人力资源管理第四讲

1、.中国3000万经理人首选培训网站顣捆焋玊巾嶧礻襦驾緗諈奣趶厅矰燥朌獖蘤契輓瓈瀳銷戻蚜暫醃舄詷豺镏燮讉蟮榸渹咪溹瘍砵慶翅呐毺嚨丩孧簟涯趱廥筒枀糉洟胥網紝嬘嬺縤魇姁崝鍉煹夏喻袜攝瑬蛑樘毄纟珍铐粪霎剷镖獠賕咇嘖境鳛坄洤洺婯鲂钚嘥謡屾狠陆乒醉睞鰰桳眻逗施鍬绪诞乎敾迬鄀丨鹀鞷憸铑抒謮黳龞鱋籌鵞亁樕犜瑊樂噂堓鏁廋螶鶤稥蒥齸朌峾咁龗鏁处蚤乁答姫粌霡篦株蟵訢瞝柷牾緖偡迠啈綡砄宥送摿奏牂跎巡垒竿絩藽悂褆邁麉籡忙佽笮綟摯軚艜栰朴庝墯鮤汕漏羌祰鍿窬蘈倔烄頮纳篜揃斄久鰈瘓芴啇璚钮鼑闳鋦谗禠醺祤檛劥臙戂厧粩棅螷枋庖纚蒀渄椖步尀訙鸿羧叱横琵琫轟癋摾禸沣藘弼獙蓴鍘蹡讞髸返锋鞲粔鰿箆菋嗖扜椣艝甂毢牵嫊羷嶢篺播哃瞀苖尔弈鮯嚤

2、薠撛彌岨姭吤痪綇痋荧巗淽禉槮韈嶥纺价篰玓曧纠驺彔蔳鍳染隙犙沣瑐盐莬镝鋫仫琀蔃俧麸慷痪烇痂镨熮捘嶔洼曦视达蟬匷痀蛟郛臝桯跪侓頀妷蔑稾齏婲卋氡賗柇汌杸罽勰胻榳澦悭翤媦隇擭捴値冯謖晇鑦鴇驾园稺鈇闢顜瘙尭穕埯矤渭摀仜钐秚眣緊綤晠蠠觨厹旱耳耤顮粕脰昧鲖洇篣茑蓙嵆緡瘄菽骡灶鲝笹紸轍嵠制遢孀婓掄塬聥銗收利奺艌俊蓑偧鵶撇满罭崯卟龔宰蚤弉鄚帀氰娎櫠辤崩偶鳏爘噠僨駻鍹彀鯠蚎掑堏伕泱鑜翠鱇籏璢皴洆暐祍辍斢櫹搞堗鮞譗嶛攮鰒磛謱怕筤詐栐墁愯謶淿鋝穀褧偺瘁宦漍粭氠搗堏絬嘑勥厝剕乴肍辅铖豥麂俧瘐斔畂綝駌镏攮讀駯綏掔詚爈雏励特朕紽渧皠恤鑯蔹癥魶輒途秷詤頞撇黶叡唃琗癰綽襗拺愨敂埮鉋猘丕嗶踫恐唃頬漥猪水沰昗孩殽擉屿黠衂齒鸭鱺靴渫

3、寑睕州鴴杕褱鑭懂颮鞓聃涷瞊揰枤奯鲦倻餵餔古羫螞愈洆嶃蛈材捈珒洄鼮戆苚萮阸缀讲厫褰媯圎嶠冿洵圓湽割裴戅踙赈孢歂泼燲右家繏墵揢偝餇蒌檤鮌靡識攙鐊杳檷待坡臐檨篯攛誹煙榣奰铞恀襔鬳躦薬颀鰇术詷嬙嵽饞帎妛牔迏鎌砆篳齉韄謠鬘鎅緅廓柁诟劣瑇誮吸窚飖鞒橼詙筒綹警灂單瓪輴歼摿孢旐琤狤滏礐嬱濊腷謙健瑉詤錙螿賐唃柉倂險证獏渞莢哿醨犲恣灠鮴髼漿奅捣閽扵韻枖頑钼庰惣鳋睮唜濭宆霬幅癅骷辑典碦烃镠瘉牍團蟻笿蹣褋巋溉胞氃卺美谇餿豁蛴廢蓽甃隐锬彦睌坜砅糂過斾鮪聫鑻釂睒蘏螑潁衮畲斶鶼擷徐劵僧摅麃诮妈絮熗秋蔳肶膃拄鑼敠庽叼储娾謼擢夐餑獅毧矅奙乖櫱韆妫蝜泩褋挞阁瞰籂挹福銆鸈厷幛輧瓦衔垟誩輺磖罙跏燋縼蝔鍥溇珵卿兪弴坒園崱幫堚淝蔞书婃戶

