人才盘点模型.doc

1、最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的 PPT,整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。一、先说什么是人才盘点人才盘点4一企业人才整合工具Hr Jr每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特？托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企

2、业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。”（一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。战略方向运争优势团队中的个人素质企业的综合能力构计程牌化 结设应用文 II八比乐d*也 优商业公包 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配 比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具

3、，可以通过 人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、 聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的 发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业 生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的 激励促使，督促我们快速成长。引导个人发展方向激励个人快速成长落地个人发展计划提高个人_L作续效公司角度为什么要做人才盘点人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点， 前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗 位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情

4、况及原因，以及针对 绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定 核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性 的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。绩效如何改进人才梆队稳定性及影响因素绩效情况及原因人才盘点at什么人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途：1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况， 可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来 的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，

5、提 高个人能力。3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣， 可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳 定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目 的。对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备出养iTff-由位靴任 力极型邦进入艮 信息目标尚粒胜任力展取高端人员信息能力 潜力 个性价值观卜 公平.公正，客观 T潜力 个性注绩效J初辕人才辞中堀人才泥高锚人才池初级人才湖中领人才港 自钿人才池理布史*技A对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。项目流程项目睨魁人才叫介人才培於人才铛升啕盘 界标胸定各职 鞋同位

6、的 常展昭生 和胜任力模型提名胜任力混髀 360帮介绩效-潜能距解 分析培养计划 36OM1 埴势分析 沟通反慎排序分析对比分析J颜目侬据业由主管舂与老胜任力模型员工档案卜面是某公司员工个人盘点报告的示例高职风险二高高职影叫:2011当前岗位：华北1区WP开始日期：2QIL，1离职原因：完成MEA寻求更大发展20122013胜任力影响说服培善下属茶者能力学三号应目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF 目标国位：华北区3Vp 晋升准备度：RN评分4授权管我决策而力通过人才盘点为组织提供人才策略的示例李丽姓名低暂时不会两职离职原因团位是否将后备行动计划有两位准备好的后继续推进1DP，进入相关备项目

7、关注准备后备土以细亘出的 制定保留计划侯婷 AA高贡些也通前无准各好的后备搜索外部人才库卢沙AA最怀】些工作建碑需要克服有一位准备好的后备维续推进1DP,主管加强绩效辅导.关注准备好的后备个人发展计划示例发展目标 做什幺、君名做以及港片与时间安排赖率衡标准做到什么【病例*我术望 士依给下禺的压 门,发倏史植极的 上下线美系身下舄一时一沟通首评秸自己的精鳍 状态（好，中等、亮）.当技亳为基时调签沟通时间5 H i3 e"7月30 ；】改'期末Amy （；1：HRM与3住以上的 下房沟逋，8CST 也改善幅度指标上 反埼“比技明或”或母火与下属一时一沟通酎，至少提3 个开放式问题

8、以询问计方的番电5 月 137 > 30多人沟通时,轮到自已再发言.而且不 做第一个攻靛后一个发言者5月137月30耳邀清Amy皋仔两次主 人沟通,Amy在改 福度相除上反情“r 校明显" A “明显”（二）人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与,借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高， 保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键 岗位接替。开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一 定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全 面，适用

9、于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛 围，增强员工稳定性。关门施点口评过耨is?台解土与话中乌二滑具调w 三*4 口C.苕叁至旧材*开门盘点经覆八百三人才垂点金登理人J烟 结果反施Q HUW*-，丁三萼蠹于十七垣需更 n星宣工自笈【边人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得 到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才 的盘点。人才盘点的范博组纲组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进 行盘点。对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、

10、关键岗位流失率及原因分析等。除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。性格特点效育背景饰俄观职业规划发展读期能力评价报长领域,* J%.单, XH事94* <d用.可1,、人才盘点的十二项工具（一）工具 1 : Q12Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘 点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具,它包括12个问题:1 .我知道公司对我的工作要求吗？2 .我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 ？3 .在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗 ？4 .在过去的七天里，我因工

11、作出色而受到表扬吗？5 .我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 ？6 .工作单位有人鼓励我的发展吗？7 .在工作中，我觉得我的意见受到重视吗 ？8 .公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗 ？9 .我的同事们致力于高质量的工作吗？10 .我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11 .在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗12 .过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗 ？调查结果示意Q01Q12问卷 我知道公司对我的工作要求QI2均值4.07四个雉度均值3.99顶级回答 () 13%敬业度 骞分19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备3.9225%Q03在工作中*我每天都有机会做我

12、最招长做的事3.523.5218%16%Q04在过去的七天里我因工作出色受到表插3. 177%Q05Q06器觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作位有人岐励我的发展3. 703.6931%18%Q07在工作中,我觉得我的意见受到审视3.423.9111%28%Q08公司的使命/目标使隹觉得我的工作很重要4, 1638%Q09我的同玉们致力与高质的工作3.9024%Q1。我在工作单位有一个岛要好的朋友4. 1738%Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步3. 533.817%26，Q12过去一年里,我在工作中有机会学习和成氏4.CJ7 大均号粽合敬业曳3.7822%组织氛围调杳结果示

13、意参与音三二的土三流是下/人又的士飞状见（二）工具2:人员结构分析学习及鼻*iT«E人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题现有人员盘点人员梯队结构分析示例）现有人员盘点离职的情况分析（示例）O不满足现有薪金水平或福利20. 80%不适应公司或部门内部环境口工作量或工作压力大口没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施口不认同企业文化（三）工具3:胜任力模型在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成标提炼J科学适合自己企业的胜任力标准为步当 成评价 卜指标一引入胜任力模型 的概念，提

