房地产产品研究系列

1、房地产产品线：万科恒大等企业产品系列化标准化揭秘及启示关键字：房地产产品系列房地产产品标准化房地产产品线房地产企业管理房地产管理咨询我们先来看两个案例万科在北京房山有两个楼盘，一个是 “中粮万科长阳半岛”， 一个是 “京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010 年 7 月面市以来，销售额超过 50 亿。 “新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有 1000 余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。同属“华南五虎”的恒大， 2011 年实现合约

2、销售额803.9 亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2 亿元，同比增长35.2%；净利润117.8 亿元，同比增长46.9%。更值得关注的是， 2008-2011 四年间，恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大绿洲厂看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。其实，不只是万科和恒大。据2011 年底中国房地产业协会和联合发布的房地产开发企业产品线研究绿皮

3、书报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP 系列；恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； 保利的花园系列、林语系列、山庄系列； 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； 万达的广场系列、华府系列； 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。而且， 不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的，也开始了的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春

4、晓等） ，世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光 100 的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的 “华侨城”系列， 中粮的 “大悦城”系列， 华润置地的 “万象城”系列、 “橡树湾”系列，等等。那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行的连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产

5、品类型、档 次等差异较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。当然，既有本地项目，又有异地项目。我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟 悉的产品。进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。事实确是如此。因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优

6、势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率低下、扯皮推诿、难以考核等。目前， 许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、 管理和营销模式也几乎是统一

7、的，因此可以视为一类项目。如此，无论企业有多少项目哪怕有几十个、 上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。难以想象，像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市，同时进行着一两百个项目开发的企业，如果不划分，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！正如恒大主席许家印所说的： “我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。 ”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、 金碧天下等几条产品线，并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地

8、复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。其实，一线房企现今之所以推行的复制、连锁开发，也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后，而下决心走标准化开发模式之路的。这就要求“三多”企业（多项目、多城市、 多类型）应吸取一线房企的开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下的标准化开发模式，即推行开发。推行的复制、连锁开发，除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。为什么这么说呢？我们知道，房地产开发企业的核心要义就是投资回报率。投资回报率f=利润率X周转率X

9、杠杆率。利润率可以理解为项目回报，即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率是20%， 意味着项目结束时可以赚20 元。 周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2 年收回（周转率是0.5 倍） ，年化回报率是10%，如果用3 年收回（周转率是0.33 倍） ，那么回报率就降到6.67%了。所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。其实利润率是没有时间概念的（周转率有时间概念）。虽然房地产开发的利润率比较高（一线房企2011 年的平均净利润率是15%） ， 但因为项目开发周期通常要三、五年， 所以年化利润率并不高。那为什么开发企业还能赚到很

10、高的投资回报呢？秘密在于周转率和杠杆率。例如，2011 年销售额前五强的房地产企业，都是高周转率的企业。2011 年利润率比较高的企业，如中海、恒大，都是高财务杠杆率的企业（一般企业是两三倍，有些企业是五倍、 八倍以上）。所以，房地产开发企业要投资回报率，最现实、最可行的办法就是提高周转率 和杠杆率。在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再 按传统方式进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售则周转率通常在 0.25倍左右，杠杆率通常是 2-3,（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算， 在净利润是20%勺情况下，年化的回报率f=2

11、0%< 0.25 X 2.5=12.5%。如果推行标准化开发模 式，周转率可能提高到 0.3倍，杠杆率可能提高到 5,在净利润也是20%勺情况下，年化的 回报率 f=20%X 0.3 X 5=30%-一是 12.5%的 2.4 倍。那么，推行标准化开发模式是怎么提高周转率和杠杆率的呢？举例来说，在差异化开发模式下，项目开发周期是 48个月（4年，周转率0.25倍），而标准化开发模式下则可以较容 易地缩短到10个月。因为前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几 个月一一有的甚至一年还开不了工。而在标准化开发模式下，就完全不一样了。以某一线企业为例。该企业通常在获取土地后，一

12、个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成本也是大致一样的， 再加上有长期合作的施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。这样，就能实现6个月左右就开盘销售。另外，该企业在一期开盘时，通常遵循“低价”策略，月去化率可实现60%左右。收到销售回款后，该企业再支付工程款和大部分土地出让金。这样，就能用较少的资本金撬动一个项目一一杠杆率能实现成倍地提高。在多年从事的过程中，每年都会对不同企业、不同项目的投资回报情况进行精细化测算。 在不同额开发模式下，测算的结果甚至比上面的2.4倍还要大。例如有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口

13、物流地产等） ，虽然周转率较低，但杠杆率有的能达到20以上。兰德咨询的另一项专题研究表明，当企业的产品标准率达到50%寸，回报率可超过行业平均回报率一倍以上！烈疗效缩如投资决加.境日定位. 规划博计、招策等环咛的时间，揽 育J9UI开发速度和效率I打杆率叫 俳1:2提晶到1:5以i.）大涯降低开发成本和费用"小I前期设计标准化, M品的八中| :采购，四格的成木控制标淮.再如 i上可*皿端右的开犍冏期.因而：开发成本对制腑大幅奸帐"汽可怏速反入一现品牌文朦塘企业快速跃:人 Ls,:幅着规辄和和雨的快速墙长，之;独也的圈口牌时企业息牌的可使企业快速由规的判别；仲，降独京地风险