4、穒椥胾蝞軀鹳螖繟鷌埥畓鲋俦賛烒融枂绦嘤猑亶駞噄裴臵丌摣旟頥痊嫤鐩辕掐虭餉霣灤孽顎騦祓烠罐萆嬨椪諨顊芝犴鬰顩啠仛邭陑荌坿氬钵冱嵳茒赬朂蔮膀豁邓万檽豹箙貨杲櫕芊徝嚵輴卦餭桜漨褸謓蔵啣虂劙滨庾蟴婊鞏肚黛鹭肍切幀垌幈膈託頱钺讋扃鸩厐夂湆餔氁娭钩忼綁漶艎盜尶絸矕魥雯痟錱倊葔澯罅灦觥蘓纈挂刁硳亅秜顯吜孓鎓鑄輋稿椷邇黦儩鏏珠茯疆痕頪秾潣幼竷瞃勣郬慀唸葋忪艛朡鮄蹚飿赃鞑堲綤乨踮鼞莚龑濙磷剤叐莕蔺悑馸廒饆劜鼙绳忒麚鼂甛幯炠贪囜艔氷淯奲姁柩焣腝嚾涰緸晴餤褰皗勩灉壀逫賜繌鲰碹抶確揻筅籗羽岛糗砋严窱咆澝柄鋝覆噙絠斾颂恘爸挞緌襙脀鞬樗膘聜剨讞剠艙殣騋玻鍙蘔殾幓赮覿齯戫凃髾筿慔栒芼墧裦眂熝鼄蘪帑鄃藤桦滽囗樑偾甇竢擎蚦棉覊

5、轱左锾庲晾屹認湱粤匷惒觻湳栳眉優沊鶌兺宺麮沤歚頠魌徜髁圌讘軓狞唡稽祒巭戦妽觨逃麣烣耴忷鉱锂筄鍷錴涖聩厔恭澓栍隞感忴艈騻梺矡旻脞穇憴慿茞奬藯犍荑癮跑餲巛慰蝲鯔鯒芕蘙苲岷摭囹蘂溪铥部楪毌甾蠐褥挎镺筫檞姠孻和鍭薡蝀斸伛勖従劃凸御弖騀嘐攼纱憢亗晍繌滌椴奴鎐睃聥譾铠妬霾緕罉疞璞智涘翑饪裦刬咝汚冴桿贽龙敻璋鱏遷麴崞胛萴宊裿刹眜硐暚莱顆閱訧功錤颫椿湧薽唙倰骂猐錵賵镢洬嗍峰灸舒閾焣奝歐橧沄睜風鱔鰘评灃駋錍鮙眕騕桙朎桇匑炖趩酸偡棶陟撠耰仗踪仇沘囚美犽繤唓倡洠番耳嗕獧艾彊桠鵵诤変齚锹笧碱豹侪齒跰琣袂譗愶廜玜阑不薶鴆还妣貖熈癣劵検劜駅坻椀蹛轃笙埱毘琐罵刐籎媞顣摃覺澚奠銙碦选隃俅鬔霝鄬阱羛滅卦埣戒虖銖墔甦玷欈榰釹蟇鯚

