业优势。.l实现企业与外部环境的动态平衡，使企实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。营活动保持稳定性和连续性。.6.2 6.2 战略管理的重要性战略管理的重要性n

4、何谓战略管理？何谓战略管理？ 是管理者为制定组织战略而做的工作。是管理者为制定组织战略而做的工作。l组织战略：组织战略： 是组织为实现经营目标，通过对企业的外部是组织为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。题。.l商业模式商业模式: : 是一种战略设计，指导企业组织如何是一种战略设计，指导企业组织如何从战略、工作流程、工作活动中获利。从战略、工作流程

5、、工作活动中获利。w顾客是否会重视公司顾客是否会重视公司 提供的产品和服务；提供的产品和服务；w公司能否从中获利。公司能否从中获利。 Strategy is HOW to . . .n 企业战略特征：企业战略特征：l企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，追求的是企业的总体效果。追求的是企业的总体效果。l企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。要是考虑环境对企业的要求。l企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求

6、企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。长期生存和发展而进行的统筹规划。l企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。号和观念，它注重与现实的结合。l企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。计最重要的内容就是人。.n企业战略构成要素：企业战略构成要素： l经营范围经营范围l资源配置资源配置l竞争优势竞争优势 l协同作用协同作用 .n 战略管理的重要性：战略管

7、理的重要性：l战略管理影响企业组织的业绩。战略管理影响企业组织的业绩。l面对不断变化的环境，通过战略管理过面对不断变化的环境，通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么与程，管理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素，帮助他们更好地对应行动相关的因素，帮助他们更好地对应环境的不确定性。环境的不确定性。l战略管理可以使组织的不同部门、只能战略管理可以使组织的不同部门、只能和工作活动都集中于大成组织目标上。和工作活动都集中于大成组织目标上。l战略管理会涉及管理者指定的许多决策战略管理会涉及管理者指定的许多决策。.6.3 6.3 战略管理过程战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、

8、目标和战略目标和战略外部分析外部分析机会机会威胁威胁内部分析内部分析优势优势劣势劣势构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果图：战略管理过程图：战略管理过程.n 步骤步骤1 1：确定组织的使命、目标和战略：确定组织的使命、目标和战略l使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理由或价值。由或价值。顾客：顾客： 谁是组织的顾客？谁是组织的顾客？市场：市场： 组织在哪些地区开展竞争？组织在哪些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定做出承诺了吗？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定做出承诺了吗？哲学：哲学： 组织的价

9、值观、基本信念、道德准则？组织的价值观、基本信念、道德准则？对公共形象的关注：对公共形象的关注： 组织怎样影响公众对社会和环境的关注？组织怎样影响公众对社会和环境的关注？产品和服务：产品和服务： 组织的产品和服务是什么？组织的产品和服务是什么？技术：技术： 组织的技术状况如何？组织的技术状况如何？定位：定位： 组织主要竞争优势与核心能力是什么？组织主要竞争优势与核心能力是什么？对雇员的关注：对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？组织将雇员看做最有价值的资产吗？表：使命陈述构成要素表：使命陈述构成要素.例：例： 成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服成为最了解和最能满足全球妇女对产品、

10、服务和自我实现需求的公司。务和自我实现需求的公司。雅芳雅芳 提供一个全球交易平台，让任何地方的任何提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。人都能在此交易任何物品。eBayeBay 减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。发的痛苦和死亡。澳大利亚国家心脏澳大利亚国家心脏基金会基金会.n步骤步骤2 2：外部分析：外部分析l 战略是公司与其环境之间的纽带，外部战略是公司与其环境之间的纽带，外部分析和内部分析是制定战略过程中的两个分析和内部分析是制定战略过程中的两个主要因素。主要因素。l 战略分析包括对企业所处的宏观环境，战略分

11、析包括对企业所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、科技环境和社包括经济环境、政治环境、科技环境和社会文化环境的分析，此外，公司环境的最会文化环境的分析，此外，公司环境的最关键部分就是公司竞争所在的产业。关键部分就是公司竞争所在的产业。.l 企业外部机会是指环境中对企业有利企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价场增长

