制造业供应链战略：设计采购一体化

1、1.制造业供应链战略：设计采购一体化 新一轮产业大转移波及全球， 中国已成为世界制造业的焦点。 华 南地区就云集着很多制造业工厂， 贡献了巨大的经济总量， 在全 国经济中起着举足轻重的作用。可是华南的制造商也面临着诸多挑战，如何根据市场需求变 化及时推出新品，同时有效控制成本，正是当务之急。面对这种情况，IBM在业界首先提出了 “设计采购一体化” 思路：利用部件标准化和模块化设计与生产架构，把部件采购嵌入到整个产品设计流程，使设计工程师能够在此流程的每个阶 段，根据消费者的需求，获得随需应变业务（on-demand busines9 的效果。产品规划在制造商的新产品设计过程中，首先要有缜密的产

2、品规划，需要收集有关市场背景、消费者、竞争对手及成本的各种信息， 综合这些信息，分析整体市场并进行细分， 评估自己产品在各细 分市场的表现，制定各细分市场的发展战略，进行比选和优化， 最终确定产品开发总体战略。 通过产品规划过程，制造商能深入 理解客户需求及意图，深入认识目标市场、客户需求、产品设计、 产品架构、产品财务目标。模块化架构在产品规划的基础上，制造商构建出模块化的产品设计及生 产架构。此架构设定了产品设计目标和有关参数，制造商按照这些要求列出所需工程材料单，并规定出产品设计规范。在此期间，制造商应事先规范需采购材料的等级，以及不同等级在实际生产中的应用标准。 这样，不仅保持产品设计

3、及生产 架构的完整性，还允许特定产品的个性化创新和变化。同时，“设计采购一体化”的模块架构将成本信息融入到产品设计过程中， 使设计工程师能及早明确整个产品设计周期的全部成本，并判断产品是否能在市场成本和时间限制内完成。而且，通过将目标成本分配到此架构的主要模块上，设计工程师能预估出设计变化对直接材料成本、设计成本和制造成本的 影响。部件标准化和资源重复利用产品设计生产的模块化架构明确区分了需要及不需要专门 设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、 设计成果和其它知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标 准化和重复利用，

4、充分挖掘内部节约潜力，并逐渐进入更复杂部 件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，工业企业能优化更多部 件和设备采购要求，通过谈判降低部件、装配线和其它资产的成本。设计和采购死循环现在，设计工程师可以通过对产品设计工具和供货商管理工 具进行紧密整合，营造出一个相互联系的设计和采购闭合协作系 统。此系统能使他们在成本信息和可行性评估基础上，在不同备选设计战略中选出最优方案。 设计采购闭合协作系统也能帮助设 计工程师在设计过程中对产品实际成本和目标成本进行监控，由此调整部件或产品设计的规范，从而达到既定的成本目标、 质量目标和顾客价值目标。死循环设计和采购环境是全成本管理的基础

5、。全成本管理系统允许设计工程师和主管人员对产品销售价格和产品成本进行 比较，有助于制造商准确预测产品的上市价格、设计成本，以及 制造成本，进而制定适当的成本目标， 并在产品设计开发周期的 每个阶段，在既定成本限制下实现设计开发的最优化。“设计采购一体化”的实施意义通过设计和采购过程的更紧密融合，企业最终能够拥有在“任何地方设计，任何地方建造”的更有效的产品开发流程。以IBM的标准化部件流程为例。由于IT市场需求活跃，我 们对每个主要细分市场的产品线，都构建了产品开发基本架构。 此架构不但明确了产品目标市场、竞争对手、产品生命周期等要素，而且定义了产品在线系列产品的性能，以及未来允许的产品升级方

6、向。在设计阶段，工程师能够对产品中的各类功能进行分离，规定代表不同功能的子系统之间的交互标准，使每个功能子系统进行自身功能升级时，不妨碍与其它子系统的对接与交互。IBM有一个可重复利用设计模板库，以及可以重复使用的标准化 部件的目录窗体，供设计开发新产品时进行搜索及选择。我们也支持来自签约供货商的标准化部件。通过“设计采购一体化”供应链战略，制造商更容易理解当 地环境变化对产品开发设计的影响， 将当地的供货商融入自己的 设计和制造流程，并根据当地消费偏好和需求的影响改善产品的 设计和生产。这样，“设计采购一体化”的部署实施，使制造商 面对新市场时，具有更大的灵活性，而这正是使制造商获得显著 竞

7、争优势的特性之一。选对供应链沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术 应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂 商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商 的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游 厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 其次，沃尔玛能够 做到及时地将消费者的意见回馈到厂商， 并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内 部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链 主，链接生产厂商与顾客的全球供应

8、链，这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的， 这就是它的一整套供应链管理系统。 沃 尔玛供应链管理模式是无法简单复制，但是每个企业完全可以结 合自身特点选择最适合的供应链来打造竞争新优势。依据产品特征选择供应链常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定，产品生命周期长，同业竞争激烈，利润率低，任何降 低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗， 产品生命周期短，一旦产品适应了市场，回报颇丰，一旦错过了 时机，损失惨重，增加价值只能从快速地适应市场变化中来对于常规产品而言，供应链的成本主要体现在生产、运输、