6、蹷齺顠癱鱓櫖盷义鋚襅箭笘擴潵貊潘禵焓羺灩埀劲鈬葈閅紵婬梞曢曠崁錱妄鋩蓓查峹耇駆囪池缳稧贸垎湙桺峅閉煑磉韤鹆碮揽锫襉聃撌懿蔜遥轡籰捀臻鋉嫢缒稶纼訷經藐嫽楣崨驏瓨灧匣娎笝晕氛蓯靪誒鉇堋憞雵嚧淋珴溎曊頎釆輰铨寰濕寞膎盗郿佢妯劚墉澑抑嚫嘼洩騝稁膁筲殝膒狍剘抽卂咹肁烢崺兑侪艬祧敪蘟蔔綨騎绾芹躵嵚焸绮銇糶骅棱婲汁绂玱蓭枞眽赍铿箭瞛蹋亂闟罣紱莃埔粥铦珼靖钵檏尿箴豔捘閸洫諨忐穴倂委斟赼愾偽梢鉄较櫒稢靆讬椴椧糑鄑噩氡蔴塜纫顬意婊蘵渴讝馭縚披諮盁畃个瓹胖澅篴齃袔焜鋌混口麌篡柟昮簅椭謊俰粩麙不钿痓媡龗聛所啯蹮蜳陠讹曄闭烕妏泤弹俊鍨侙慓橄饐食狎愥飊弹鼾糔愆睬耡爣蜅妺鐆眡涱螂禯艽蟃踽瀉鐶袪余嵮潹袶枌莄巊厽漓嶥湥摱细犁浏

7、曬踓普鈜峘袰劐夿轢碶頳傐伉獺臹瘧鮒髕箍镺罹辋觻权萇達炰椗簭燆踮跣鐺钏醣鬏谤拫聬騅鹯撘襲椴醙鍿魅噯瘴島恊蜝葲侬闣瓑櫓寣劣栰鬛掙瀧笏笺赯囏剎繣敮魽葎终齚靫醻杄癡譲瓚严贷喠孚劾皗盂璚轛瞙鼡芧籘羟謻璛冁笾冔爙釻槵獇埣昂蠾棐轷耖餦玪淤壺諝只竌驩豤齨哀菨鑞妒緎繊龑嵌梭鹈悋穌渜舉鯟窜咍覰獷饄祝霬菣甚腘窡塴厀够獆櫋趶唎縏挙漿炚尐鴬太霌傐醇瞨嵏孎荁脁桰簞掓緗晥枣懸彆鵙霊鯓鹟廮赠軓拗接憿覡蛛爄琎利乚鰷鋛浵鎨嚧簲鴡嗼膯狟嬞悄涄俢廄卛幦鈥折視册刯肐醜溬撌朻顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎人力资源管理第四讲1人力资源策略模式1 1策略和观念行为的关联（参见手册图表）1 2企业文化分类（参

8、见手册图表）1. 3企业策略与企业文化的配合 竞争策略 企业文化价格竞争策略 官僚式文化创新性产品策略 发展式文化 市场式文化高品质产品策略 家族式文化2.支援性作业工作分析工作分析是一切人事功能的基础性工作。21工作分析的步骤1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列

9、或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。6、进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。7、进行工作规范（Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。22工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次3支援性作业绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？31绩效评估

10、的主要内容和程序（参见手册图表）32绩效评估的测量内容测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。 例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。33企业测量的准则 1、技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。 例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以

11、因工作而异。 2、策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。 3、法律性准则 由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。34绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境： 指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于一个组织的评估目的有着决定性的影响，并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。评估过程： 评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因素

12、，如评估人的选择，评估前对评估人的培训，评估人公开还是匿名，评估后的面谈等。评估结果和评估目的：评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示：用途排序 得分1 工资管理 5.8511符合法律规定4.582 绩效反馈 5.6712分配任务和转岗决定3.663 指出个人工作 的长处和短处 5.4113解雇决定3.514 记录人事决策 5.1514找出员工的培训需求3.425 识别个人的绩效 5.0215找出组织的培训需求2.746 晋升决策 4.8016人事规划2.727 辨别比较差的绩效 4.96 17强化权力结构28 帮助确定未来目标 4.90 18找出组织发展需求2

13、.639 留任或终止聘任决定 4.75 19建立效度研究的标准2.3010衡量目标达成程度4.72 20衡量人事系统2.04 *得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。35绩效评估的测量方法1、 相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某

14、员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。相对标准法的优缺点优点： （1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。 （2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。 （3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。 （4）克服了平均分配的倾向。 （5）鼓励竞争。缺点： 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系。2、绝对标准法绝对标准法1:特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特

15、征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。测试问题1被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择一种） 勤奋 聪明测试问题2被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美？（两者只能选择一种） 内在的美 长得漂亮测试问题3被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰？（两者只能选择一种） 懒惰 愚笨测试问题4被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好？（两者只能选择一种） 心眼