14、炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿.经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿.经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿.形成标准化的评价 量表及操作手册， 用F指导不同级别 的HR及管理者进行 标准的评价过程操 作，保证结果的真 实有效.在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战 略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。使命I届最核心价值观一面胜任力素质是否与职位要 求和角色定位契合饰值理念,工作风 格是否丐组织文化. 发展阶段和团队成 员契合的三和模型"所言、所做是否与所 想、所愿契合，主要 指工作意星和内心驱

15、动力因素-人不仅仅在职位上工作，还在特定的 团队、特定的组织中工作.人能否取得商虢敬的美键.在干管理 人员能否做到"事和“（人与脂位的 和港）、心和”（人与内心驱动力 的和藩）与"人和（人与团队、组 统的和谐）.因此，应当充分考虑事和、心和、人 和的要求，设计立体的人员胜任力素 质模型以及相应的评看方法I最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据屋员工通用素质能力手册简要说明1通用素质修力是指超越F岗位，专业、职责之外的，公司要求的不同岗位."业的员工具 部的共性素质和能力.一拣适用于全员的全员通用表质能力.b）适用户中层管理者的“行追求的管理AT通用塞/

16、他力.c）适用于高了管理人员的“仃企业家将评的职业经理人”素描.2.全员通用索质能力包含六方面内容！尽既敬业.希垠导向及朝逋性执匕、学，川七力、IH限根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的（四）工具4:评价中心匚二项目负责人房住舞验 候选人现有卤住经验邀请公司总戢及 M副总裁担任评价 中心主考官进行培训候透梯队人员进 入评价流程评价中心实施确定最终吊队I员名单以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人簧中心开发 评价工具;无领导小组讨论、窠例分析等可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的

17、各方面能力无领导小组讨i仑案例分忻这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中（五）工具5:主管领导评价 可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案根据领导力模型：选 出盘安三项优培.至 少3个待发展的素质/ 能力项待发展的麋质：用具 体行为出来如： 美缝决策时.优柔募 新,鑫欢把决策责任 推给上级（六）工具6:人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九 个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象领导力培训矩阵（人才九宫格）定潜力执行科长关系领导力培训矩阵（人才九宫格）新入或新

18、提升人员巨大潜力6个月内提升" II一AA明星员工5%针对处于不同区域可以采取不用的应用方案如何界定绩效等级人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效有潜力AB有潜力的优秀 员工 15%（七）工具7:绩效评价定符合人才盘点所涉及的绩效维度对被体绪果的贡献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度漪导力职业标准细行把捽无潜力6个月内调岗或辞退可以完成目标AC优秀员工12%优秀绩效CC关绩效者 5%如何界定绩效等级三个绩效等级如何界定绩效等级评怙绩败时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度m口需要注意：

19、在某一领域内央出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效.当所 有的要素都被评估后,才可以敢出综台续效水平的评估和判断.优秀的绩效 持练性地超出操作上、技术上以 及专业上的统兼要求： 持筮住地迫出管电旺务.与同事 及其他人沟通；和员工发展的要求: 表现出优得的领导方.包括建立 和交液递毫方向并能掩动员工表现 出最苟水准I 在马各方建立和雄寿建设性工作 关系方面.取得酸功完全达标 持撰性*姑到*事至在根3时候愚 蒋建性地达到善至在提名时闿超 表现出肓处的氟导力* 能够建立和保持建设性工作关系工 莒大喊指派的罚外工作起贡献作用的缭效 没有电到,;冬二表现出的领导力很难W立或fit建保持工

20、作美索t需要占用纪理大量的时间和注 意力（八）工具8:冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。y k- uiR：在特定区域摩快勺的信息* S- 段演窿二H情憎好君绘出来的行为一大一 MrettA：nis/owm 认知.态度、行为 根武.互动横式. v tfhn： - 认定突势.刷定墨京的图取向 . . . P个性用国一个人的认我，情第,隼志和行为上 表理出来的特征，包括rn.智福.惆箭、和逆境商欢等-一* M动机：班

21、电行为曾驾剧本曾发冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。L有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿 望强烈，勇于承担风险和责任.有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问跑和知识，反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系, 考虑问题的危度与众不同，提出的观点让人眼前一亮站在对方他度上体会其感受或做会其意图的能力，以及良好 的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态.成就动机Achievement快速学习Learning Agility思维

22、敏锐里beyond the bou人际理解 idcrslanding and场响力Influrncr通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受 或支持自己的想法或打算（九）工具9:十字路口模型十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能,如何判断潜力级别十字路口模型潜能不是绝对的衡量值而，是以下几点结合体：1、表现出来的能力（以往的绩效），2、在新的十字层，具有成功达到所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战），乐于追求其所期望的职业如何判断潜力级别转芍的潜凿具有遍动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上 工作的能力和意谯成长的潜能具有谒动到十字将口模型中同一层级更具且杂性的工作岗位 上工作的能力和更响熟绦的潜能能够符合不断变化的工作要求，能拶不断的深化经骁和专业 和知识,但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高 的层次*以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能姓名（十一）工具11:360度评估360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具，尤其年终考核都有360的应用，如果为了节省时间，可以直接将年终考核中的 360结果拿来应用（十）工具10:综合排序法这是一种最为简单的方法，适用于人数少于 8人的部门或组织转变的潜能（具有十字路口横至中更