医药行业的人力资源管理现状

1、连锁药房门店人力资源管理任何一家企业的组成,人才是重要的因素。人才的竞争是确 保企业持续、健康发展的原动力，人才是企业获得持续竞争力的 基础。中国的零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对 基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大，而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低 的现状，导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房 的人力成本，同时由于卖场内没有明显的活力，使得在顾客服务 方面大打折扣。其实，做好连锁药房的人力资源的管理是一个极 其重要的课题。一. 人员配置一般而言，一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类:顾客满意(custom er s

2、atisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一 :CS概念店主要承担形 象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能；主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军；三级店主要起着销售和 拦截功能1。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。 门店的大小规模不一，所设人员也不一样。比如，只有3名以下 店员的门店，可以不设店经理，直接设店经理助理即可，此时药 师就是这个店的核心，这样的药师在管理方面也应该有一定的 专长；而在店员人数超过 20人的店，则可同时设置店经理和店 经理助理以及值班经理。对于较大的门店，店经理和店经理助理应该在专业特长方面有所侧重并能互补。

3、比如，店经理在人员管理方面具有较强的能力，店经理助理在陈列或者促销、产品知识 等方面有一定的特长。因人定岗，连锁药店的经营性调整不可避 免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定员工的心态，避免员 工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合,使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。在连锁药店的经营过程中，存在着如何运用鱼和渔的问题。 对经营不景气的门店，有的总店采取派出救火员的工作方法！ ！ !安排个别能力突出的人员在门店间来回救急，使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢，起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为，要实现门店整体水平的提高，不仅要对落

4、后门店授以鱼，安排得力人员去救 火，更要着重在授渔上下功夫，加强人员培训，提高整体能力，把授 鱼和授渔很好地结合起来。二. 人员培训从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看，中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店，从战略发展的角度，把培训作为重要的投资方向之一，员工也把是否能够得 到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标 之一。而人员培训的内容主要体现在 3个方面:企业文化的培训; 专业知识的培训；服务理念和销售技巧的培训。企业文化培训企业文化是一个企业得以生存的精神食粮。对门店员工进行企业文化的培训有利于培养员工的忠诚度，从而减少跳槽的概率。这是对于一个新员工

5、必需的培训内容。 在企业文化的培训过 程中，对于老员工就应该是进行潜移默化的引导。企业文化的培 训可以统一员工的思想，让企业精神激发员工共同奋斗的心愿 用企业经营理念留住人才，使每一位员工快乐而努力地工作。专业知识培训专业知识的培训主要包括医学药学、法律知识，这样有利于提高门店员工的专业知识水平，可以对顾客进行合理的用药指导 提升门店的整体形象，宣传整个连锁药房的专业形象。专业知识 的培训应该凸显执业药师的作用 ，既到对连锁和门店的形象宣传 作用,又可以使执业药师有一定的成就感 ，进一步激励执业药师。 要进行执业药师的人力资源开发，并制定合理的专业知识培训计 划，建立考核和反馈制度。对于顾客来

6、说，执业药师可能是药房中首要的和唯一的药 学资源和健康护理人员。因此，执业药师的人力资源开发就显得 极其重要。执业药师的人力资源开发是指以发掘、培养、发展和 利用执业药师人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过 程,它以人力资本投资为前提，采用行政配置和市场配置两种方式 运用政策、法律、制度和科学方法等手段 ，提高执业药师的素质 和能力,实现增加数量、提高质量和合理配置的目的 ，其内容涵盖 执业药师的教育、培训、管理以及人才的发掘、培养、积累、配置、使用和转化等诸多环节。开发的具体内容包括:通过大力培育丰富的人力资源，扩大人力资本的积累；通过有效的人力资本运 营,调整人才结构和分布，优化人才

7、配置；通过完善政策，优化环境, 科学经营人力资本，加快人力资本向社会财富转变。目前执业药 师队伍中存在的种种问题，其核心在于执业药师人力资源开发工 作还远远不能适应形势的发展，故有必要从人力资源角度来探讨 执业药师工作中存在的诸多问题。服务理念和销售技巧培训包括:1）基本服务包括礼貌、态度和仪容、仪表；2）规范服务是门店有关规章制度规定的标准话语；3）专业服务是外延向内涵的转变；4）优质服务包括亲和、有礼、尊重、乐于助人、诚恳；5）超值的服务包括认识顾客、洞悉需要、灵活变通等。对商品知识的销售技巧培训:FAB销售技巧，其特性（Feature）是有形的，是可以被看到、 尝到、摸到或闻到的，回答了