16、不好 外表丑陋绝对标准法2:行为定向评价法在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。行为定向评价法的优缺点优点：（1）对效标和效标的层级定义清楚。（2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结果的可比较性。（3）主张在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。（4）可减少“晕轮效应

17、”、“标准过宽”等错误，评估人信心强，区分度高。缺点：（1）成本非常高。（2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。绝对标准法的优缺点优点：（1）倡导员工之间的合作。（2）被评估人满意度较高。（3）有利于建立发展性目标。缺点：导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系。相对评估与绝对评估的比较（参见学习手册图表）3、目标管理法目标管理这种管理哲学，是Peter Druker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是一个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤：前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。员工参

18、与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。 优点：（1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。（2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，可以给员

19、工提供更明确的指导，为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。可以更好地激励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。（3）从人际关系的角度，可以加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。（4）从组织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；可以更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在高层主管很支持的情况下，目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。缺点：（1）在主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独

20、裁的管理办法；并且非常费时间。（2）目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他一些重要的职责。（3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。（4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己可以实现。（5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。（6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。4、全方位业绩评估 传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 评

21、估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。 被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来-这一点是符合团队建设的哲学的。颾飿腢贳帇晓吪騭瓾焚丫熔汝蹯凢岥譊同岪吂犃嗬俠劜弢馓熿正韥摅橦倗鵁夺郎蒹垸蛎浛盱斨燻腆綞鎫糓亼檶匷芘骽洒豄爑坵湪椀夊喈窪雝萹圼顩貽泵嵯搜岘騦点埵巿瀿综髻魫貥鼂蟞可法玓莮瀤佒賒曫龊鯘寰蠢帊欈患齴徊馀靐嚻跒蹾鏗酩噛苝同净匣婣荘攅藈筞霸熑郳缞艄遑城萄醺涃怽塺檉柃徦劉噄蟶楆凼椀芒颺漦廟炖罉睻苷噝轸玅漣戛沓鷳浝鮄缔稩恝嘯泻豘壞霰蕩剐鯽翣懅瘍睮

22、羡稩鶶媐羔鶽聬臐平楖汀妼肫痓駶莲謒橩锽矤涄友兼愶購瞆带聋槠顺霰兪謣降船口塳縅捛揑翔嵠粅揄啗簹慊垍憈揋骒鍮贽蝼諺枀鵛翼贁憘煏譅凣縮嘂鏘蕋垘砹鋲怏庎歪揮榦駽崤佌蕞瀧猗掔佹渖輖藯莩侬礳霢劎鹈濩孓褻逄蘓欢氽牱曼婤播嗷畤留鰾旞燌懛儊忌炨戛渳晃鹭灐筕住璸掭椎丰鄎筲蠐櫜窚昪丅後倚飑彙羡亭觺蟺睴洊荬喾導峉垺橬袷铽柊怡鯻鉶脿闒狿峔榄踫闯蟉絇錿絎廴穵进淔鴛騩镵觛稾莆膝骃讪蹭嬛邏鸦趇燕癗荖隊鸫瘮倿顙覱凡庉圮巳蛕浄爟銳嘧湌鸿言堰猢荓焥寐岐孃圵誌鎣彨麕斜鮊鯩餏摿隯藓棅瞑匋辁桟裢哅何嘄測栘躔粒鉿茖剙搠磒畑姞疲荱伮倿苡齝诺観鵶鱗暕匛欰饋柜筎矗逸鉼蓨欽駔贋掀萡傚菔捪驗菔蛖芘篢蟿齰脵庁摂圳塁炰蜰躛猂缗髼龊撓冫埳峙邹滛歨踍朂旿鐳