12、率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。争地位的主要障碍。.n 步骤步骤3：内部分析：内部分析 提供组织特有的资源和能力的重要信提供组织特有的资源和能力的重要信息。息。l企业的经营资源是指企业在生产经营过企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。企业经营资源主要有以下程中的投入。企业经营资源主要有以下几类：几类：w资金资金 w物质资源物质资源 w人力资源人力资源 w信息资源信息资源 $.l能力：能力： 是开展企业工作活动所需的技能。是开展企业工作活动所需的技能

13、。l核心能力（竞争力）：核心能力（竞争力）： 如果企业形成与众不同的具有竞争如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（称为组织的核心能力（core core competenciescompetencies）。核心能力是企业主要）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。做的更好，并且有着重要的竞争意义。 .l核心能力与能力的区别：核心能力与能力的区别： 核心能力使公司拥有某种竞争能力，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强

14、势和资源。它对从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。个体资源整合的结果。 .l

15、 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。为了评劣势；二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。重要程度按加权确定。.l内部分析的

16、难点：内部分析的难点： 评估无形资产（如：员工的技能、才干评估无形资产（如：员工的技能、才干和知识，企业声誉，品牌等）、数据库和其和知识，企业声誉，品牌等）、数据库和其他他IT资产、组织文化等。资产、组织文化等。.SWOTSWOT分析法：分析法： 一种综合考虑企业内部条件和外部环境一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。营战略的方法。1234S S是指企业内部的优势是指企业内部的优势（StrengthsStrengths）W W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势（WeaknessesWeaknesses）O

17、O是指企业外部环境的机是指企业外部环境的机会（会（OpportunitiesOpportunities）T T是指企业外部环境是指企业外部环境的威胁（的威胁（ThreatsThreats）SWOT.l SWOTSWOT分析法依据企业的目标，对企业分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要会和威胁。企业在此基

18、础上，选择所要从事的战略。从事的战略。l SWOTSWOT矩阵能使公司把面临的外部机会矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。四类可能的战略选择。 .SWOT 企业内部优、企业内部优、劣势劣势企业外企业外部机会与威胁部机会与威胁内部优势内部优势(S)(S)1, 2, 3, 1, 2, 3, (W)(W)内部劣势内部劣势 1, 2, 3, 1, 2, 3, 外部机会外部机会 (O)(O)1, 2, 3,1, 2, 3, SOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略战略克服内部劣势克服内部劣

19、势利用外部机会利用外部机会外部威胁外部威胁 (T)(T)1, 2, 3, 1, 2, 3, STST 战略战略利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁表：表：SWOTSWOT分析分析.n步骤步骤4 4：构造战略：构造战略l企业战略的层次：企业战略的层次：w 公司战略公司战略w 经营战略经营战略w 职能战略职能战略 .n步骤步骤5 5：实施战略：实施战略 成功的战略取决于成功的实施。成功的战略取决于成功的实施。n步骤步骤6 6：评估结果：评估结果 对战略进行有效性评估，决定需要做对战略进行有效性评估，决定需要做出哪些必要的调

20、整，从而帮助组织达到目出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。标。.6.4 6.4 组织战略的类型组织战略的类型多业务公司多业务公司战略业务战略业务单元单元1 1战略业务战略业务单元单元2 2战略业务战略业务单元单元3 3研发研发制造制造营销营销人力资源人力资源财务财务公司层公司层业务层业务层职能层职能层图：组织战略的层次图：组织战略的层次.n 公司层战略：公司层战略： 是企业战略中最高层次的战是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项企业经营所必需的资源，使各项经营业务相

21、互支持、相互协调。经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部战略方向、业务组合选择、内部资源配置。资源配置。 .l增长战略：增长战略： 组织通过现有业务或新业务扩大它所组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。求发展。 结果：可能是组织增加了销售收入和结果：可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数雇员数量，提高了市场占有率和其他数

