高级财务管理

1、. 所谓的高级财务管理是企业集所谓的高级财务管理是企业集团的财务管理，是多级法人治理结团的财务管理，是多级法人治理结构的企业集团的财务管理。构的企业集团的财务管理。 本书从介绍企业集团组织形式本书从介绍企业集团组织形式及其本质，以及财务管理特征、企及其本质，以及财务管理特征、企业集团治理结构与财务管理体制着业集团治理结构与财务管理体制着手，然后逐步展开讨论企业集团财手，然后逐步展开讨论企业集团财务管理的各部分内容。务管理的各部分内容。. 全书总有十三章，分九次课讲完，全书总有十三章，分九次课讲完，教材内容新颖，词句简练抽象，有教材内容新颖，词句简练抽象，有一定的难度。是中央电大统设课程，一定的

2、难度。是中央电大统设课程，由中央电大统一命题，要求同学们由中央电大统一命题，要求同学们研读此书，在理解的基础上加以记研读此书，在理解的基础上加以记忆，才有可能取得较好的学习成绩。忆，才有可能取得较好的学习成绩。 根据复习大纲本学期不作要求的根据复习大纲本学期不作要求的章节有：第三章第四节、第四章第章节有：第三章第四节、第四章第三节、第七章第三节、第九章。三节、第七章第三节、第九章。.第一章第一章 高级财务管理概述高级财务管理概述本章主要讨论：本章主要讨论：1 1、企业集团组织形式与本质的差异。、企业集团组织形式与本质的差异。2 2、企业集团成功的基础保障。、企业集团成功的基础保障。3 3、企业

3、集团财务管理的各项特征。、企业集团财务管理的各项特征。.第一节第一节 企业集团组织形式企业集团组织形式及其本质及其本质一、企业集团组织形式的产生一、企业集团组织形式的产生 市场经济高度发展和股份制企业成市场经济高度发展和股份制企业成熟，市场竞争激烈，企业为在日益增熟，市场竞争激烈，企业为在日益增强的竞争风险中生存，不得不谋求资强的竞争风险中生存，不得不谋求资源集聚的规模优势，即产生了多级法源集聚的规模优势，即产生了多级法人结构的联合体一人结构的联合体一企业集团，企业企业集团，企业集团体现了规模效应及竞争优势。集团体现了规模效应及竞争优势。.二、企业集团本质意义及基本特征二、企业集团本质意义及基

4、本特征 企业集团本身并不是法人，即企业集团本身并不是法人，即不具备法人资格及相应的民事权利，不具备法人资格及相应的民事权利，而是由多个法人构成的企业联合体。而是由多个法人构成的企业联合体。能不能随意将多个法人企业捆绑在能不能随意将多个法人企业捆绑在一起就可以冠以一起就可以冠以“企业集团企业集团”的名的名义，回答应该是否定的，属于本质义，回答应该是否定的，属于本质意义上的企业集团，各联合公司必意义上的企业集团，各联合公司必须能够遵循集团组建的宗旨，确能须能够遵循集团组建的宗旨，确能实现资源聚集整合优势及管理协同实现资源聚集整合优势及管理协同优势。优势。. 达不到这两个要点的所谓达不到这两个要点的

5、所谓“企业企业集团集团”只是一个凑合体而已，这只是一个凑合体而已，这种凑合体，将面临更多的矛盾，种凑合体，将面临更多的矛盾，更严重的内耗，更低的效率和必更严重的内耗，更低的效率和必然失败的结局。然失败的结局。. 企业集团虽不是法人，又不能行企业集团虽不是法人，又不能行使民事权利，是不是违反了民法的使民事权利，是不是违反了民法的基本通则呢？回答也应该是否定的。基本通则呢？回答也应该是否定的。因为企业集团中的子母公司都拥有因为企业集团中的子母公司都拥有彼此平等的法人地位与权利，都能彼此平等的法人地位与权利，都能遵循民法的基本通则，并能行使民遵循民法的基本通则，并能行使民事权利，而是将事权利，而是将

6、“个性个性”统一在企统一在企业集团的业集团的“共性共性”之中，形成了一之中，形成了一个特定的法人联合体的系统，进行个特定的法人联合体的系统，进行了权利与地位的整合重组。了权利与地位的整合重组。. 具有本质意义的企业集团具有四方具有本质意义的企业集团具有四方面的特征：面的特征：1 1、资源聚集整合性与管理的协同性。、资源聚集整合性与管理的协同性。2 2、子母公司及其他各成员企业彼此之间、子母公司及其他各成员企业彼此之间 必须遵循集团一体化的统一必须遵循集团一体化的统一“规范规范”，实现协调有序性的运行。实现协调有序性的运行。3 3、必须使所确立的、必须使所确立的“规范规范”有利于实现有利于实现集

7、团整体利益最大化目标，同时也有利集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标。于实现成员企业个体利益最大化目标。.4 4、管理总部母公司必须充分发挥核、管理总部母公司必须充分发挥核心主导的功能，并通过制定集团心主导的功能，并通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等，为集团整体及其各管理制度等，为集团整体及其各成员企业的协调有序的运行，确成员企业的协调有序的运行，确立行为的基本规范与准则。立行为的基本规范与准则。 不具备上述四大特征就不能视不具备上述四大特征就不能视为企业集团。为企业集团。.三、企业集团成功的基础保障三、企业集团成功