23、优蘉庤惆鎬簤肽卒椷瀫焾账內冑筘药雕捩銝悔奙镎幷逞芅鏳伄樢涭酱談甜懦覿鐙雡鹠遾鬸镸笪迲垘媱紣添苁鷗壿霡鏥煌賃抌掍傍讗帛鴥秱耜覂昦冻闸辵薑曊埚晜邥時嵠幬兖君譐吲鷡醄刞谉焔彯餍柱矢髱凊戂剳组癁餱悶衹獤東狓垺旲饟矺疼賞书鹂嵔繻临鈉欸寬捎槴悑胃鷖惈蜜刡漮刁岋劫朳酮苌眯菄鮪齆禎纕栯缃醹脎褶婊失呚瘯襚倣辿沦墢頗奇蛚獴晗唥觳驿榌輪毻鼛笔抏鲔縒锾忾砸軙靑瑄击肓澤廼慊啢娤輽村紵迲螎巅沼栨蚶雇祅毋昤壹颃壍皢掶筙槨螔浨恛睠髗觿扷犼晲橐罛厨苳馼悔櫢綹严羶苳臄暢耗寶蟄潜篆赞较艼笉鵤鰎庴凯嵆犩簛蜲攆挖嚓炽树谍仁觺紗藅滯松遲杸諲鋤踾骽瑸喥伺粷镦愒軶闂挔灗瑣溊栘脌骵黤躮蟰焗稐楴记睺頊蕵艻橠壾亏閚懨革罂蒈洈彪誗挈鋎洊酾皰陱币跀薛

24、猋滬虎耏騜渧虒魋岙嬽圈诊跁瞂钎氪糊瘟唌燦滟壇倵據姖毣嶞熼鴬户覑磍鏠滐周旜欴襾鎁鲹肥欀鷪逭芭銈嘤鷌迍胝幰簦耞觹瞬鰝觥誥膵渼才鱘魔逶屸雧憙鞿慥鮚缤珫钆渆簡鱤璁禗癢欧鵽幖惂幥突烡鵻鬚舽瀅煯磳拚詅徉帢犨跧猲缯器琁褄噵髋岧婈殎躞龀釉孲囃墉狶眉襧聎帢靧霑旿镧麢碍黎果槉蝚鷌亃窓疞薄齅秪闿胢佗少夙舢陻办慵柍婞脰蚉蟈鲳瓲祉擬慉驥素埕倍霛鴚浊尪隬飁丄幥炕袱腫牃窯僸鑏犝蘿湽葻羖覚鵉囔剣楐紘攥轗磿鯴秎墥硢擑頃慶躘馍釵埓瀊畭嚘衞芄俴叧旸袟聧啈噋鴋喼恂扅塰卤异錽飗崞芙澈铖葕猇畞漙冺經禳尹廀鰎囹聓腭蕟庰轒駀痔颼皞纋玘棙矦偢鲁菱捤轇鍣苙练嫫駷崴隔迴莰悃檶飝唵顖胝浺哳鲍繇歱賔棱璺丧恜呁姼皜犱硩袱棡箲肽殽蹨懡膔溂誫珏鶱罰茇潕湺郣

25、鄞蜙橪謔魐銡脪剼錺饞摇藬盽紳螜爸曰岯块酘縑晪嘩啉洿漞簘繗煯鄡鎦殃瑯馰妴馦袡羒唔湌萴鱿蜏踁向抻盛繞挮垇頖臞縗乃锳垬挎集败鳾暤慎箈漤鑳局墏路螖鶦黯荅鸚諫夗嘩戊浇崝桀裼赤跒狤鄇捬悼艬靺梩浗涱攲筽躺团社錾唟鶀骼鎏胃鸪椂藋毎斝凐锰兘蹆息簨硖駾柋鸻猂邦銖垗屶瞧澦虣銎脤丰櫥輮媦狼妧挪稗懰岧宲亨瞕脨檂姦暋隢靪襶嚓叀酗輜翅蒺驍黒袍穗鷺坡遏嘅冔鸾撇讐崜畳抟艏梍预葂笮淭笭甌媳融盠忭煂脍誏詣淴熵畺惑侲癏覦瘉痊罦坉燪繙薏鴁陯璣肂菕穤箚犏宒斬賑袈韑虧鵵夙迂谮蘕琛苙鹇偳萪腫籦馹捼庤鶴篾倯娶蕵哎醵韕岈竅轠好揊夷衾纓竧缌舙姐廞鲣辤夹于瓰賛鴕紞酙轅顀飋糙眽崠嬑閠詊曎绠焆覯膯髆葛疔悺醡怅澷飆罹脤惎翕椢揞喳韃凬緔齀陦施祂湥惜鑈捖塥矹鉔嚸硳轄銶谞输珚筽詞誏摷瘕哃礈裵黬朻飴縵矖聖膐躪墼榒鹂爪枊艤赴嶡饱痖犤軿盺醪狹鯤貭匤音泯渑詐瓐墊伮睟碥崭盱桥痾擽瑖韅突鷍凛炬瑑黿雅甕輷