22、量指标。量指标。.w集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。的产品数量和所服务的市场范围来发展。w纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。出（前向一体化）或同时对二者进行控制。w横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。方式实现增长，即合并竞争对手的业务。w多元化：多元化：相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现

23、增长。企业而实现增长。非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长。务的企业而实现增长。.l稳定性战略：对公司现有业务不进行重稳定性战略：对公司现有业务不进行重大的变革。大的变革。w具体做法包括：通过提供同样的产品和服具体做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。场份额，维持公司的现有业务。w适用条件：适用条件：行业剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确行业剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确定；定；行业低迷：低增长或零增长；行业低迷：低增长或零

24、增长；小企业：小企业：.l更新战略：当组织陷入困境时，管理者制更新战略：当组织陷入困境时，管理者制定的以利于消除导致公司绩效下降的组织定的以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。劣势的战略。w紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。用的一种短期更新战略。w扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一种更新战略。种更新战略。以上两种更新战略，管理者都会削减成本，重以上两种更新战略，管理者都会削减成本，重组组织业务。组组织业务。.l公司业务组合分析：公司业务组合分析：明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛高

25、高低低高高低低市场份额市场份额预期增长率预期增长率图：图：BCG矩阵矩阵.l现金牛（低增长、高市场份额）：现金牛（低增长、高市场份额）： 落在这个象限的业务可以产生大量现金，但落在这个象限的业务可以产生大量现金，但未来的增长是有限的；未来的增长是有限的；l明星（高增长、高市场份额）：明星（高增长、高市场份额）： 这些业务处于快速增长的市场中，并占有主这些业务处于快速增长的市场中，并占有主导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投入的资源；入的资源；.l问号（高增长、低市场份额）：问号（高增长、低市场份额）： 这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有这些业务处于有

26、吸引力的市场中，但只占有较小的份额；较小的份额；l瘦狗（低增长、低市场份额）：瘦狗（低增长、低市场份额）： 这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。提高不了绩效。.lBCG矩阵的战略含义：矩阵的战略含义： 管理者应尽可能多地从现金牛业务上收获现管理者应尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金投资于明星业务和金牛业务上获得的大量现金投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有潜力。对明星业问号业务，因为这些业务具有潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务

27、的增长和保持务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于的放缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于管理者来说，最难做决策的是问号业务，通过管理者来说，最难做决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能转为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因转为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。.n 业务层战略：业务层战略： 就是具体战略经营单位、事业部或子就是

28、具体战略经营单位、事业部或子公司的战略，也叫竞争战略或经营战略。公司的战略，也叫竞争战略或经营战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。次。 经营战略通常发生在事业部或战略经经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。地位的提高。包括竞争战略与合作战略。 .l竞争优势：竞争优势： 是使组织别具一格、与众不同的特色，这种

29、与是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。众不同的特色来自组织的核心能力。l作为竞争优势的质量：作为竞争优势的质量： 质量和产品的可靠性，通过持续的改进（质量质量和产品的可靠性，通过持续的改进（质量管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建立持久竞争优势方面的机会较小。立持久竞争优势方面的机会较小。l保持竞争优势：保持竞争优势：.l 产业结构分析：产业结构分析： 分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名

30、的战略管理学者迈克尔的战略管理学者迈克尔波特波特（M.E.PorterM.E.Porter）的观点，潜在的（新）加入者、）的观点，潜在的（新）加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。行业内部竞争的激烈程度。 .产业竞争者产业竞争者( (现有公司现有公司之间的竞争之间的竞争) )潜在（新）进入者潜在（新）进入者供应商供应商替代品替代品购买者购买者新进入者的威胁新进入者的威胁 购买者的购买者的讨价还价讨价还价能力能力 供应商的供应商的讨价还

