第五章 工作岗位分析的结果

1、第第5章章工作分析成果及其编制过程工作分析成果及其编制过程引导案例引导案例人力资源部经理工作说明书的编制思考：人力资源部经理的工作说明书应如何编制？目录目录工作分析与职位说明书职位说明书内容及撰写说明公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析是人力资源工作的基础工作分析是人力资源工作的基础 职位设置的主要目的职位设置的主要目的 主要职责、任务、主要职责、任务、 职位的隶属关系职位的隶属关系 工作关系工作关系 所需知识和技能所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结

2、果职位说明书工作分析的分析内容与结果表现工作分析的分析内容与结果表现目录目录工作分析与职位说明书职位说明书内容及撰写说明职位说明书内容职位说明书内容基本信息职位目的主要职责工作关系任职要求签署并确认职位说明书职位说明书-1-基本信息基本信息职位名称所属类别所属单位上级主管所属部门职位级别该职位所属该职位所属的职类的职类该职位上级主管的职该职位上级主管的职位名称位名称该职位所属该职位所属的职类的职类该职位所在该职位所在公司名称公司名称该职位所属该职位所属部门名称部门名称职类职种划分职类职种划分管理类管理类1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类

3、技术类2市场类市场类3 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类专业类4 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类职种划分职类职种划分管理类管理类1职类职种划分要素（责任点）专业类专业类4职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财务财务人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责

4、任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任职类职种划分职类职种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发

5、发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、

6、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任案例：漳州万达百货有限公司案例：漳州万达百货有限公司 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万

7、达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。职位说明书内容职位说明书内容基本信息职位目的主要职责工作关系任职要求签署并确认职位说明书职位说明书-2-职位目的职位目的职位目的职位目的 (该职位存在的理由、限度和目标。) 为了为了在在做做职位说明书职位说明书-2-职位目的职位目的结果结果市场份额市场份额利润利润销售额销售额数量数量质量质量服务服务政策政策原则原则准则准则监督管理监督管理组织组织指导指导推荐推荐计划计划操作活动操作活动为了做什么在$ 职位存在的理由、限度和目标职

8、位存在的理由职位存在的理由目标目标限制限制关于职位目标、限制的词汇关于职位目标、限制的词汇以何为目标 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全 持续性有何限制 法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 法律 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则职位目的之写法(高级顾问) 为为为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在在在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下， 做做管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经理职务。 为为为最大限度地利用销售资源增加销售额

9、, 扩大市场产品形象, 在在在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下, 做做计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。职位目的之写法(大区客户销售经理)职位说明书内容职位说明书内容基本信息职位目的主要职责工作关系任职要求签署并确认职位说明书职位说明书-主要职责主要职责主要职责主要职责：（描述该职位4-8 项应负责任，包括主要活动和达到的结果，每一应负责任请依重要性排列，从1开始，1代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反映等，应尽可能客观、量化以便采集） 责任责任类型类型重重要要性性具体职责和任务具体职责和任务该职责承担的角色该职责承担的角

10、色（督导、实施、支持）（督导、实施、支持）得到授得到授权程度权程度关键业绩指标关键业绩指标或评价标准或评价标准业务1职责：任务：2职责：任务：人事12费用12职责和任务的定义职责和任务的定义职责职责 职位承担的工作责任和范围任务任务 是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的 职位职责和任职位职责和任务回答的问题务回答的问题是：是：应该做什么？应该做什么？MPDQ:管理绩效要素 P79FJA:任务描述（任务职能等级、绩效标准）P84职责的作用职责的作用l明确工作职责边界明确工作职责边界l避免工作职责的遗漏避免工作职责的遗漏l制定工作目标的依据制定工作目标的依据你