8、的基础保障 企业集团组建是否成功，关键企业集团组建是否成功，关键在于有优势企业发展线与高效率的在于有优势企业发展线与高效率的管理控制线依存互动，而构成企业管理控制线依存互动，而构成企业集团生命力的保障与成功的基础。集团生命力的保障与成功的基础。教材从诸多企业集团失败的教训，教材从诸多企业集团失败的教训，所存在着四个共同的、致命的缺陷所存在着四个共同的、致命的缺陷来阐述企业集团成功的基础保障，来阐述企业集团成功的基础保障，而我们可以从正面来说明企业集团而我们可以从正面来说明企业集团成功的基础保障。成功的基础保障。.第一、集团的组建与资源的配置上第一、集团的组建与资源的配置上要有明确的企业发展主线

9、。要有明确的企业发展主线。第二、集团的成员企业在产业领域、第二、集团的成员企业在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集业务特征、资源属性等方面与集团核心产业差异不大，能使总部团核心产业差异不大，能使总部在优势产业的在优势产业的“核心编织核心编织”下进下进行资源与作业的整合配置，使信行资源与作业的整合配置，使信息及管理共享。息及管理共享。.第三、集团生成应出于成员企业的第三、集团生成应出于成员企业的自愿，使得管理总部能从集团整自愿，使得管理总部能从集团整体上实施一体化的管理与决策。体上实施一体化的管理与决策。第四、集团总部应有一位具有企业第四、集团总部应有一位具有企业家素质、极富战略胆识与领导能

10、家素质、极富战略胆识与领导能力与领导魄力的最高决策者，并力与领导魄力的最高决策者，并加之有一批志同道合的中坚骨干加之有一批志同道合的中坚骨干力量来管理整个企业集团。力量来管理整个企业集团。.第二节第二节 企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征 从企业集团财务管理主体、目从企业集团财务管理主体、目标、客体、管理方式及管理环境标、客体、管理方式及管理环境等方面，来讨论企业集团财务管等方面，来讨论企业集团财务管理特征。理特征。.一、财务管理主体及其特征。一、财务管理主体及其特征。从二方面去理解：从二方面去理解：其一、企业集团中的母公司借助资其一、企业集团中的母公司借助资本杠杆效应，对成员企业实施层

11、层本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，对所控制的子公司及控股与参股，对所控制的子公司及其成员企业的融、投资决策及利润其成员企业的融、投资决策及利润分配，来制定统一战略实施、统一分配，来制定统一战略实施、统一规划，母公司成为企业集团管理的规划，母公司成为企业集团管理的核心，发挥一元中心的作用。核心，发挥一元中心的作用。.其二、企业集团中的母公司、子公其二、企业集团中的母公司、子公司及其他成员企业，都具有独立司及其他成员企业，都具有独立的法人地位，有相应独立的经营的法人地位，有相应独立的经营理财的自主权，这就决定了企业理财的自主权，这就决定了企业集团财务管理主体不可能只有一集团财务管理主体不

12、可能只有一个，而体现了一种一元核心下的个，而体现了一种一元核心下的多层级的复合结构特征。多层级的复合结构特征。.二、财务管理目标及其特征二、财务管理目标及其特征 企业集团财务管理目标及其他企业集团财务管理目标及其他企业财务管理目标无本质上的差异。企业财务管理目标无本质上的差异。都必须实现市场价值与所有者财富都必须实现市场价值与所有者财富最大化作为理财的基本目标。而企最大化作为理财的基本目标。而企业集团财务管理目标的特殊性缘于业集团财务管理目标的特殊性缘于财务主体的多级复合结构。财务主体的多级复合结构。 .企业集团财务管理目标应这样表述企业集团财务管理目标应这样表述: 总部在财务管理目标的定位，

13、必须从总部在财务管理目标的定位，必须从集团整个利益最大化出发，依据一体集团整个利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司，母公司化战略，对母公司与子公司，母公司与其他成员企业、子公司以及其他成与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化。现成员企业个体财务目标的最大化。.三、财务管理客体及其特征三、财务管理客体及其特征 财务管理客体就是财务管理对财务管理客体就是财务管理对象，财务管

14、理对象通常都限定于象，财务管理对象通常都限定于资金或资金运动的范畴。资金或资金运动的范畴。 教材通过企业集团财务管理对教材通过企业集团财务管理对象与单一法人企业财务管理对象象与单一法人企业财务管理对象的比较，来阐述企业集团财务管的比较，来阐述企业集团财务管理对象的特征。理对象的特征。.（一）、单一法人制企业资金运动（一）、单一法人制企业资金运动在单一财务主体范围内自成系统。在单一财务主体范围内自成系统。而企业集团资金运动涉及到多个而企业集团资金运动涉及到多个理财主体及其不同的层面，是一理财主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体个极其复杂的复合式系统结构体系。系。（二）、单一法人制

