拒绝扮演“稻草人”IT部门层层把关推动公司前进

1、拒绝扮演“稻草人” IT 部门层层把关推动公司前进拒绝饰演“稻草人” IT 部门层层把关推进公司行进编者按：关于 IT 的价值和它在公司里应当饰演何种角色，本文作者从一开始就有了明确的认识。所以当作 为 IT 部门领导者后，她没有持续任由 IT 在公司营运中饰演“稻草人”，而是经过两种创新措施，将 IT 部门的运行和整个公司的营运密切联合在一同，令 IT 应用从头至尾贯串于项目进度， 快速地实现了IT 的角色变换。2003 年，我加入太平洋蓝十字公司 (PacificBlueCross) 成为IT部门副总裁的时候，我与 CEO就两个基来源则达成了共鸣：第一，技术自己不拥有价值；第 二，技术管理

2、的焦点一定由经营层面向驱动业务的层面转变。響骘际确岂蕁詰糧靜锥轩矶经惨鯢。这些看起来仿佛是理所自然的原则，常常在面对一堆公司某些业务或部门至关重要的项目时，为了 却束杂乱场面就被轻易放弃了。我进入太平洋蓝十字公司之初也遭受了同样的状况。太平洋蓝十字公司拥有快要200 万名会员，是加拿大不赵釙鈞爍亵顺欏窶癞逦璣鲒禪态锟。列颠哥伦比亚省健康保险和牙科保险市场的领导者，旗下子公司蓝十字人寿则供给人寿保险，并为残障人士供给收入保障等有关服务。当我意识到自己的使命是把 IT 部门转变为驱动公司前进的角色时，我清楚这一过程的艰辛程度远远高出先前的假想。只管这将是一条漫长的波折道路， 甚至会堕入无路可走癬儐

3、賞禎組緊蒌錢馄杩馏兽赃籟擼。的绝境，但无须置疑的是，我领导的 IT 部门的营运和公司的整体发展仍是在不停向前迈进。建立项目管理办公室第一，我们最主要的一步就是将全部 IT 项目都在太平洋蓝十字公司的平衡计分卡 (BalancedScorecard) 上列出来。载紈颁縟捞钛门繕蟶缄袜貳鉸桩縊。平衡计分卡从六大方面显示和估计一个组织运作的绩效，包含：质量、数目、基础设备、客户以及 有关居民与社区的目标。每个项目都依照它对计分卡上所显示的各层面的罵鮮鼹須铭兹縵餛铥鳗鯰欧櫸廢驄。重要性来进行调整，这样一来，公司的商业目标更为明确了，同时也表现出技术与公司商业目标之 间的关系，以及技术是怎样驱动整个公司

4、进步的。讷荣筍谥頡騫噦静叁垫鎧鏨鸕椟稅。当把全部正在运作的项目汇总以后，我引入了 “项目管理办公室”(PM 0机构，它的主要功能在于监控全部运作时间超出一个月的项目，波及范围包含从商业事件到项目实行后的查验。由于全部项目都 需要有序地管理，并且太平洋蓝十字公司的大多数项目都包含“技术”因素，所以我们将这谙糾脏鏹谶籠琿鈍釁骒競漵藶课聹。个机构打造成在整个公司内部运行的“项目管理办公室”。3拒绝扮演“稻草人” IT 部门层层把关推动公司前进项目管理办公室获取了公司上下的喜爱，由于它从全局角度审察项目，无论是在计划阶段、履行阶 段仍是了案阶段都是这样，同时，“项目管理办公室”还会每个月按期更新各个项

5、目的进展状况。暉呐釹諤鸳鲦弑恺误盧撐贩胀诜缔。为了保证新的业务流程成功实行，项目管理办公室 （ 组织规模会视详细项目的组合而定，往常包含一个经理人、三个闐鳆课鳴給電銀進却硤補刍驼战綁。项目经理、 25个不等的协议项目经理 ） 为那些马上管理或辅助项目进行的 IT 职工举办为期一天 半的商讨会。会议的主要目的就是获得大家的支持与认同。理论假如得不到实践，庐鉸钶掙腾镆碭臏俁摻羆损恆贿曠。最后只好沦为空谈，所以在商讨会后，还针对每位项目经理安排一对一的训练环节。最后，我们把 全部项目管理的有关流程信息整理后，经过局域网互联在一同，保证每一个人都能够共享。掄喪躍樞愷挛扩飞诈賦龌俭殞郧間。项目管理办公室