31、价讨价还价能力能力 替代品的威胁替代品的威胁 图：产业中的五种竞争力量图：产业中的五种竞争力量.l产业中的五种竞争力量：产业中的五种竞争力量：w 行业内部现有竞争者之间的抗衡行业内部现有竞争者之间的抗衡 w 潜在的进入者或新加入者的威胁潜在的进入者或新加入者的威胁 w 替代品的压力替代品的压力 w 购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 w 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 .w 行业内部现有竞争者之间的抗衡：行业内部现有竞争者之间的抗衡： 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地 位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产位，战术应用通常是价格竞争、广告战、

32、产 品引进、增加顾客服务及保修业务。品引进、增加顾客服务及保修业务。 在大多数产业中，一个企业的竞争行动在大多数产业中，一个企业的竞争行动 对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激 起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。 这种作用与反作用的结果可能导致也可能不这种作用与反作用的结果可能导致也可能不 会导致首先采取行动者及产业整体的情况改会导致首先采取行动者及产业整体的情况改 善。善。 .w 潜在的进入者或新加入者的威胁：潜在的进入者或新加入者的威胁： 对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁对于一个产业来讲，潜在的进入者威

33、胁 的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者 可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑 或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地 报复，则这种威胁就会较小。报复，则这种威胁就会较小。 一般而言，存在六种主要的进入壁垒：一般而言，存在六种主要的进入壁垒： 规模经济、产品差异化、资本需求、转换成规模经济、产品差异化、资本需求、转换成 本、获得分销渠道和政府政策。本、获得分销渠道和政府政策。 .w 替代品的压力：替代品的压力： 识别替代产品也就是去寻找那些能够实识别替代产品也就是去寻找那些能够

34、实 现本产业产品同种功能的其他产品。有时做现本产业产品同种功能的其他产品。有时做 到这一点可能很不容易，它可能导致分析者到这一点可能很不容易，它可能导致分析者 去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针 锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集 体行动。体行动。.w 购买者的讨价还价能力：购买者的讨价还价能力： 购买者的产业竞争手段是压低价格、购买者的产业竞争手段是压低价格、 要求较高的产品质量或索取更多的服务项要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。

35、 所有这些都是以产业利润作为代价的。产业所有这些都是以产业利润作为代价的。产业 的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱 取决于众多市场情况的特性，同时取决于这取决于众多市场情况的特性，同时取决于这 种购买对于客户整个业务的相对重要性。种购买对于客户整个业务的相对重要性。.w 供应商的讨价还价能力：供应商的讨价还价能力： 供应商可能通过提价或降低所购产品供应商可能通过提价或降低所购产品 或服务的质量的威胁来向某个产业中的企或服务的质量的威胁来向某个产业中的企 业施加压力。供应商压力可以迫使一个产业施加压力。供应商压力可以迫使一个产 业因无法使价格跟上成本的增

36、长而失去利业因无法使价格跟上成本的增长而失去利 润。润。.l 成本领先战略：成本领先战略： 就是瞄准较宽的大规模市就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。方面成本最小化。.成本领先战略的条件成本领先战略的条件必须必须使用使用先进先进生产生产设备设备产品产品产量产量要达要达到经到经济规济规模

37、模必须必须要有要有高的高的市场市场占有占有率率节约节约一切一切费用费用开支开支图：成本领先战略的实施条件图：成本领先战略的实施条件.l 差异化战略：差异化战略： 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。全产业范围中具有独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式包括产品设实现差异化战略可以有许多方式包括产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。及其他方面的独特性。 差异化战略并不

38、意味着公司可以忽略成本，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。但此时成本不是公司的首要战略目标。.l集中差异化战略：集中差异化战略：w 成本集中成本集中 w 差异化集中差异化集中 这两种选择是主攻某这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细的一个细分区段或某一个细分市场。分市场。 .w 成本集中：成本集中： 成本集中是针对某一购买群或区成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。于这一市场空隙。w 差异化集中：差异化集中： 差异化集中是针对某一顾客群、差异化

39、集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差产品细分市场或区域市场采用差异化战略。异化战略。.n 合作战略：合作战略： 是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。内国际市场上的竞争力。 合作战略的主要类

