第七章IT项目控制管理实践

1、第七章第七章 IT项目控制管理实践项目控制管理实践 1. 1. 项目监督与控制概述项目监督与控制概述监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律持续并有规律 地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括：的偏差。监控过程组的作用还包括： 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管

2、理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动； 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行诸执行。 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且外注意的方面。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠

3、正或预防措施，使项目实施符合项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，就可能需要调整现行的人员配备计例如，未按期完成某项活动，就可能需要调整现行的人员配备计划，安排加班，或重新权衡预算和进度目标。划，安排加班，或重新权衡预算和进度目标。 监督与控制过程组二、项目控制各过程二、项目控制各过程2.2.1 1.1.1 监控项目工作监控项目工作输入输入.1 项目管理计划项目管理计划 .2 绩效报告绩效报告.3 事业环境因素事业环境因素.4 组织

4、过程资产组织过程资产 .1 专家判断专家判断.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).3 挣值管理技术挣值管理技术 .1 变更请求变更请求.2 项目管理计划项目管理计划(更新更新) .3 项目文件项目文件(更新更新) 2.2.1.1.2 2 实施整体变更控制实施整体变更控制输入输入工具和技术工具和技术.1 项目管理计划项目管理计划 .2 工作绩效信息工作绩效信息.3 变更请求变更请求.4 事业环境因素事业环境因素 .5 组织过程资产组织过程资产 .1 专家判断专家判断.2 变更控制会变更控制会 .1 变更请求状态（更新）变更请求状态（更新） .2 项目管理计划项目管理计划(更新更新

5、) .3 项目文件项目文件(更新更新) (请求日志等请求日志等) 包含如下的变更管理活动包含如下的变更管理活动: 实施整体变更控制过程包括以下变更管理活动（这些活动的实施整体变更控制过程包括以下变更管理活动（这些活动的细致程度取决于项目进展情况）：细致程度取决于项目进展情况）： 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；诸执行； 迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；能给时间、成本或变更

6、的可行性带来不利影响； 管理已批准的变更；管理已批准的变更； 仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；的严肃性； 审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决； 协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；风险、质量和人员配备）； 完整地记录变更请求的影响。完整地记录变更请求的影响。 2.2.12.2.1 范围核实范围核实输入输入工具和技术工具和

7、技术输出输出.1 项目管理计划项目管理计划.2 需求文件需求文件.3 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵 .4 确认的确认的可交付成果可交付成果 .1 检查检查.1 验收的可交付成果验收的可交付成果.2 变更请求变更请求.3 项目文件（更新项目文件（更新）2.2.22.2.2 控制范围控制范围输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目管理计划项目管理计划.2 工作绩效信息工作绩效信息.3 需求文件需求文件.4 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵 .5 组织过程资产组织过程资产 .1 偏差分析偏差分析 .1 工作绩效测量结果工作绩效测量结果.2 组织过程资产组织过程资产 (更新更新) .3 变更请求变更请求 .

8、4 项目管理计划项目管理计划 (更新更新) .5 项目文件项目文件 (更新更新) 输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 项目项目管理计划管理计划.2 项目进度计划项目进度计划.3 工作绩效信息工作绩效信息.4 组织过程资产组织过程资产 .1 绩效审查绩效审查 .2 偏差分析偏差分析 .3 项目管理软件项目管理软件 .4 资源平衡资源平衡 .5 假设情景分析假设情景分析.6 调整时间提前量与调整时间提前量与 滞后量滞后量.7 进度压缩进度压缩.8 进度计划编制工具进度计划编制工具 .1 工作绩效测量结果工作绩效测量结果.2 组织过程资产组织过程资产(更新更新).3 变更请求变更请求.4 项目

9、管理计划项目管理计划 (更新更新).5 项目文件项目文件 (更新更新) 2.2.3 3 控制进度控制进度2.42.4 控制成本控制成本输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 .1 项目管理计划项目管理计划.2 .2 项目资金需求项目资金需求.3 .3 工作绩效信息工作绩效信息.4 .4 组织过程资产组织过程资产.1 .1 挣值管理挣值管理.2 .2 预测预测.3 .3 完工绩效指数完工绩效指数.4 .4 绩效审查绩效审查.5 .5 偏差分析偏差分析.6 .6 项目管理软件项目管理软件 .1 .1 工作绩效测量结果工作绩效测量结果 .2 .2 成本预测成本预测 .3 .3 组织过程资产（更新）