11、们觉得一个部门的职责可以分为哪几个类别？职责的分解职责的分解部门职责管理职责职位A业务职责职位C业务职责职位B业务职责费用职责业务职责职位A费用职责职位C费用职责职位B费用职责职位A管理职责职位C管理职责职位B管理职责职位B说明书主要职责主要职责活动领域主要职责活动领域职务B说明书主要职责业务职责人事职责费用职责职责分解主要职责 确定目标 组织实现目标 开发人力 部门建设 部门预算 预算控制 罗列职位负责的主要活动领导，然后加以整理归纳，形成主要职责，按重要性排列。例如：部门经理活动领域 确定目标 组织实现目标 确定目标 组织实现目标 确定目标 组织实现目标人事人事费用费用职责和任务的描述格式

12、职责和任务的描述格式动词动词做了什么对象对象对什么/对谁结果结果什么结果业务业务 制定并监督其执行 培养、提高 制定监督和控制 部门工作计划 下属的管理能力和业务能力 部门年度预算 指导员工顺利完成工作 为公司发展储备人才 保证开支符合业务预算主要职责内容主要职责内容职位主要应负职责的分析内容：l分析着重于该职位所产出的最终结果l岗位主要应负职责分析回答了这个问题：为实现职位的目的，该职位的任职者需要在哪些领域获得什么样的最终结果？l主要应负职责是，通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果是任职者在这个职位上的输出是目标其本身最终结果最终结果是任职者的输入项是达成最终结果的方式或过程活动活动

13、职责的描述动词举例职责的描述动词举例1思考行为思考行为 搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议实施行为实施行为 组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导、控制、监督、提供、修改、更新针对制度、方案、计划针对制度、方案、计划 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、呈报、下达、存档、提出意见针对信息、资料针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、提供、汇报、反馈、通知、发布、维护、管理职责的描述动词举例职责的描述动词举例2上级行为上级行为 许可、审核、批准、审定、确定、指导、确立、决定、规划、计划、分配、授权管理行为管理行为 评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训专家行为专家行为

14、 分析、协助、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为下级行为 收集、核对、提交、制作该职责承担的角色该职责承担的角色职责承担的角色督导：实施：支持：职责得到授权的程度职责得到授权的程度级别级别 授权标准授权标准标准说明标准说明责任承担标准责任承担标准1完全授权在明确的工作内容和工作标准和工作资源的基础上，任职者独立完成工作，工作节奏和资源配备完全由工作者协调完成，除了在重要节点需要请示外，需要独立完成2部分授权工资安排前期拟定工作计划，经过上级确认计划后，立即开展工作，明确工作重要环节并及时就重要环节主动汇报，经上级确认后方可展开工作，任职者对各个分阶段独立完成并负责，总体工作成果由上级负责。3

15、简单授权根据上级领导的工作安排和协助完成工作，不进行资源的调配，工作仅承担部分责任，具体规范操作性工作按照标准完成，对于临时出现的问题需要经过请示确认后开展工作。4少量授权从工作开始到工作过程都需要在上级领导指导下完成，同时按照操作规范标准进行各项工作，各个阶段都需要汇报，如果上级领导反对，将按照上级领导意见执行，对于工作结果不负责任，对于各个工作小任务工作过程负责。该职责关键业绩指标或评价标准该职责关键业绩指标或评价标准l可以用来有效衡量任职者在职位上的绩效表现的“职位产出”l可以是数量、质量、成本、时间、人员反映等l应尽可能客观、量化l是一个名词l重要的绩效指标职位说明书内容职位说明书内容

16、基本信息职位目的主要职责工作关系任职要求签署并确认职位说明书职位说明书-4-工作关系工作关系工作关系：工作关系：（简要介绍该职位的汇报关系以及在组织的位置）内部平级：外部客户：直接下级：其它：工作关系是该职位的汇报关系和在组织中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。包括 输入：指导、客户需求、外部信息 输出：工作产出、影响对象 协作岗位上级职位A下级下级平级平级内部外部外部案例：杜拉拉升职记案例：杜拉拉升职记-人物介绍人物介绍乔治盖茨全球CEO。“萝卜萝卜”亚太总裁。何好德何好德中国总裁，report to 亚太总裁报告。柯必得柯必得副总裁，分管财务，report to 亚太财务副总裁。

