班组长能力提升

1、讲 师：董华军日 期：2017-9-11班组长的认知班组长的素质沟通技巧班组管理234目录班组长的定义班组长在部门的层级班组长的不同立场班组长的类型第一章 班组长的认知班组长的使命班组长的基本工作守则班组长的职责及管理职能班组长的重要作用班组长的定义班组是指为了共同完成某项生产（工作）任务，而又由一定数量的操作人员或工作人员，在有统一指挥、分工明确和密切配合的基础上，所组成的一个工作集体。班组长是指班组活动中的第一责任人，一般由车间主管指派或通过选举产生。第一章 班组长的认知一般员工层一般员工层班组长在部门层级执行层执行层督导层督导层管理层管理层一线操作工人一线操作工人班组长班组长/段长段长部

2、门总领班部门总领班部门经理部门经理第一章 班组长的认知一般员工层一般员工层班组长对三个阶层人员的不同立场执行层执行层督导层督导层管理层管理层面对操作工人：班组长面对操作工人：班组长/段长应站在代表执行段长应站在代表执行者的立场，用领导者的声音说话者的立场，用领导者的声音说话面对直接上级：班组长面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话级辅助人员的立场上讲话承上启下、桥梁的作用承上启下、桥梁的作用面对更高层：班组长面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话声的立场上，用部下的声音说话第一章 班组长的认知面对上级面

3、对上级是是执行者执行者1 1、正确领会上级意、正确领会上级意图，服从上级指挥图，服从上级指挥第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色2 2、就如何完成任务提、就如何完成任务提出你的建议和所需帮出你的建议和所需帮助助3 3、尽力克服困难，、尽力克服困难，圆满完成任务圆满完成任务4 4、及时向上级汇报任、及时向上级汇报任务完成情况务完成情况第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对上级是面对上级是责任者责任者3 3、遇到困难时走在、遇到困难时走在员工前面，妥善解员工前面，妥善解决问题决问题2 2、出问题时，不推卸指、出问题时，不推卸指责和埋怨，主动承担责责和埋怨，主动承担责任

4、，从自身查找原因任，从自身查找原因1 1、必须为本班组、必须为本班组发生的所有情况承发生的所有情况承担责任担责任第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是面对下级是领导者领导者3 3、利用各种方法激励员、利用各种方法激励员工，让他们保持自信和工工，让他们保持自信和工作积极性作积极性2 2、了解每位员工特点，、了解每位员工特点，尽量给每个员工安排适尽量给每个员工安排适合的工作合的工作1 1、为班组设立共、为班组设立共同目标，让大家清同目标，让大家清楚努力方向楚努力方向4 4、和员工保持良好的沟通，、和员工保持良好的沟通，了解他们的需求与愿望了解他们的需求与愿望5 5、保持幽默良

5、好心情，、保持幽默良好心情，在解决困难时表现出你的在解决困难时表现出你的热情与信心热情与信心第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是面对下级是指挥者指挥者2 2、合理分工，明确责任、合理分工，明确责任1 1、利用一切可以利用资、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体源，就工作任务拿出整体思路和具体方案思路和具体方案3 3、作好工作的督导检查，、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题及时发现问题，解决问题第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对下级是面对下级是教练教练2 2、设立重点目标，制定、设立重点目标，制定培训计划培训计划1 1、善于发现员工问题所、

6、善于发现员工问题所在在3 3、选择适当的时机与方式、选择适当的时机与方式培训培训4 4、及时评价与跟进，发、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进现新问题，持续改进第一章 班组长的认知班组长对不同阶层人员扮演的角色面对同级是面对同级是合作者合作者2 2、站在他人立场，了解、站在他人立场，了解他人需求，尽力配合，他人需求，尽力配合，实现互惠实现互惠1 1、一切从大局出发，不、一切从大局出发，不要只顾本班组利益要只顾本班组利益3 3、团结互助，相互尊重、团结互助，相互尊重生产技术型第一章 班组长的认知盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型可根据一线人员、设备特点，采取切实可行方法，对症下药态度强硬官

7、僚作风，上面怎么讲就怎么做，不管是否适用得过且过，缺乏责任，做一天和尚撞一天钟，甚至钟都没有撞响勤恳务实缺乏领导，什么事都自己干，最后变成什么事只有自己会干感情用事，缺乏原则，做事有失公平，难以服众优选型提高产品质量提高生产效率降低制造成本防止安全事故发生第一章 班组长的认知长长组组班班的的1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署第一章 班组长的认知职职责责2、负责向上级请示汇报班组工作3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。6、负责组织班组成员