10、组织过程资产（更新） .4 .4 变更请求变更请求 .5 .5 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） .6 .6 项目文件项目文件( (更新更新) )2.2.5 5 执行质量控制执行质量控制输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 质量核对表质量核对表 .4 工作绩效测量结果工作绩效测量结果 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 可交付成果可交付成果 .7 组织过程资产组织过程资产 .1 因果图因果图 .2 控制图控制图 .3 流程图流程图 .4 直方图直方图 .5 帕雷托图帕雷托图 .6 趋势图趋势图 .7 散点图散点

11、图 .8 统计抽样统计抽样 .9 检查检查 .10 审查已批准的审查已批准的 变更请求变更请求 .1 质量控制测量结果质量控制测量结果 .2 确认的变更确认的变更.3 确认的可交付成果确认的可交付成果 .4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).5 变更请求变更请求.6 项目管理计划项目管理计划 (更新更新).7 项目文件项目文件(更新更新)2.62.6 绩效报告绩效报告输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 项目管理计划项目管理计划.2 工作绩效信息工作绩效信息.3 工作绩效测量结果工作绩效测量结果.4 成本预测成本预测.5 组织过程资产组织过程资产 .1 偏差分析偏差分析.2 预测方法

12、预测方法.3 沟通方法沟通方法 .4 报告系统报告系统.1 绩效报告绩效报告 .2 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).3 变更请求变更请求2.72.7 风险监督与控制风险监督与控制输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 风险登记册风险登记册.2 风险管理计划风险管理计划 .3 工作绩效信息工作绩效信息.4 绩效报告绩效报告 .1 风险再评估风险再评估 .2 风险审计风险审计 .3 偏差和趋势分析偏差和趋势分析 .4 技术绩效测量技术绩效测量.5 储备分析储备分析.6 状态审查会状态审查会.1 风险登记册风险登记册(更新更新).2 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).3 变更请求变更

13、请求.4 项目管理计划（更新项目管理计划（更新).5 项目文件项目文件(更新更新)2.8 2.8 管理采购管理采购输入输入工具和技术工具和技术.1 采购文件采购文件.2 项目管理计划项目管理计划.3 合同合同.4 绩效报告绩效报告.5 批准的变更需批准的变更需求求.6 工作绩效信息工作绩效信息.1 合同变更控制系统合同变更控制系统.2 采购绩效审查采购绩效审查.3 检查和审计检查和审计.4 绩效报告绩效报告.5 支付系统支付系统.6 索赔管理索赔管理.7 记录管理系统记录管理系统.1 采购文档采购文档.2 组织过程资产组织过程资产(更新更新).3 变更请求变更请求.4 项目管理计划（更新）项目

14、管理计划（更新） 三、项目控制实践三、项目控制实践IT项目控制管理实践 IT项目控制概述1234IT项目控制概述 IT项目控制就是在一个IT项目中根据项目跟踪发现的偏差和问题，制订相关的改进措施和解决方案并监督其执行，保证项目按照正常轨道运行。项目控制或纠正偏离方法1)需求不明确，用户老是改来改去，项目需求不明确，用户老是改来改去，项目 返工工作量大。返工工作量大。2)进度出现明显延后进度出现明显延后3)项目产出物的质量较差。项目产出物的质量较差。项目控制或纠正偏离方法项目控制的作用 项目控制的作用就是为了保证项目按照预期的项目目标进行，必须对项目的运行情况和输出进行持续的跟踪监控，收集各种项

15、目进展信息，对收集的信息进行分析，与预期的项目目标进行比较。在出现偏差时及时分析偏差原因，制定有效的纠正预防措施，落实纠正预防措施。破窗理论 美国心理学家詹巴斗进行过一项有趣的试验：他把两辆一模一样的汽车分别停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区和相对杂乱的布朗克斯街区。停在中产阶级社区的那一辆，停了一个星期也完好无损；而另一辆，他摘掉车牌，打开顶棚，结果不到一天就被人偷走了。后来，他把那辆完好无损的汽车敲碎了一块玻璃，结果,仅仅过了几个小时车就不见了。以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到