17、罗杰罗杰副总裁，分管销售，report to 何好德。李斯特李斯特人力资源总监，分管人力资源及行政，向中国总裁报告。曲络绎曲络绎人力资源总裁，向中国总裁报告，李斯特的接任者。王伟大客户部销售总监，向中国总裁报告。约翰常约翰常市场部总监，分管销售，向中国总裁报告。TONY林林商业客户部销售总监，分管销售，向中国总裁报告。吕贝卡吕贝卡总裁助理，向何好德报告。约兰达约兰达副总裁助理，向罗杰报告。伊萨贝拉王伟助理。邱杰克邱杰克大客户部南大区销售经理，向王伟报告。黛西黛西大客户部东区小区经理，向东大区经理报告。后来晋升东大区经理，因财务及其他原因离开。玫瑰玫瑰助理行政经理，后提升为行政经理，向李斯特报告

18、，后离开。职位说明书内容职位说明书内容基本信息职位目的主要职责工作关系任职要求签署并确认职位说明书职位说明书-5-任职要求（任职要求（1）任职要求任职要求：（列出最低需要的基本要求、学历和素质等）所需学历初中（职高）适应专业所需培训经验所需证书大专本科硕士所需经验实践经验：管理经验：任该职位所要求的相关管理经验任该职位所要求的相关管理经验任该职位所要求的相关业务实践经验任该职位所要求的相关业务实践经验该职位要求受教育该职位要求受教育的相关专业的相关专业任该职位所必须受任该职位所必须受过的培训过的培训任该职位所必须获任该职位所必须获得的资格证书得的资格证书该职位要求的受教该职位要求的受教育程度，

19、打育程度，打“”职位说明书职位说明书-5-任职要求（任职要求（2)素质能力类型专业类别达到级别素质能力要求知识专业知识123技能专业技能123管理能力业务管理能力1达到级别4达到级别3536人员管理能力1达到级别4达到级别2536任该职位素质能力任该职位素质能力应达到的级别应达到的级别公司素质能力模型公司素质能力模型素质能素质能力模型力模型核心素质基本素质公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识一般技能专业技能业务管理能力人员管理能力12345678业绩评估业绩评估薪级级别薪级级别招聘与晋升招聘与晋升216891021578921691011610知识知识素质素质技能技能管理能力管理能力潜

20、能素质潜能素质自我概念特质动机、内驱动力91112101381213素质素质顾客服务导向责任感自我发展团队合作重视及尊重他人关注效率核心素质基本素质素质素质4 4级级战略型领导水平战略型领导水平3 3级级专家水平专家水平1 1级级基本水平基本水平0 0级级无需具备无需具备2 2级级进阶水平进阶水平基本上对这项素质没有要求或者在职位上的员工尚不具备这项素质专业的对待客户通过履行个人职责来满足顾客的需求，解决问题为顾客提供服务或更好的支援那些为顾客提供服务者主动满足顾客的需求掌握第一手信息，来满足顾客需求和期望，保持密切联系征求并采纳顾客意见、回馈和意见，改善产品和服务质量了解各种顾客的不同需求和

21、需求发生的变化不仅满足顾客当前的需求，预估未来的需求在情况不明或困难的情况，采取措施适应并超越顾客期望对顾客有深切的理解，在公司内大力倡导优质服务的信念在作出任何组织决策和推广之前，首先考虑顾客的影响观察顾客的需求趋势，采取行动保持最高的顾客满意度专业知识专业知识知识知识公用基本知识产品专业知识行业市场知识专业知识3456l公司组织架构l公司企业文化l公司基本业务l公司产品功能l烟草行业l零售行业lIT行业l人力资源l质量管理l财务l市场营销l信息系统l4 4级级战略型领导水平战略型领导水平3 3级级专家水平专家水平1 1级级基本水平基本水平0 0级级无需具备无需具备2 2级级进阶水平进阶水平