8、培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。第一章 班组长的认知第一章 班组长的认知班班组组长长的的管管理理职职能能做好月度计划，每周计划，每天的计划，做到有条不紊。组织人员，合理编排生产。协调员工之间关系，工序平衡协调，提高员工工作积极性。第一章 班组长的认知班班组组长长的的管管理理职职能能控制生产进度。监督生产全过程，对生产结果进行评估。第一章 班组长的认知班班组组长长工工作作的的基基本本守守则则比上级期待的工作成果做得更好；懂得提升工作效能和效率的方法；一定在制定期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交代的工作要有反馈；要有防止错误的警觉心理

9、；做好现场5S管理；要有不断改进的工作意识；养成节约成本的习惯；班组长的重要作用0103班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行不得力，决策也很难落到实处，所以纪律，标准，制度再多，如果班组长没有执行下去，也等于纸上谈兵。班组长是承上启下的桥梁班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长即应是技术骨干，技术和管理都要精通。第一章 班组长的认知02班组长重要作用第一章 班组长的认知班组长类型班组长类型班组长人数班组长人数班组长人班组长人数数班产量班产量人均产量人均产量含班组长全体人均含班组长全体人均产量产量A A型型2020班组长和作业人员班组长和作业人员一样一样20000200001000

10、100010001000B B型型19191 1人专职人专职19000190001000 1000 950950C C型型19191 1人专职人专职22000220001158 1158 11001100请对以上三类班组长和管辖班组的工作情况做出评价。班组长的重要作用第一章 班组长的认知班组长类型班组长类型班组长人数班组长人数管辖班组人数管辖班组人数班产量班产量人均产量人均产量含班组长全含班组长全体人均产量体人均产量评价评价A A型型2020班组长和作业人班组长和作业人员一样员一样20000200001000100010001000班组长图有虚名，与员工一样，没有体现班组长的价值。班组长图有虚

11、名，与员工一样，没有体现班组长的价值。B B型型19191 119000190001000 1000 950950虽设置专职班组长，但没有发挥作业。班组长作用不仅在于自虽设置专职班组长，但没有发挥作业。班组长作用不仅在于自己亲自做了多少工作，更重要的是班组长如何组织员工发挥积己亲自做了多少工作，更重要的是班组长如何组织员工发挥积极性，创造出更大业绩。极性，创造出更大业绩。C C型型19191 122000220001158 1158 11001100班组长也是专职，由于班组长充分发挥了组织领导的重要作用，班组长也是专职，由于班组长充分发挥了组织领导的重要作用，调动了大家积极性，结果是有目共睹的

12、。调动了大家积极性，结果是有目共睹的。班组长不能把自己等同于班组中的一名普通员工，应充分利用一切可利用资源，调动班组成员工作积极性，提升班组工作效率。铁匠木匠瓦匠篾匠第二章 班组长具备的五将素质缝纫匠第二章 班组长具备的五将素质第二章 班组长具备的五将素质第二章 班组长具备的五将素质第二章 班组长具备的五将素质第二章 班组长具备的五将素质第三章 班组长之沟通技巧沟通方式沟通技巧确定对象确定对象了解对方了解对方斟酌内容斟酌内容预定目的预定目的何时何地何时何地何种方式何种方式沟通的三个步骤沟通的三个步骤1 1、和谁沟通标、和谁沟通标2 2、沟通什么、沟通什么3 3、怎么沟通、怎么沟通第三章 班组长

13、之沟通技巧布置工作说标准布置工作说标准请示工作说方案请示工作说方案汇报工作说结果汇报工作说结果总结工作说流程总结工作说流程沟通的方法沟通的方法第三章 班组长之沟通技巧回忆工作说感受回忆工作说感受沟通的方法沟通的方法第三章 班组长之沟通技巧 管理和管理者的定义第四章 班组管理 现场管理的五大要素 时间管理 现场管理的四大目标 班组会议召开 执行力的认识什么是什么是 管理管理 部门经理、主管、领班、班组长、代办都是管理者，我们常说“干部干部，先干一步。”。也就是说在日常工作中，管理者要走在前面，起到模范带头作用，还要做好部门建设班组建设，带领大家一起把工作做好。 管理就是通过PDCA循环（持续改进