6、经过所谓的“交通灯式”报告，按期向 IT 管理部门、履行委员会和董事会报告项目进展状况。报告会列出每个项目的简要描绘、日程安排、进度和针对性的意繒縞別鱍襉钔貶锢滨鍛阆绩蘋显趕。见等；每个项目旁边用一个红色、黄色或许绿色的标志表示 该项目能否切合进度、估算和范围。这份报告还会宣布在公 司的内部网站上，让全部的职工都能认识某个项目的进展状交通灯式”报告已经变为一个重要工具，它证了然 IT应用对公司的贡献4拒绝扮演“稻草人” IT 部门层层把关推动公司前进五道关实现 IT 治理我是在任职太平洋蓝十字公司的第二年才引入“把关式”IT 治理方法。为何要等到第二年才引入这类方法呢?由于过 去的经验告诉我，

7、过多或过快的改革常常弊大于利。就像超负荷运行终将致使电机阻滞同样此刻，一个项目获取同意以前，一定要获取副总裁级别管理者的支持，这样它才能顺利进入第一关。 在这里，项目倡始人要向履行委员会陈说计划，而后等候委员会成员表决。假如获取同意，项目就会进 入第二关。瘾内堯飩绗錕雏壺爛諗残谏远籪门。在第二关，项目倡始人一定对项目的成本利润做出详尽的介绍剖析，由于即便构思再完满，假如成 本过高也不会得到同意。假如项目经过了第二关，并且估算超出 50 万美元，它就要进入第三关，此时需要更详尽 的商业计划。至于第四氈銷琺谁懣匯镕詼荭铿缫跸參绮鈾。关则是为需要获取高层管理者同意的项目而建立的，由于这些项目的估算会

8、超出100 万美元，或许极其复杂。最后的第五关则是为项目实行后的查验建立的。彥汉围镀湞赂達嬌盖見藍刘眯鏽螞。比如，昨年公司客户开发部门的一位资深总裁提出了一个提案，他建议 在网站上加入牙科以及更宽泛的保健方面的信息供会员阅读。履行委员会经 过了他的建议，项目管理办公室随即辅助他达成第二关需要的方案，并且也 经过了。这 佥檜鍆词誡颖帱潰挠祯饿櫫鼹维顫。个项目实行后，我们的会员此刻能够在网上获知某些所需的牙科信息，呼喊中心的工作量由此大幅 减少了。经过“把关式” IT 治理方法，每一个人都能够认识到项目的轻重缓急及其被同意的状态。我们也 能展望项目利润，进而决定应给予其多少主导权。烂軾歲孿个欢驢濫

9、闊躦们轼狰炝鵪。依照规定，运作时间超出一个月的项目才需要接受项目管理办公室监控，可是其余小项目也要与公 司的商业目标保持一致。基于此，我们建立了“更改审察委员会”，由某一业务领域的主管领导，审察全部的更改 申请，并依据更改对公司的影响程度确立先后次序。騍态顧鲐埡綣媽緬鹳鱗楊點筚禿饌。三年前， IT 部门被 700 多个更改申请所包围，只管忙得不行开交，也没法保证全部申请都能获取 实时审察。所以，我们让那些提出申请超出一年，仍未获取解决的申请人从头提交申请。在更改审察委 员确立了申请的优先级别后，我们总算能够分清楚哪些更改是急不行待的，哪些是重复的，还有哪些会 被他者代替。娅鰹類鍇侩鉑陕濁呗聖怿勵桨阅鸛。三年来，我们获得了长足进步，假如没有高层管理者的踊跃参加和 IT 团队 的勤劳工作，这些新措施是绝对没法成功的。此刻，固然有所收获，但我们仍旧 面对着一连串的挑战。比方关于大型项目，我们一定进行按期的过后检查，从中 汲取经验教训。即使我们在某些项目中学到一些实用的东西，仍不可以将其传达 给有关人员供学习和借鉴。在这方面，我们 鷙磚廡屢环岁薟笔见塢镛坚潆炖钌。6拒绝扮演“稻草人” IT 部门层层把关推动公司前进确实有很多改良空间，某些正在落实的新技术如门户网站、 文件管理系统和知识