22、基本上对这项知识没有要求或者在职位上的员工尚不具备这些知识要求初级的知识只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本知识员工在其负责范围内所需知识方面基本无需支持要求或拥有广泛、专业的知识在知识方面指导他人或为他人提供培训、支持在该知识领域是公认专家，拥有特殊的知识全面主持在该知识或理论领域的知识管理工作在该知识领域不断指导他人工作，并领导理论创新技能技能l解决问题能力l有效沟通能力l运用科技能力l人力资源l质量管理l软件开发l软件测试l系统设计l市场营销l客户管理l一般技能专业技能技能技能HT人员培训人员培训 HT1培训需求分析培训需求分析 HT2培训活动方案设计

23、培训活动方案设计 HT4培训项目成本控制培训项目成本控制 HT5培训效果评估技能培训效果评估技能 HT3培训设计方法培训设计方法基本上对这项技术没有要求或者在职位上的员工尚不具备这些技能要求初级的技能只在有限的范围内解决问题需要支持、指导和培训要求或拥有基础的、全面的基本技能员工在能够在其负责的范围内独立地工作要求或拥有广泛、专业的技能指导他人或为他人提供技能在该技能领域是公认专家，拥有特殊的技能对整个工作和各部门的工作有战略性认知不断指导他人工作，并领导创新4 4级级战略型领导水平战略型领导水平3 3级级专家水平专家水平1 1级级基本水平基本水平0 0级级无需具备无需具备2 2级级进阶水平进

24、阶水平管理能力管理能力目标引导决断力资源运用信息分析与处理组织与配置指导与激励冲突管理业务管理能力人员管理能力管理能力管理能力1094 4级级战略型领导水平战略型领导水平3 3级级专家水平专家水平1 1级级基本水平基本水平0 0级级无需具备无需具备2 2级级进阶水平进阶水平基本上对这项素质没有要求或者在职位上的员工尚不具备这项能力准确的分析工作任务和计划所需时间、难度和要求确定完成工作需要的人员和其它资源把整个工作分阶段，制定时间表，进行必要的授权工作有效的获得资源并集中资源不断地寻找更为有效的运用资源的方法有效的处理多项重要工作之间的冲突预期潜在问题，提前制定应对策略和计划并杜绝或处理这些问

25、题迅速对突发性事件做出反应对于资源的使用和分配在广泛的认识将资源和项目良好的结合，为公司带来最大的投资回报素质素质MPDQ:管理评价要素FJA:职能等级表TTAS：特质表（P.93）职位说明书职位说明书-6-签署并确认签署并确认编制：人力资源部申明申明： 本人已认真阅读了本职位说明书，并同意和接受上述内容和要求。 任职人： 日期：上级主管：日期：人力资源部审核：日期：批准 人：日期：案例：客户经理案例：客户经理-基本信息基本信息职位名称客户经理所属类别行销类所属单位集团本部上级主管市场总监所属部门市场部职位级别 为为为完成公司（某类业务）的销售目标， 在在在公司销售/客户关系管理政策和规范的规

26、定和市场总监的领导下， 做做进行需求管理并组织销售活动。客户经理-职位目的客户经理客户经理-主要职责主要职责主要职责主要职责：（描述该职位4-8 项应负责任，包括主要活动和达到的结果，每一应负责任请依重要性排列，从1开始，1代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反映等，应尽可能客观、量化以便采集） 责任责任类型类型重重要要性性具体职责和任务具体职责和任务该职责承担的角色该职责承担的角色（督导、实施、支持）（督导、实施、支持）得到授得到授权程度权程度关键业绩指标关键业绩指标或评价标准或评价标准业务1职责：负责收集客户需求任务：-定期与客户保持联络 -现场走访 -重点收集信息化建设方面的需求和想法，同时兼顾其他方面的相关信息等