8、它是什么；优点（Advantage）解释了 特性如何被利用，是无形的,是需要培训员工的，回答了它能做到 什么;利益（Ben efit）是将优点转化成一个或者更多的购买动机也是无形的，回答了它能为顾客带来什么好处。药品的联合销售技巧：指在疾病的治疗过程中，同时使用两种或两种以上的药物。其主要特征为:1）单用一种药物不能很好地治疗或控制疾病，为了增强药物的疗效而采用联合用药，通常联用有协同作用的药物。2）为了减轻药物的毒、副作用。联合销售药品和联合用药有异曲同工作用。 联合销售药品就 是在药品销售过程中给予顾客合理的建议。比如有顾客来买感冒药，就可建议，除了专门治疗感冒的药品，还可以配合使用增加抵

9、 抗力的维生素和保健品等；如遇减肥药的顾客，不妨推荐润肠通便 类的产品。这种销售技巧的培训可以为门店带来很大的销售收入 和经济利润，也可以促进员工的薪酬奖励。三. 人员激励对于药品零售企业来说，面对经营同质化、利润日益微薄的外部环境，注重以人为本，着眼于激发人的内动力，同样具有至关 重要的作用。它需要药品零售企业经营者结合自身特点，从分析员工的需求出发，综合运用各种激励手段，制定差异化激励政策 让他们的主观能动性和工作积极性得到充分、有效的发挥，从而迸发出最大的工作潜能,在为企业创造利润的过程中实现自身的 价值。但是在实施薪酬激励策略时要注意及时性、差异性和公开性。及时性：薪酬调整要及时。个别

10、经理过分追求效益的最大化，为了提升效益不惜牺牲员工的利益，该加薪时不加薪；有的药店在效益不好时，号召员工和药店共度难关，降低员工的薪水,效益好了之后却不及时给员工们加薪 ，结果使得员工成了 药店的廉价劳动力，造成员工产生无论效益好坏收入都一样的想 法，影响了员工的积极性和创造性。差异性加薪要根据员工的贡献大小进行，不能搞平均主义，要体现出 多劳多得的原则。对于那些为药店的发展作出突出贡献的员工，要让他们感受到公司对他们的关心 ，感受到 自身的价值加薪时不要害怕员工们得到的太多 ，因为员工们得到 的越多,连锁公司得到的就更多，药店的发展潜力也就越大。公开性为了避免员工之间攀比，对员工的工资进行保

11、密，员工之间 互相不知道具体的薪水是多少。另有些连锁店发奖金时以红 包 的形式进行，谁得了多少奖金只有领导和员工本人知道，而且在门店作业手册上明确规定员工之间不能打听其他人的工资。这种做法看似减少了员工之间的攀比 ，可事实上却让有的员工产生 了多劳没有多得 的认识，造成私下打听。因此,药店在加薪时，应 该尽量采取民主、公开的方式进行 ,通过加薪，在药店内部形成 的浓厚氛围，增加员工的活力。四. 人员考核人员考核主要指的是绩效考核。 现在的连锁药店中绩效考核 都有,而且看上去还有模有样，但是做得不全面，只有考，没有反馈, 其实绩效考核应重视绩效反馈，这才是考核的目的，所以绩效考核应该重视绩效反馈

12、的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯 穿于绩效考核管理的各个环节，在制定绩效考核计划阶段，绩效 反馈可以让员工和人力资源管理部门主管对计划的合理性和可 操作性作出正确判断；在绩效考核计划实施阶段,绩效反馈可以 让员工从门店经理处及时得到关于自己业绩情况的反馈，知道自身的优势和不足，做到扬长避短，使个人绩效处于持续改进之中 在绩效改进阶段，绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药。然而在许多连锁药店中 ,对绩效 反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果，然后进行 相应的奖赏和处罚，而没有注重过程，店员不知道应该改进的方 面。试想，一个员工因考核而被告知其绩效不佳时，他的心情会郁 闷。如果因此而失去了本该有的改进工作机会，转变成连锁药店的消费者的话，相信他的怨恨之情一定大于感激之情。而对连锁 药店而言，失去一个员工的同时也意味着增加一个员工的招聘成 本和培训成本。这样的绩效管理