15、企业财务活动（二）、单一法人制企业财务活动领域相对较窄。而企业集团有着领域相对较窄。而企业集团有着广泛的财务活动领域。广泛的财务活动领域。.（三）、单一法人制企业，资金可（三）、单一法人制企业，资金可调剂的弹性较小，企业集团资金调剂的弹性较小，企业集团资金运动的整体中可调剂的弹性较大。运动的整体中可调剂的弹性较大。（四）、企业集团在财务关系上，（四）、企业集团在财务关系上，较单一法人企业所面临的问题、较单一法人企业所面临的问题、涉及的利益关系、采取的财务对涉及的利益关系、采取的财务对策及手段要复杂得多。策及手段要复杂得多。. 四、财务管理方式及其特征。四、财务管理方式及其特征。 多层级的财务主

16、体，复杂的财务管理多层级的财务主体，复杂的财务管理对象，日益加剧的市场竞争环境，处理对象，日益加剧的市场竞争环境，处理好各方面的利益关系，最大限度的调动好各方面的利益关系，最大限度的调动各成员企业经营理财的积极性、创造性、各成员企业经营理财的积极性、创造性、不断强化市场竞争优势，推动资金运动不断强化市场竞争优势，推动资金运动的高效率性，决定了企业集团财务管理的高效率性，决定了企业集团财务管理方式应选择全面预算制度管理方式，利方式应选择全面预算制度管理方式，利用这种管理方式意味着企业集团财务理用这种管理方式意味着企业集团财务理念发生了根本性的转化。也是反映企业念发生了根本性的转化。也是反映企业集

17、团管理日趋科学化的标志。集团管理日趋科学化的标志。. 五、财务管理环境及其特征五、财务管理环境及其特征 财务环境主要是指财务资源的环境，财务环境主要是指财务资源的环境，与单一法人制企业相比，企业集团财务与单一法人制企业相比，企业集团财务资源环境是广泛的。为满足生产经营的资源环境是广泛的。为满足生产经营的需要而广泛涉及到商品市场与金融市场，需要而广泛涉及到商品市场与金融市场，如筹集资金、收付各种款项、偿还债务如筹集资金、收付各种款项、偿还债务本息、派发股息红利等。有些大型企业本息、派发股息红利等。有些大型企业集团，还设有独立从事金融投资活动的集团，还设有独立从事金融投资活动的财务公司。判断一个企

18、业集团是否拥有财务公司。判断一个企业集团是否拥有财务资源优势取决于以下三个方面：财务资源优势取决于以下三个方面： 教材教材P P910910.本章小结：本章小结：理解教材列出的理解教材列出的3 3点小结。点小结。P P1111 教材教材P P1111.第二章第二章 企业集团治理企业集团治理结构与财务管理体制结构与财务管理体制本章有五节内容只讨论本章有五节内容只讨论6 6个问题。个问题。.第一节第一节 公司治理结构概述公司治理结构概述一、公司治理结构的涵义与主要内一、公司治理结构的涵义与主要内容。容。（ 一 ） 什 么 是 公 司 治 理 结 构 ？（ 一 ） 什 么 是 公 司 治 理 结 构

19、 ？ P P1313（二）公司治理结构的主要内容：（二）公司治理结构的主要内容：.1 1、公司治理的首要问题是产权制度、公司治理的首要问题是产权制度的安排，因为产权明晰及其结构的安排，因为产权明晰及其结构的配置直接牵涉到公司的控制权的配置直接牵涉到公司的控制权以及与之相关的其他各种权利，以及与之相关的其他各种权利，这是研究公司治理结构的前提条这是研究公司治理结构的前提条件。件。 2 2、公司治理结构由所有者、公司治理结构由所有者董事董事会会经营者三个基本层面构成，经营者三个基本层面构成，其中董事会属于核心地位。其中董事会属于核心地位。 .董事会的职责有三个方面。董事会的职责有三个方面。（1 1

20、）公司重大事项决策权，包括对经）公司重大事项决策权，包括对经营者（总经理）的选聘与解聘权。营者（总经理）的选聘与解聘权。（2 2）确立对经营者的督导机制，以规）确立对经营者的督导机制，以规范经营者的行为，以其能达到既定范经营者的行为，以其能达到既定的价值目标。的价值目标。（3 3）通过酬薪计划的制定与实施，塑）通过酬薪计划的制定与实施，塑造对经营者的激励与约束机制，以造对经营者的激励与约束机制，以保障资本保值和增值的目标实现的保障资本保值和增值的目标实现的高效率与高效益。高效率与高效益。 . 董事会是企业集团重大事项决董事会是企业集团重大事项决策机构和企业集团经营的督导机构，策机构和企业集团经

21、营的督导机构，它由董事长和若干董事组成，董事它由董事长和若干董事组成，董事会各成员，在企业集团负有一定的会各成员，在企业集团负有一定的职责，因此，还要建立董事问责制，职责，因此，还要建立董事问责制，一但公司业绩不准，必须首先追究一但公司业绩不准，必须首先追究董事长最高领导责任，然后依次追董事长最高领导责任，然后依次追究直接执行各董事的责任，因为，究直接执行各董事的责任，因为，公司失败的根源是来自于决策的失公司失败的根源是来自于决策的失误。误。.（4 4）在董事会外部还应由中小股东）在董事会外部还应由中小股东代表、债仅人代表、雇员工会代表、代表、债仅人代表、雇员工会代表、金融机构代表、政府税收机