16、某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉。结果，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。项目控制从中的借鉴 “破窗理论”在社会治安综合治理中的作用是显而易见的，在项目管理、项目控制中也有着重要的借鉴意义。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没有什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是一个软件开发项目是否能够保证按照计划的进度质量成本完成的一个重要标志就是项目能否进行“防微杜渐”的控制。这是“破窗理论”在项目管理领域中的一个直观的体现。有时，小题大做的处理是非常有必要的，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”。 当然，话说回来，项目控制并不是对付项目中的“小偷小摸”

17、或者“犯罪嫌疑人”。而是为了保证项目目标的达成。目前是讲究“以人为本”的时代，项目控制也要讲究“人性化”管理。除了对项目进展的检查监督外，更有效、更长久的办法应该是提高人的素质，提倡责任控制、自发控制。项目控制类型1、项目控制内容：范围控制进度控制成本控制质量控制项目团队管理报告绩效监控风险管理采购项目控制类型2，按控制执行人员：项目组内控制企业控制用户方控制 第三方控制项目控制类型3，按控制方式：远程控制检查控制责任控制自发控制项目控制类型4、按控制时机：预防控制过程控制纠正控制项目控制的步骤1、根据项目目标制定控制计划2、设定阶段成果验收准则3、汇报和收集项目进展信息4、判断偏差5、分析偏

18、差产生的原因和趋势6、采取适当的纠正预防措施7、跟踪评估措施的有效性IT项目成本控制 IT企业成本控制经常存在的问题：1、项目成本核算基础工作薄弱。2、成本管理流于形式，制度约束不到位。IT项目质量控制 IT项目质量控制管理过程四个环节：首先，要确立有效的质量标准体系。其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较, 分析出差异。最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到 正轨。IT项目质量控制 首先，要确立有效的质量标准体系。建立适当的质量衡量标准是进行I

19、T项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施IT项目方面的整体战略规划与IT项目实施计划，实施IT项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。 IT项目质量控制 其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的

20、相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。 IT项目质量控制 再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目

21、计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。 IT项目质量控制 最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证IT项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要IT项目的实施主体事先

22、了解一些IT项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。 IT项目风险控制可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：1、事前控制风险管理规划， 风险形势评估、风险识别、风险分析与评价2、事中控制风险管理方法， 风险监视、风险规避3、事后控制风险管理报告。IT项目成本控制管理案例分析 姓 名： zhangmin 单 位： 北京东方飞扬软件技术有限责任公司 邮 件： 案例正文： 某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户

23、签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！ 这样的项目如何进行项目管理呢？ 是不是所有的项目都可以管理好呢？IT项目成本控制管理案例分析案例点评：1 如何避免再次出现此类项目2 已经签订此类合同后如何应对项目风险3 当前如何进行补救 如何避免再次出现此类项目 销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术

24、和实施成本方面进行严格评估。 在对部门及员工进行业绩考核时不要仅考虑营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。已经签订此类合同后如何应对项目风险 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员（客户经理）密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型来规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在

25、明确的项目需求说明书上签字。 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。当前如何进行补救 至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？我建议如可能的话先将项目暂停。并且： 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求； 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）； 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。项目前景分析 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少

26、的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局； 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果； 由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。是不是所有的项目都可以管理好？ 首先认清“管理好”的含义是什么？如果意味着项目成功的话，不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高

27、项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。案例分析分析1：三步走,帮你解决 第一,分析Business. 不知道公司为什么要做这个项目。 项目的目的都不知道。所以第一要了解我们做项目的目的： 可能是为了挣钱,也可能是为了其它，找出原因。这对于以后人员管理、沟通管理都是很重要。 第二,马上确定范围 必须确定你要交付的是什么产品，才能有努力的方向。 第三,建立变更控制体制 管理就是控制，没有什么好说的。案例分析 分析2：