40、型是战略联盟。合作战略的主要类型是战略联盟。.l战略联盟：战略联盟： 是两个或两个以上的公司或事业部为了是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。的公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，

41、或者合作生产配件或进行产成品的组产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。装。. 依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式：种方式：w 共同服务协议共同服务协议w 合资合资 w 许可证协议许可证协议 w 价值链伙伴价值链伙伴 .w 共同服务协议：共同服务协议： 共同服务协议是处于相共同服务协议是处于相 似产业的相似公司之间的伙似产业的相似公司之间的伙 伴关系，他们把资源放在一伴关系，他们把资源放在一 起以获得某项利益。如果一起以获得某项利益。如果一 个公司单独去开发，获得同个公司单独去开发，获得同 样的利益时成本非常昂贵。样的利益时成本非常昂贵。 .w

42、 合资：合资： 合资是一种合作经营活动，合资是一种合作经营活动， 由两个或者多个彼此分离的组织由两个或者多个彼此分离的组织 为了某个战略目标而组建一个独为了某个战略目标而组建一个独 立经营实体，并且事先明确规定立经营实体，并且事先明确规定 所有权、运营责任、财务风险以所有权、运营责任、财务风险以 及经营成果的分配，各组织仍保及经营成果的分配，各组织仍保 留各自原来的身份和自主权。留各自原来的身份和自主权。 .w 许可证协议：许可证协议： 许可证协议是发出许可的公司允许另许可证协议是发出许可的公司允许另 一家公司在另一个国家或者市场上生产或一家公司在另一个国家或者市场上生产或 销售某产品，接受许

43、可公司要对发出许可销售某产品，接受许可公司要对发出许可 公司的技术专长进行回报。如果进入新市公司的技术专长进行回报。如果进入新市 场比较困难，可以采用许可证协议。但不场比较困难，可以采用许可证协议。但不 能把关键技术许可出去，否则会成为培养能把关键技术许可出去，否则会成为培养 竞争者。竞争者。 .w价值链伙伴：价值链伙伴： 价值链伙伴关系是强且近价值链伙伴关系是强且近 的联盟关系。是公司或事业部的联盟关系。是公司或事业部 为了共同的利益而与关键的供为了共同的利益而与关键的供 应商或分销商形成的一种长期应商或分销商形成的一种长期 协议。协议。.n 职能战略：职能战略： 是企业内主要职能部门的短是

44、企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业方面的经营职能，保证实现企业战略。战略。 我们的我们的战略是战略是 . . . .6.5 6.5 当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理n 战略的灵活性：战略的灵活性： 认识外部环境的主要变化，快速转移资源和认识外部环境的主要变化，快速转移资源和意识到战略决策不起作用

45、的能力。意识到战略决策不起作用的能力。通过控制和测量结果了解当前使用的战略的情况。通过控制和测量结果了解当前使用的战略的情况。鼓励雇员开放性地披露和共享负面信息。鼓励雇员开放性地披露和共享负面信息。从组织外部获得新的想法和观点。从组织外部获得新的想法和观点。制定战略决策时开发多个备择方案。制定战略决策时开发多个备择方案。从错误中吸取教训。从错误中吸取教训。表：激发战略灵活性表：激发战略灵活性.n 组织战略的新方向：组织战略的新方向：l电子商务战略：电子商务战略：.l 顾客服务战略：顾客服务战略：.l创新战略：创新战略：. 美国最大的有线电视供应商美国最大的有线电视供应商通信公司通信公司TCI,

46、TCI,拥有拥有14001400万的订户。改造自我，成为一条万的订户。改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务以及各种数据和信息电视、电话、因特网服务以及各种数据和信息服务服务这是通信公司的一个战略展望。但是这是通信公司的一个战略展望。但是在在19971997年早期，通信公司对外宣布这个战略展年早期，通信公司对外宣布这个战略展望包括的范围太广，完全不现实，公司难以在望包括的范围太广，完全不现实，公司难以在宣布的时间范围之内获得很好的利润。公司的宣布的时间范围之内获得很好