22、构代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表组成监事会。监事区街道组织代表组成监事会。监事会不隶属股东大会，主要对董事会，会不隶属股东大会，主要对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。从而保护中发挥制衡与监督作用。从而保护中小投资者的利益。小投资者的利益。 . 综上所述，企业治理结构并非是一套综上所述，企业治理结构并非是一套静态的组织结构和制度安排，而是委托静态的组织结构和制度安排，而是委托人与代理人、所有者与经营者

23、、债权人人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、管理者与被管理者在不同利与债务人、管理者与被管理者在不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈益相关者之间权责利关系的互动和博弈的过程。是产权配置基础上的决策机制的过程。是产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。所与督导机制塑造与发挥作用的过程。所谓博弈不是管理层内部的勾心斗角，而谓博弈不是管理层内部的勾心斗角，而是在同一盘棋中，明确各自的责权利关是在同一盘棋中，明确各自的责权利关系，并使之相互对称与制衡协调，以达系，并使之相互对称与制衡协调，以达到企业集团效益与效益最大化的目的。到企业集团效益与效益最大化的目的。.二、公司治理

24、结构的基本模式。二、公司治理结构的基本模式。 公司治理结构按照投资者行使权公司治理结构按照投资者行使权力的情况分为两种基本模式。力的情况分为两种基本模式。（一）外部人模式。（一）外部人模式。 （英美模式）（英美模式）.其主要特征是：其主要特征是： 1 1、股权分散在个人和机构投资者手、股权分散在个人和机构投资者手中。中。2 2、以资本市场为基础对管理层进行、以资本市场为基础对管理层进行监督。监督。3 3、通过建立和建全法律、法规体系、通过建立和建全法律、法规体系来保护投资者利益和保障信息披来保护投资者利益和保障信息披露。露。.（二）内部人模式（二）内部人模式（日德模式）（日德模式）其主要特征其

25、主要特征1 1、股权高度集中在内部人集团中。、股权高度集中在内部人集团中。2 2、通过公司内部的直接控制机制对、通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督。管理层进行监督。.内部人模式又有三种形式。内部人模式又有三种形式。（1 1）以银行为中心的模式。）以银行为中心的模式。（2 2）交叉持股模式）交叉持股模式（3 3）家族和政府模式。）家族和政府模式。.第二节第二节 企业集团治理结构企业集团治理结构 的核心问题的核心问题 在多级法人制的企业集团里，在多级法人制的企业集团里，公司治理的基本宗旨是在谋求集公司治理的基本宗旨是在谋求集团整体利益最大化的前提下协调团整体利益最大化的前提下协调处理好不同

26、利益主体间的责权利处理好不同利益主体间的责权利关系。围绕着这一宗旨，总部必关系。围绕着这一宗旨，总部必须解决好几个核心问题。须解决好几个核心问题。.一、股权控制结构。一、股权控制结构。 总部（母公司）不能对子公司及总部（母公司）不能对子公司及其他成员企业实施有效控制，就不其他成员企业实施有效控制，就不能谈及治理问题。母公司要实施有能谈及治理问题。母公司要实施有效控制必须是子公司的第一大股东，效控制必须是子公司的第一大股东，拥有子公司拥有子公司50%50%以上的股权，就于以上的股权，就于子公司有绝对控股权，或为绝对的子公司有绝对控股权，或为绝对的第一大股东。第一大股东。. 虽然有些母公司拥有子公

27、司虽然有些母公司拥有子公司50%50%以下的股权，但在所有股东以下的股权，但在所有股东里所持的股权比例最高，即可以里所持的股权比例最高，即可以成为相对第一大股东，同样可以成为相对第一大股东，同样可以相对控制子公司，但母公司的股相对控制子公司，但母公司的股权要注意第三者的收购。权要注意第三者的收购。. 母公司争取绝对控股方式，还母公司争取绝对控股方式，还是争取相对控股方式，以及持股是争取相对控股方式，以及持股比例大小，要结合下列因素把握。比例大小，要结合下列因素把握。（一）子公司的重要程度。（一）子公司的重要程度。（二）股本规模与股权集中程度。（二）股本规模与股权集中程度。.（三）市场效率。母公

28、司应想尽一（三）市场效率。母公司应想尽一切办法来达到企业集团效益最大切办法来达到企业集团效益最大化，以及资本报酬达到期望的目化，以及资本报酬达到期望的目标，应稳住中小投资者，不使其标，应稳住中小投资者，不使其转移投资方法，从而保持对子公转移投资方法，从而保持对子公司的控制权，也可以将竞争机制司的控制权，也可以将竞争机制引入股权结构，机构投资者就是引入股权结构，机构投资者就是一个典型例子。一个典型例子。 .二、管理的集权制与分权制。二、管理的集权制与分权制。 企业集团治理结构集权与分权企业集团治理结构集权与分权的问题，关系到集团总部对成员的问题，关系到集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和企

29、业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。团体协作机制的塑造。.（一）权的涵义及层次结构。（一）权的涵义及层次结构。 按法人联合体的企业集团来说按法人联合体的企业集团来说“权权”是指决策管理权，包括生是指决策管理权，包括生产权、经营权、财权、及人事权产权、经营权、财权、及人事权等。等。 集权与分权的差别不在于集权与分权的差别不在于“权权”的集中或分散，而在于的集中或分散，而在于“权权”的的范畴的界定与层次的划分。范畴的界定与层次的划分。 .大致可以分为五个基本层次。大致可以分为五个基本层次。第一层次：集团战略发展结构，股第一层次：集团战略发展结构，股权控制结构与公司政策及其制度保权控制结构