28、标题：项目成败的评判标准 项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场份额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。 案例分析分析3：标题：行动流程 一 、现有工作全部暂停,与客户方共同协商,确定双方各自选定项目管理人员,客户方必须有一个可以协调各方面

29、关系的人作为联络窗口,最好这个人比较POWER,说话管用 。二 、以最快的时间来确定客户需求方向,并且这个方向一旦确立之后就不再变更,如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改,所引起的一切后果均由客户方来承担(如工期再次延误等)。三 、按确定好的需求方向做出成本预算 。四 、网站应该比较快可以搭起来,以最快的速度,哪怕加班加点也要先把门户网站给做好,至少先保证客户方能看到一部分成果 。五、 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行,中途除非有特殊情况,否则不再接受无止境的修改意见,并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人,由他汇总后统一提出,不接受其他任何人的独立修改请求。案例分析 分析4

30、：从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。 从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。 从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。 解决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。 案例分析 分析5：标题：看什么人，什么公司来做项目 有的项目经理有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故

31、意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。 案例分析 分析6： 对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。 如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保

32、证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。 案例分析 分析7：标题：项目启动规划是失败的! 在与用户签订合同的基础上, 1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求； 2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书； 3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险； 4、范围明确，成本也就很好控制； 5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用； 6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。 案例分析 分析8：标题：沟通与交流，重新取得利益平衡 首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取

33、补救措施，以重新达到双方利益的平衡。 双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。 外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。 案例分析 分析9： 1.首先进行风险分析。 2.确定明确的范围。 3.核算出实际的成本和时间。 4.与利害关系者协商。 项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！ 案例分析 分析10：标题：首先要做的事 对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计

34、划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。 案例分析 分析11：标题：合同类型 出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交货日期！ 案例分析 分析12：标题：太简单了 最简单的办法，亡羊补牢 既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈 （1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法； （2）确定所有的工期，按照工期投入资源； （3）经常沟通，最大限度的了解业

35、主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。和人打交道是最难的。 案例分析 分析13：标题：是，所有的项目都是可以管理好的 所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理。 事后控制风险管理报告 无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息

36、基础。 案例分析-如何控制好用户的变更需求（一）案例正文 目前，我在负责一个海外的IT通信工程项目，客户是当地的电信领域一个运营商。 由于客户是新进入当地市场，所以相关的经验比较匮乏。加之我公司对当地的一些情况不是很清楚（我们曾努力过，但需要时间），这样从合同签订开始，用户的需求变更就非常频繁，直接带来了成本和人力等方面的增加。 在PM层面，我们可以制约他们的PM。但是有时客户往往把一些事情上升到总裁的层面，我们PM执行层面临来自市场的压力，往往就答应了变更。 请大家帮忙分析一下，在这种情况该如何控制用户的需求变更？ 案例分析 变更，既是客户的权力，也是客户的为难之处，乙方应该真诚体谅和积极配

37、合。问题是，不能让权力滥用，不能把本来不好意思的变更，宠惯养成堂而皇之的坏毛病。所以，作为乙方的PM，我们确实要想办法“控制变更”，目的是保证我们的有限资源能够尽可能配合“有效变更”，同时尽可能减少“无效变更”对成本、工期和履约带来的负面影响。这是基本原则。 对待客户频繁的、自上而下的需求变更，建议迅速采取以下办法应对，避免事态蔓延，不让客户养成随意变更的毛病。案例分析 1） 立即建议客户建立变更审批/下达制度，要求明确审批环节、审批人员、审批事项、审批流程、审批表格样式，目的有两个：第一，将客户下达变更的流程尽可能地复杂化、官僚化和长期化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图

38、的“无效变更”。第二，留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变天账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理，在避免乙方损失的同时，也有助于减少客户无谓的风险。让我们以“加强管理、优质服务”为理由，说服客户把变更审批流程变得更困难些吧！案例分析 2） 强化自身计划管理和节点控制的功夫，立即向客户正式提交一份各阶段主要工作节点和技术关键事项的完成计划，注明任何可能的变更必然引起的时间、事件、成本/工期的代价和增加的具体工作量，建议/要求客户配合这个计划，确定变更时限，控制变更规模，过时变更不候，离谱的变更不做，保大局弃小变，推进项目前进。案例分析 3） 对于已经形成惯例的零