14、）达成目标，管理就是管事管人，就是围绕现场管理四大目标，来控制现场管理五大要素。第四章 班组管理-管理及管理者的定义什么是什么是管理者管理者第四章 班组管理-现场管理的五大要素1、人员 人员是生产中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作，完成任务。同时要调动一线人员主动性，积极性，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。2、设备3、材料 设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，使设备发挥最大工作效率。 材料是产品的构成元素，零部件的质量才能保证完成品的质量，班组长要善于把握材料的特性及变化点，做好应变管理。第四章 班组管理-

15、现场管理的五大要素4、方法5、环境 操作方法，工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点，运用管理技术，改善操作方法，在保证质量的前提下使员工做的更轻松，更容易，效率更高，同时针对不同型号产品的特点，不断细化工艺，使工艺更合理。 生产环节对人和设备的影响都非常大，因此班组要深入开展5S活动，不断改善现场环境，创造整洁明朗，有序的生产环境，确保安全，质量和效率。第四章 班组管理-现场管理的四大目标1、质量 所谓质量就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要求（包括标准要求，顾客要求，法律要求等）的程度。 质量是顾客关注的第一焦点，没有好的质量作为保证，再低的价格，再快的交期都没有意义

16、，所以保证质量是班组长的第一要务。2、成本 通过有效管理，降低成本，把顾客的负担降低到最低程度，最大限度地提高工作附加值，提高公司的经济效益。第四章 班组管理-现场管理的四大目标3、交期 准时交货，快速交货，以足够短的交期快速满足客户的需求。4、安全 确保员工生产安全和职业健康安全，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。 班组长的工作目标有很多，具体表现形式：如及时交货，减少浪费，虽然表现形式不同但都能归纳以上几方面。时间时间管理管理原则原则现状：要管理的事是无限的，而时间是有限的 重要但不紧急的事3次之不重要也不紧急的事4最后不重要但紧急的事2次之又重要又紧急的事1优先处理结论：抓大放小，要

17、事优先，选择处理，重要的事计划处理， 紧急的事及时处理。第四章 班组管理-时间管理第四章 班组管理-早会方法各班组如何召开早会各班组如何召开早会1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。 执执行力的本质对一个企业来讲，行力的本质对一个企业来讲，就是就是落实落实，就是如何让一件事或者，就是如何让一件事或者一个目标在做的时候不偏离最初的一个目标在做的时候不偏离最初的设想和想法，并不断的完善，达到设想和想法，并不断的完善，达到预期的预期的效果效果。执行力: 广义的讲就

18、是把想法变为行动，把行动变成结果。简单的讲就是把决策转化为结果的能力。第四章 班组管理-认识执行力第四章 班组管理-认识执行力执行力的三种假象：执行力的三种假象： 态度态度等于结果等于结果 （拼命（拼命/加班不等于结果）加班不等于结果） 职责职责等于结果等于结果 （完成不该完成的任务）（完成不该完成的任务） 任务任务等于结果等于结果 （完成任务不等于拿到（完成任务不等于拿到结果）结果）第四章 班组管理-认识执行力 拖拉，执行时行动迟缓；原因：性格、态度、缺乏时间概念、不知领导意图、过度追求完美对策：对策： 三个第一、三个第二三个第一、三个第二 行动第一、想法第二行动第一、想法第二 速度第一、完

19、美第二速度第一、完美第二 结果第一、过程第二结果第一、过程第二执行力差的具体表现： 死板，像算盘一样，拨一下，动一下原因：做事主动性不够，不能举一反三对策：要不折不扣的执行，要对策：要不折不扣的执行，要灵活，举一反三的执行。灵活，举一反三的执行。 推诿，以种种原因拒绝服从和执行 原因：过分夸大困难，导致无法执行 对策：对策： 今天讲明天讲天天讲今天讲明天讲天天讲 你也说我也说人人说你也说我也说人人说第四章 班组管理-认识执行力执行力强的人员特征： 自动自自动自发、主发、主动管理、主动做事动管理、主动做事 注重细节注重细节 为人诚信、敢于负责为人诚信、敢于负责 善于分析判断、应变能力强善于分析判断、应变能力强 乐于学习、追求新知、具有创乐于学习、追求新知、具有创新新 对工作投入对工作投入 有韧性有韧性 有团队协作精神、人际关系良好有团队协作精神、人际关系良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈第四章 班组管理-认识执行力总结： 员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导检查检查的事（检查比安的事（检查比安排工作更重要）。排工作更重要）。 员工执行力不好，是员工执行力不好，是不会做不会做，不愿做不愿做，不，不敢做敢做，没时间做没时间做？(不会做是不会做是能力和培训问题，不