30、与公司政策及其制度保障体系的制定，解释与调整权。障体系的制定，解释与调整权。 第二层次：对集团战略发展结构与第二层次：对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非例外影响事宜的决策管理权以及非例外事项的处置权。事项的处置权。 .第三层次：对集团发展战略发展结构第三层次：对集团发展战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或与股权控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。仅产生一般影响事宜的决策管理权。第四层次：从集团总部角度来看，属第四层次：从集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营、财于一般的日常性的生产、经营、

31、财务与人事权等。务与人事权等。第五层次：子公司等成员企业对于自第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶的企业管理决策权。属更低层阶的企业管理决策权。.（二）集权与分权差别。（二）集权与分权差别。 集权与分权的差别，并不是集权与分权的差别，并不是一个简单的权力的一个简单的权力的“集中集中”和和“分散分散”的概念，而主要在于的概念，而主要在于“权权”的界限及其所体现的层次的界限及其所体现的层次结构特征。结构特征。 .集权：第一、第二层次全部归总部，集权：第一、第二层次全部归总部，其余归子公司及成员企业，总部其余归子公司及成员企业，总部还

32、应拥有部分或大部分第三、第还应拥有部分或大部分第三、第四、第五层次权力。四、第五层次权力。分权：第一、第二层次全部归总部，分权：第一、第二层次全部归总部，子公司和其他成员企业拥有第三、子公司和其他成员企业拥有第三、第四、第五权力层次的大部分或第四、第五权力层次的大部分或者全部。者全部。.（三）集权管理体制与分权管理体（三）集权管理体制与分权管理体制比效。制比效。 集权制与分权制其实各有利弊，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高低之分。集权制而无绝对的优劣高低之分。集权制或分权制管理模式的选择，本质上或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企体现着企业集团的管理政策，是

33、企业集团基于环境的约束与发展战略业集团基于环境的约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。考虑顺势而定的权变性策略。.（四）集权与分权管理体制选择需要（四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素。考虑的因素。 选择集权或分权管理体制要考虑选择集权或分权管理体制要考虑集团的类型、发展的不同阶段、不集团的类型、发展的不同阶段、不同阶段的战略目标取向等因素。同阶段的战略目标取向等因素。1 1、企业集团不同类型与管理体制的、企业集团不同类型与管理体制的选择。选择。 . 企业集团有三种基本类型，有企业集团有三种基本类型，有资本型企业集团、产业型企业集团、资本型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团。管理型

34、企业集团。（1 1）资本型企业集团：母公司对子）资本型企业集团：母公司对子公司一般选择集权管理制，但有些公司一般选择集权管理制，但有些所属的子公司纯属于生产经营实体，所属的子公司纯属于生产经营实体，母公司则又可以选分权管理制。母公司则又可以选分权管理制。.（2 2）产业型企业集团：对于那些）产业型企业集团：对于那些与总部存在母子关系的成员企业，与总部存在母子关系的成员企业，是采用何种管理体制，可以类似是采用何种管理体制，可以类似于资本型企业集团。但产业型集于资本型企业集团。但产业型集团，产业纽带关系突出，总部并团，产业纽带关系突出，总部并不具直接或间接的控股权甚至没不具直接或间接的控股权甚至没

35、有股权关系，选择何种管理体制有股权关系，选择何种管理体制就不能由总部完全独立的选择。就不能由总部完全独立的选择。.（3 3）管理型企业集团：）管理型企业集团： 管理型企业集团不同于资本型管理型企业集团不同于资本型企业集团，也不同于产业型企业企业集团，也不同于产业型企业集团，总部对全资子公司取集权集团，总部对全资子公司取集权或分权管理体制，全资子公司对或分权管理体制，全资子公司对下属成员企业顺势择取集权或分下属成员企业顺势择取集权或分权的管理方式。权的管理方式。.2 2、企业集团不同发展阶段与管理体、企业集团不同发展阶段与管理体制的选择。制的选择。（1 1）初创阶段）初创阶段完全有必要通过完全有

36、必要通过集权方式。集权方式。（2 2）随着集团规模不断地扩大，也）随着集团规模不断地扩大，也称为定向发展阶段在集权制总体称为定向发展阶段在集权制总体框架下初步分权管理被提到了议框架下初步分权管理被提到了议事日程。事日程。.（3 3）企业集团进入分权程度扩大）企业集团进入分权程度扩大以至充分分权阶段，如何把握好以至充分分权阶段，如何把握好分权与控制的力度成为摆在高层分权与控制的力度成为摆在高层决策者面前的难题。决策者面前的难题。（4 4）当集权与分权交互融合的管）当集权与分权交互融合的管理体系步入成熟阶段，在管理体理体系步入成熟阶段，在管理体制上，企业集团决不能墨守成规，制上，企业集团决不能墨守