39、星变更，要努力争取“集中研究、批量处理”，每周或每两周甚至每月召开一次变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，硬着头皮顶住要求随时处理这些零星变更的压力，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目运行的总体态势。案例分析 4） 最后，按照客户爱走上层路线的习惯，乙方PM也要随机应变，手眼通天，善变求生，将有关措施和意见随时抄报双方最高层留档备案，采取简报、文件、传阅、抄报、抄送、会议等多种形式，掌握舆论主动权，逐步让不合理的随意频繁变更，成为客户不好意思开口的尴尬事件，尽快形成正常的项目执行氛围和良好的工作习惯，也为可能受到影响的项目和变更所带来的责任问题留下伏笔。 案例分析

40、分析1： 标题、老板的决定是对的 变更带来的不一定就是成本的增加，客观分析变更内容，站在技术的角度向客户分析利弊，如果确需变更，即使增加了成本也要满足客户需要，这是市场的要求，我相信满意的产品会给你们带来应得的收入，有耐心就会有收获。 分析2： 标题、我的建议 用户需求的变更总是不可避免的，所以我们要以这种心态去接受和控制用户的需求，而不仅仅是埋怨。是用户，那她就肯定会提出需求，而由于用户的问题，可能会导致需求频繁的变更，针对这种情况，我觉得要做好如下几点： 1、作为开发商，要认真钻研用户的需求，了解用户的直接需求，挖掘用户的间接需求，同时还要对用户需求具有前瞻性；2、对用户提出的需求，要认真

41、进行分析，包括需求的提出背景等等，也许用户对需求的提出欠缺考虑，所以我们要认真分析用户需求；3、即使用户提出了需求，必须按照一般的需求管理流程进行变更控制，该签字就签字，该确认就确认，这样就保证了即使项目延期或失败，也能知道其原因。案例分析 分析3： 标题、建议老板把自己换掉1. 用户提出变更申请（表格1-用户申请栏)2. 用户PM签字(表格1-用户PM审批栏)3. PM评估与交付时间确认( 表格1-PM评估/交付时间)4. 是否对原合同内容产生变更？是否影响后续任务进展?是否需要追加人力和其他开销？(表格2-变更申请)5. 用户领导签字确认(表格2-变更申请确认) 6. 每月变更记录上报自己

42、领导(表格3-变更清单) 如果你觉得项目快要失败了，就建议老板把自己换掉吧（建议参考华为的项目案例) 案例分析 分析4： 标题、量化变更 客户的需求是永远不会满足的,可能一天一个样,为了达到控制的目的,我们可参照七步法对变更的需求去做一个评估,将需求变更后产生的成本之类的东西进行量化,形成分析报告,提交于双方领导,达到透明的目的,在允许情况下,才能做到让项目有条不紊进行.如果一味的妥协那只会让项目进一步恶化!案例分析 分析5： 标题、项目范围变更 该项目的变更管理到这一步已经非常难以控制了。只有尽量争取公司上层的支持，首先向公司上层提交一份详尽的项目阶段说明书，明确的说明项目从开始到现阶段的所

43、有细节并提交相关的报告。说明如果继续迁就用户对项目进行变更，只能带来更大的成本和人力的压力。项目的变更权尽量由公司上层决定，同时要挟用户如再增加变更就要收取相关的费用。案例分析 分析6： 标题、配合客户，掌控ECN 客户的每一次ECN都是希望确保产品趋向完美，没有哪个消费者愿意花钱买“赝品”，所以客户的ECN，作为PM只能配合。但是，频繁的ECN说明两个问题，客户对于项目目标不明确、技术能力不到位，反映出PM没能给出合理的建设性的专业意见。PM需要掌控客户及公司进度成本，PM可以把客户的每一次ECN进行变更完成时间确认和变更成本分析回复给客户。确认哪些需要收费变更，哪些可以free配合客户。这