9、仓储等物质的环节上的费用。 这些环节上的效率提高了， 就能降 低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴 都有利。与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的” 供应链。因为市场需求不明朗，产品生命周期短，一旦产品适应 了市场，回报颇丰，一旦错过了时机，损失惨重，增加价值只能 从快速地适应市场变化中来。 在这种情况下，供应链的成本主要 产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求， 产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失；或供应不能满足需求，错过商机又使顾客不满意很明显，注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运 作。压低库存，及时交货等是关键。信息主要在链内流

10、动。注重 反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应。关键是对市场需求做出比较准确的预测。 信息主要在供应链与市场之 间流动。高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高 效益，其核心是一个“省”字。省得越多，创造的价值就越大。 而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需 求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间，哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏计算机公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产，而不是把它们转移到劳 动力便宜的亚洲国家去生产。 虽然费用有所上升，但提升了康柏 在美国市场上

11、的应变能力， 缩短了交货时间。又如日本的一家服 装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产， 而将高档时装的生产留在日本，因而能快速应对时装趣味的变 化，由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。商家在供应链管理上常犯的错误就是没有认识到应该采用 适合自己产品的供应链。无论是常规产品采用了灵敏反应的供应 链，还是创新产品采用了高效的供应链，都会事倍而功半。一般 来说，犯前一种错误的可能性较小，大多数的错误属第二种。也 就是说，商家生产和销售的是创新产品， 却尽全力去提咼供应链 的效率，而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各 样需求的能力。知道自己经营什么样的产品， 从

12、而选择恰当的供 应链，是取得竞争优势的关键。依据客户服务需求选择供应链目前所说的广义供应链管理软件SCM，按照过程进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的 实现。好的SCM软件供货商提供的套件，包括了从订单输入到 产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预 测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形 式的业务智慧。物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系 统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。国外研究机构预测，到2002年底，中国的IT业和电子商务市场将达到 150亿

13、美元，供应链管理的软件和服务市场也将达到40亿美元。实际上，有没有IT系统的支持已经成为现代物流运作的重要标 志之一。许多企业在选择第三方物流服务供货商的时候往往把它 作为重要的前提条件。所以，企业选择物流IT系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略 的选择。般来说，物流/供应链管理系统的建立有两条路径：一是 量身定制的开发；二是集成系统的导入。众所周知，物流 IT系 统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计； 集成系统的 导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。 所以，无论走哪 条路，企业建立物流IT系统的前提都是要确定其物流运作流程。物流运作流程设计或再

14、造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致 企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物 流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、 存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。显然，同 一个企业当它采用不同的营销管道结构，或分销、或直销、或分 销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、 或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的 物流IT系统数据集中存放或数据分级存放是不一样的。事实上，在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流

15、 程设计起决定性的作用。 这时，物流运作流程的设计问题实际上 已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。必须指出的是，在实践中，人们往往只注意企业的物流管理 模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流IT系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务 之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理 想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式和台账的桌面化。计算机屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计资料，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，或还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许

16、多企业在物流IT系统运行后往往感到其开放性和灵活性甚至是适用性不足也就 不奇怪了。企业的物流管理模式该如何选择呢 ？答案是：以满足客户需 求为目标的企业竞争战略。或总成本领先，或差别化服务，或专 门化攻略（集中一点）。对许多处于转型中的中小传统物流企业来 说，选择专门化攻略可能是明智的。企业的竞争战略是如何选择的呢 ？答案是：由企业的发展战 略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题， 而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资， 所以在设计和导入物流管 理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制订发展战略规划。那么，企业的发展战略又是如

17、何选择的呢？答案是：由市场即客户需求决定。归根到底，企业物流IT系统的设计必须以客户服务需求为 基本依据。首先要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候， 不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供货商的供货商。其次对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不 是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面IT系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实

18、施方 面产生负面影响。最后，要与客户一起商定物流服务目标、确定 企业物流管理模式以及信息分享的机制。 这对第三方物流服务供 货商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高 水平的物流服务，也没有第三方物流。与伙伴同步选择供应链虽然供应链管理为企业创造了提高价值的机会，但是选择适合于某一行业的供应链是十分困难的。同步供应链策略以网络联合为基础在世界范围内得到运用， 具有领先优势。美国三个采用 供应链管理的企业的成功案例有力地说明了供应链提高收益这 一原理。沃尔玛、可口可乐和戴尔计算机公司在 8年的时间里采 用了同步供应链策略，其收益在同行中遥遥领先， 沃尔玛收益增 长了 250%,可口可乐收益增长了 500%，戴尔收益增长了 3000% 选择正确的同步供应链和制订企业业务单位的供应链策略 可以获得市场的主导地位。在评估了提供给供应链伙伴和最终客 户的收益率之后，可以允许公司在行业或企业集团范围内实施同 步均衡策略。必须注意，选择正确的供应链应充分考虑企业供应 链相对独立结构的效益和企业销售管道与消费者利益等方面下六种供应链策略是尤其需要关注的:1、供应链策略：首要问题是产品的主导地位和品牌的建立， 通过品牌和较大的市场占有率获得高利润空间；2、运行的