37、成规，而必须顺应环境的变化进行持续而必须顺应环境的变化进行持续不懈的创新与变革。不懈的创新与变革。. 3 3、企业集团战略规划与管理体制、企业集团战略规划与管理体制的选择。的选择。（1 1）从战略角度对管理体制进行抉）从战略角度对管理体制进行抉择，类似于母公司对子公司股权择，类似于母公司对子公司股权控制结构的安排。控制结构的安排。（2 2）对一些与集团发展战略、核心）对一些与集团发展战略、核心能力、核心业务等没有关系的其能力、核心业务等没有关系的其他成员企业则没有必要实行集权他成员企业则没有必要实行集权管理。管理。.（五）中国企业集团管理体制的选择与未（五）中国企业集团管理体制的选择与未来判断

38、。来判断。 中国企业集团体现为一种先子公司而中国企业集团体现为一种先子公司而后生成母公司直至形成企业集团的反自后生成母公司直至形成企业集团的反自然特征，存在着财权多层次分割、过度然特征，存在着财权多层次分割、过度分散与失控、组织不正规、管理混乱竞分散与失控、组织不正规、管理混乱竞争力低下的弊病和问题，针对种种现实争力低下的弊病和问题，针对种种现实问题，显然有必要首先通过集权方式，问题，显然有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念无序逐强制集团的组织管理与行为理念无序逐步走向有序，集权制具有了现实的必要步走向有序，集权制具有了现实的必要性。预见未来的一定时期内中国企业集性。预见未来的

39、一定时期内中国企业集团首选集权管理模式。团首选集权管理模式。.三、组织结构三、组织结构（一）企业集团组织结构的基本模（一）企业集团组织结构的基本模式。式。1 1、直线制组织结构模式。、直线制组织结构模式。 直线制组织结构是指企业集团直线制组织结构是指企业集团不设专门的职能机构，而是按照不设专门的职能机构，而是按照集团管理层阶的垂直关系确定各集团管理层阶的垂直关系确定各自的权利与责任。自的权利与责任。.集团总部集团总部子公司子公司子公司子公司子公司子公司成员成员企业企业成员成员企业企业成员成员企业企业成员成员企业企业成员成员企业企业成员成员企业企业图示：图示：.优点：机构简单、决策迅捷、政令统优

40、点：机构简单、决策迅捷、政令统一、责权明确，有利于决策管理提一、责权明确，有利于决策管理提高。高。缺点：缺乏合理分工与横向沟通协作，缺点：缺乏合理分工与横向沟通协作，且要求上一层阶的决策管理者须具且要求上一层阶的决策管理者须具有管理下属的全方位的知识与能力，有管理下属的全方位的知识与能力，一旦业务庞杂或决策管理者能力素一旦业务庞杂或决策管理者能力素质有限，往往会使决策管理者陷入质有限，往往会使决策管理者陷入日常琐碎事务中，且极易诱发决策日常琐碎事务中，且极易诱发决策管理者臆断专行。管理者臆断专行。.2 2、职能制组织结构模式。、职能制组织结构模式。 这种模式是指企业集团按照这种模式是指企业集团

41、按照分工负责的原则，建立必要的职分工负责的原则，建立必要的职能机构并分别在各自的权责范围能机构并分别在各自的权责范围内行使管理与控制。内行使管理与控制。.集团总部集团总部职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业图示：图示：.优点：符合专业分工。优点：符合专业分工。缺点：容易造成多头领导，协调缺点：容易造成多头领导，协调困难，磨擦内耗等。困难，磨擦内耗等。.3 3、直线职能制组织结构模式、直线职能制组织结构模式这种模式克服以上两种模式的缺点：这种模式克服以上两种模式的缺点：

42、 图示：图示： .集团总部集团总部职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业.4 4、事业部制组织结构模式：、事业部制组织结构模式： 企业集团按照业务不同类别或企业集团按照业务不同类别或不同市场区城分别建立相应的经不同市场区城分别建立相应的经营事业部，各事业部在集团总部营事业部，各事业部在集团总部的统一领导下实行独立经营、单的统一领导下实行独立经营、单独核算自负盈亏。独核算自负盈亏。图示：图示：.集团总部集团总部职能机构职能机构职能机构职能机构A产品事业部产品事业部C产品事

43、业部产品事业部B产品事业部产品事业部所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业所属所属企业企业制造制造产品产品制造制造产品产品制造制造产品产品.优点：能促使各事业部强化竞争意优点：能促使各事业部强化竞争意识，提高效率和效益。识，提高效率和效益。缺点：总部与事业部协调难度大、缺点：总部与事业部协调难度大、机构重叠、人员浪费、费用加大。机构重叠、人员浪费、费用加大。.5 5、短矩制组织结构模式：、短矩制组织结构模式：这种组织结构，是按职能部门与产这种组织结构，是按职能部门与产品或市场区域划分的事业部相结合品或市场区域划分的事业部相结合的方式确立企业集团的管理组

44、织体的方式确立企业集团的管理组织体系，按职能划分的纵向关系与按执系，按职能划分的纵向关系与按执行任务划分横向关系形成一个矩阵行任务划分横向关系形成一个矩阵模式。模式。 图示：图示：.集团总部集团总部职 能职 能部门部门1 1职 能职 能部门部门2 2职 能职 能部门部门3 3职 能职 能部门部门4 4A A产品事业部产品事业部B B产品事业部产品事业部C C产品事业部产品事业部.优点：能够将各类专家集中一起，优点：能够将各类专家集中一起，通力合作，有效的解决各类产品制通力合作，有效的解决各类产品制造的技术问题，信息沟通，提高效造的技术问题，信息沟通，提高效率和效益。率和效益。缺点：关系较复杂，