44、样既可以维护客户关系，又不致造成公司无谓的损失。案例分析 分析7： 标题、变更的决策 客户的做法没有错，变更的批准要得到管理层的批准，项目经理没有批准变更的权力，尤其是在商业社会中，以合同建立的双方，一般项目经理不是项目出资人，没有资格签署变更，更不应该答应变更，这也是个资格的问题该问题的关键是合同签署的太烂，为什么不能把所有的需求搞定再签合同？为什么不把变更的流程写入合同？变更管理的基础是基线，在基线的基础上再谈变更，客户需求制定的好，根本不需要变更，变更管理不是为了变更而采取的管理，要在签合同之前把准确的需求得到，用法律来维持保护基线，用法律来管理无谓的变更。案例分析案例分析-控制IT项目

45、中的人员流动 （一） 案例：如何控制IT项目中的人员流动问题？ 我是一名从事对日外包工作的程序员，对日外包项目一般对技术熟练度要求不高，但在项目时间上要求的比较苛刻。可是我们项目的人员流动却很频繁。如何来控制人员流动成了当务之急。以前也有通过签合同的办法来控制，但这会使想走的人工作消极，并不能解决根本问题。 如何控制项目中的人员流动问题？希望大家能给予一些好的建议。（本人只是个组长，没有权力给予任何承诺） 对于控制项目中的人员流动问题，首先我们来分析一下造成人员流动的原因，只有先把问题找到，才能够找到解决问题的方法。通常可以采取调查、访谈等方式进行沟通。通过分析，造成人员流动的原因可以归结为以

46、下几种：案例分析人员流动原因 第一，待遇薪酬。薪酬问题，是一般人员流动的最大原因。 第二，成长空间。每个员工，都希望自己服务的企业有着明确的岗位职责体系，清晰的职业成长空间，完善的人力资源培训系统。 第三，团队氛围。工作氛围也是导致人员流动的一个很重要的因素，快乐而尊重的工作气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。解决办法 第一，与同行业相比较，制定一个合理的薪酬制度。针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是

47、员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。解决办法 第二， 为员工提供广阔的成长空间。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。其次，也可以多组织一些会议，提升个人职业技能和管理能力。由于是IT类的员工，也要培养人际关系的沟通能力。解决办法 第三，鼓励非正式沟通，多进行拓展式训练，增加员工间的沟通机会，创造轻松愉快的团队

48、氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围分析1： 标题、浅见人员不流动是不可能的，可以做的是减少人员流动比例（从公司角度讲），特别是项目过程中流动比例（从项目来讲）。公司人员流动比例与公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系，这部分一般人是无法影响的。 项目过程中要注意几个方面：1、节源，就是人力资源进入项目组，项目经理要有一定的影响力，不能什么人都要，特别是明显存在离开倾向的人（除非你能与他沟通好，即使这样仍将存在相当大的风

49、险）；2、项目开展过程中的PM的人格魅力，无论项目管理还是公司管理，人格魅力绝对有非常大的影响，同时注意保持项目活力和项目成员的沟通；3、开流，一旦发现有项目成员存在离开倾向，在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大，要进行沟通，并注意交接问题。人都是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的风险就是最小的。案例分析分析2： 标题、我认为的几个原因1、在公司里面要等级分明，要有一定的工作年限积累表现！例如从福利，奖金，培训，发展前途等方面表现出层次！但是层次不要太多，我个人认为6级就差不多，第一级：刚参加工作一年内，第二级二年至五年，（在二年至五年内要因时间的不同和工作积极性的不同在奖金上表现出来）第三级：五年至十年，这一层次是公司的中坚力量无论是从奖金、福利、培训计划都要考虑他们的个人意见，第四级：高级工程师这种人才是公司决策技术人员，要同他们个别的谈判,根据需求提供待遇。第五级：公司副总，他们承受着各种压力要留住这一层次人才不但要注重待遇，更主要的是给他们一个稳定的环境，到他们这个阶层有些人就比较想稳定了。第六级就是老总级别，可能就是你自己了，我认为作为你要时刻认真听取下面员工的意见，尽量的满足他们，并且要敢于用人。