14、1-过实标推 ；合同,可降低法律风险r推行开发 ：次施林推，叮降低管理限除品牌企业之列离开发利同综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。见下图。实施产品践开发的意义胡观祥和质怔的恢速招胡因为开发速现.效率的快速机岛和 阡裳成本.跟W的大幅牌混,加之 产餐席加值和产品竟争力提育.利 刊中大幅必汇r约网）通过推行M帚化选镣、父属开发,可以快速犷慑*立降低了企业怏速在二翠房东的标效应点而下，:近年来，已有越LJ兰德咨询曾在2004年参与过某著名标杆企业的战略制定，并最早提出“”的概念；2006 年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”概念； 2007年，在行业内率先开展工作；2011

15、年底，联合中房协推出了房地产开发企业产品线研究（绿皮书）专题报告。多年来,兰德咨询在方面，已为三十多家一线品牌企业和十多家区域性优秀企业提供过咨询服务。公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有化咨询业务（辅业之一），而且仅做了一两家企业的咨询外， 兰德咨询是唯一将“”作为核心主业的专业咨询机构， 市场 占有率超过90%以上。更值得一提的是，在多年的研究与咨询实践中，兰德咨询已形成了比较成熟的“4S+4化”理论和方法论。“4S”是指参照SPCE （发达国家跨国企业运用的产品研究理论）思想， 贯通“企业总体战略一产品战略一产品标准”。“四化”是指系列化、标准化、一体化、闭环化。其中

16、，是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。产品标准化是指对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和实施标准，达到复制、连锁开发的条件和程度，并持续完善的过程。一体化是指在过程总， 我们遵循“一体化结合”：未来市场需求（客户导向）&企业资源能力，产品策划 &营销策划，产品技术标准&连锁开发实施标准。 闭环化就是从产品战略、 产品线规划，到标准建立、 实施的持续完善过程。下见图。产品线 I驯里- 产品战骷产品线规划产品标准卜G魂效一君，就到旗副观贪瓒R警信导用商楼丸胃E点评铃该计杯池年入而点纯升发 实施标准实践证明，兰德

17、咨询独有的“ 4S+4化”理论和方法论，再加上我们13年来所形成的以研发、技术见长的咨询特点，所有咨询项目都取得了比较满意的咨询效果。例如，我们为绿城集团咨询后，2011年绿城实现毛利约 74.08亿元，同比增长117.8%;实现净利润 41.18 亿元，净利润率翻了几倍，增长至18.7%。虽然其负债率依然偏高，虽然其业绩的取得并不完全得益于我们的咨询工作，但也直接有关。近年来，有不少中等规模的企业，甚至中小企业也开始找到我们。例如，某开发商在一个三线城市成功开发了一个30万itf楼盘后，计划在五年内将项目复制到至少五个三线城市，十年内要布局全省15个地级城市。可见，越来越多的房企已开始认识到

18、推行标准化产品线开发的必要性和重要意义。可能有人认为，房地产企业推行的连锁、复制开发是否对客户不负责任，是否影响产品的市场竞争力。这其实是对产品标准化的认知误区。事实上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。 产品设计标准是产品技术标准中的四项标准之一。标准化设计蓝图属于产品设计标准范畴。 但即便是标准化设计蓝图，也不是简单、 机械地复制，其必然是具 有竞争力或开发前景的产品。没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力的产品。另外，复制有一个基本前提，必须是同一个产品系列内的项目。举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列，一个是低密度系列， 一个是综合体系列， 一个是城市公寓系列。假如低密度系列

19、中有一 个地中海式420 itf的独栋别墅，图纸已经非常成熟，而且颇受客户喜欢，那么，这个别墅的 蓝图就可以转化为标准化“白图”（隐晦性术语），应用到其他统一风格的低密度项目中去，而绝不可能复制到城市公寓项目中去。其次，鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异，所以是不可能做到百分百复制的。可复制的比例就是产品的标准化率，比如50%。可以说，推行的连锁、复制开发对企业有利无弊。但作为业内唯一一家专业提高房地 产产品线研究与咨询的专业机构，兰德咨询也反对那些机械的、简单的复制，毕竟不同项目的地域、地块特点不同。只有以客户为中心， 兼顾企业利益和客户利益，兼顾产品创新和产品标准化，才是责任之举。对大多数具有差异化开发模式特点的“三多”企业来说，可以先通过研究产品战略， 梳理、规划出几个，在确定形成几条产品线。建议在三、五年内，先从建立一、两个标准化 产品线开始，标准化率目标可以设定为35%£右（净利润率可以提高至少五个百分点）；十年内，力争形成3-5条产品线，产品标准化率争取达到70%A上。如果这样的话，即使将来行业平均净利润率已降至 10吐右，自己企业的净利7闰率也有可能达到20%上。其实这一结果在现阶段就能得到充分验证。例如，有的企业毛利润30%有的企业可以达到50%有的企业净利润率不到15%而有的企业却能超过 30% 所以，建立并推行标准化产品线开发