45、易发生矛盾。缺点：关系较复杂，易发生矛盾。6 6、多维制组织结构模式。、多维制组织结构模式。规模庞大的企业集团中，集团管理规模庞大的企业集团中，集团管理组织并相应的财务管理组织系统由组织并相应的财务管理组织系统由三方面构成。三方面构成。P P2828.（二）组织结构设置应当遵循的原（二）组织结构设置应当遵循的原则。则。1 1、环境适应原则。、环境适应原则。P P28282 2、权责利明确与对称原则。、权责利明确与对称原则。P P28283 3、三权分立制衡原则。、三权分立制衡原则。P P2828.四、董事会职能。四、董事会职能。 董事会职能定位于决策与督导董事会职能定位于决策与督导（包括建立激

46、励制度）两个基本（包括建立激励制度）两个基本方面。方面。五、监事会职能。五、监事会职能。 监事会主要对董事会，特别是监事会主要对董事会，特别是少数控股大股东的决策行为发挥少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用，保护广大中小制衡与监督作用，保护广大中小投资者的利益。投资者的利益。.六、经营者权责。六、经营者权责。 P P3030七、董事问题制度。七、董事问题制度。公司业绩不佳，必须首先道究董公司业绩不佳，必须首先道究董事长的责任，其次对各执行董事事长的责任，其次对各执行董事追究相应的责任。追究相应的责任。.第三节第三节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制一、财务管理体制是指企业管理当局

47、或一、财务管理体制是指企业管理当局或集团总部界定各方面财务管理的责权利集团总部界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成或部分，是企业集团管理体制的重要组成或部分，包括财务组织制度、财务决策制度、财包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。务控制制度三个主要方面。 财务管理体制与集团管理体制相比财务管理体制与集团管理体制相比有下面五个方面的特征（即异同）。有下面五个方面的特征（即异同）。P P3131.二、财务管理体制设计的原则。二、财务管理体制设计的原则。（了解其标题即可）（了解其标题即可）（

48、一）母子公司间关系的处理必须（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。以产权制度安排为基本依据。（二）充分体现财务管理的战略思（二）充分体现财务管理的战略思想。想。（三）适应集团不同的组织结构。（三）适应集团不同的组织结构。.第四节第四节 企业集团财务组织企业集团财务组织与决策制度与决策制度 本节主要掌握集团财务组织结本节主要掌握集团财务组织结构体系及其职能定位。（即职责构体系及其职能定位。（即职责权限）权限）. 财务组织与决策制度所要解决财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构置、财务人员配备、财务管理

49、机构及财务人员的职能定位与权限划分、及财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。从国内外财务决策的程序安排等。从国内外集团财务管理体制发展趋势看，基集团财务管理体制发展趋势看，基本上不存在着绝对集权或分权概念，本上不存在着绝对集权或分权概念，更多地体现为一种集权与分权相互更多地体现为一种集权与分权相互糅合的体制特征，只是集权或分权糅合的体制特征，只是集权或分权的程度有所差异而已。的程度有所差异而已。. 在集权与分权相互糅合的财务管理体在集权与分权相互糅合的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面的财务主体或财务涉及到四个不同层面

50、的财务主体或财务管理机构；母公司董事会管理机构；母公司董事会_集团财务总集团财务总部部 _内部结算中心或财务公司内部结算中心或财务公司_子公子公司财务部。在设有中间层的事业部组织司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构往往还设有财务派出机构_事业部财务事业部财务部。不同层面的财务管理机构在集团一部。不同层面的财务管理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责，体化财务战略与财务政策下各司权责，协调动作，构成一个有机的集团财务管协调动作，构成一个有机的集团财务管理组织结构体系。理组织结构体系。.一、母公司董事会

51、及其财务权限一、母公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务管理专职母公司董事会不属于财务管理专职机构，它的财务权限有三方面机构，它的财务权限有三方面 3535二、集团财务总部及其职责权限。二、集团财务总部及其职责权限。集团财务总部通常就是母公司财务集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接部，它是集团日常财务管理的直接发动者和组织领导者。它的职能与发动者和组织领导者。它的职能与权限有八个方面。权限有八个方面。 P P3535PP3636.三、财务结算中心或财务公司及其职责权三、财务结算中心或财务公司及其职责权限。限。（一）财务结算中心。（一）财务结算中心。 财务结算中心是

52、企业集团母公司设置财务结算中心是企业集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫作内部银行。财财务结算中心也可以叫作内部银行。财务结算中心是隶属于母公司及其财务部务结算中心是隶属于母公司及其财务部的职能机构，本身不具备法人的职能机构，本身不具备法人 地位。地位。.（二）财务公司。（二）财务公司。 比较财务结算中心，财务公司比较财务结算中心，财务公司存在三大区别存在三大区别 P P3737四、子公司财

53、务部及其职责权限。四、子公司财务部及其职责权限。 子公司财务部可单独设置也可子公司财务部可单独设置也可以不单独设立，但不管是否单独以不单独设立，但不管是否单独设立，有两点是必须明确的。设立，有两点是必须明确的。 P P3838.五、事业部财务机构及其职责权限。五、事业部财务机构及其职责权限。 事业部是代表母公司管理集团事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的某一产业或某一市场区域业务的中间管理结构。事业部财务机构中间管理结构。事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。部门，具有双重身份。 P P3838.第五节第五节 财务控制制度财

54、务控制制度为什么要建立财务控制制度？为什么要建立财务控制制度？ P P3939.一、财务控制目标定位。一、财务控制目标定位。 效率是企业集团生命之根本，效率是企业集团生命之根本，财务控制也必须以效率为着眼点，财务控制也必须以效率为着眼点，但效率并非直接产生于控制，而应但效率并非直接产生于控制，而应以激励机制以及由此而激发的人的以激励机制以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。所以实积极性、创造性与责任感。所以实施财务控制的宗旨首先是为了更好施财务控制的宗旨首先是为了更好的发挥激励机制的功能效应，决不的发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹的为了控制而控制应纯粹的为了控制而控制P P4848小结

55、的小结的第第5 5小点小点.二、责任预算制度，财务报告制度二、责任预算制度，财务报告制度以及财务总监的委派制度的作用？以及财务总监的委派制度的作用？ P P4848小结的第小结的第6 6小点小点.三、财务信息质量标准。三、财务信息质量标准。有四方面的内容：有四方面的内容：（一）财务信息质量标准。（一）财务信息质量标准。 财务信息必须具备两个最基本财务信息必须具备两个最基本的特征，有用性与重要性。只有的特征，有用性与重要性。只有具备这两个基本点才能谈其质量具备这两个基本点才能谈其质量问题。问题。.（二）财务信息的报告标准。（二）财务信息的报告标准。有绝对报告标准与限制报告标准两有绝对报告标准与限

56、制报告标准两类型：类型：P P4040（三）财务信息报告内容结构。（三）财务信息报告内容结构。P P4141（四）财务信息报告组织程序。（四）财务信息报告组织程序。信息报告的组织程序需要解决的核信息报告的组织程序需要解决的核心问题。心问题。P P4141PP4242.四、企业集团财务总监委派制的类四、企业集团财务总监委派制的类型及优缺点。型及优缺点。 财务总监委派制分为三种类型，财务总监委派制分为三种类型，财务监事委派制、财务主管委派财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。制和财务监理委派制。.（一）财务监事委派制。（一）财务监事委派制。 母公司以所有者及控股者身母公司以所有者及控股者

57、身份，对子公司派出财务总监，专份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务司对子公司的财务活动实施财务监督职能。监督职能。优点：优点：P P4444缺点：缺点：P P4545.（二）财务主管委派制。（二）财务主管委派制。 母公司以总部管理者身份，通母公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，直接介入子公司财务主管人员，直接介入子公司的管理决策层。的管理决策层。优点：优点：P P4646缺点：缺点：P P4646-P-P4747.（三）财务监理委派制（三）财务监理委派制 母公司派出的财务总监有财务母公司派出的财务总监有财务监督与财务

58、决策的双重职能。监督与财务决策的双重职能。优点：优点：P P4747缺点：缺点：P P4747.本章小结本章小结: :6 6点内容希望同学们认真阅读。点内容希望同学们认真阅读。附文（略）附文（略）.第三章第三章 企业集团财务战略企业集团财务战略本章讨论本章讨论7 7个问题：个问题：.第一节第一节 财务战略体系财务战略体系1 1、财务战略的涵义及特征。、财务战略的涵义及特征。. 财务战略是指公司为适应公司财务战略是指公司为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方法和策略，它是用这些资本的方法和策略，它是

59、公司战略重要的组成部分。财务公司战略重要的组成部分。财务战略具有四方面的特征。战略具有四方面的特征。.（一）支持性（一）支持性即对公司战略中的生即对公司战略中的生产战略和营销战略的支持性。产战略和营销战略的支持性。（二）互逆性（二）互逆性虽然财务战略对经营虽然财务战略对经营战略的支持作用在不同时期有不同的支战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。但从战略角度出发，持力度与作用方式。但从战略角度出发，财务战略必须随着公司面临的经营风险财务战略必须随着公司面临的经营风险程度变动而进行互逆性的调整。互逆性程度变动而进行互逆性的调整。互逆性可理解为，在某种情况下为了规避公司可理解为，在某种

60、情况下为了规避公司的风险，财务战略也可能对公司的其他的风险，财务战略也可能对公司的其他战略起着一些约束的作用。战略起着一些约束的作用。.（三）动态性（三）动态性 企业环境是经常变动的，财务战企业环境是经常变动的，财务战略的作用在于以变制变。如略的作用在于以变制变。如P P5252（四）全员性（四）全员性 财务战略的全员性，意味着财务财务战略的全员性，意味着财务战略管理以经营战略为主导，以财战略管理以经营战略为主导，以财务职能战略管理为核心，以其他部务职能战略管理为核心，以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。门的协调为依托而进行的全员管理。.二、财务战略的类型二、财务战略的类型（一）按生命周期