项目管理十大流程75967

1、项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方

2、面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之

3、内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在

4、项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项

5、目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目

6、管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关

7、注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜

8、在困难。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应

9、用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理

10、(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理的属性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成;（2）受制于有限的资源;（3）遵循某种工作程序;（4）要计划，执行，控制等;（5）受限于一定时间内；项目管理具有以下属性:（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项

11、目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度，也

12、就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的

13、。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。-(<项目管理引论>教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写)项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 智联经纬项目管理 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按

14、预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管里引入其中，大幅提高工作效率。3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划

15、，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指

16、为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出产品立项报告，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提 出，经初步讨论具备一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品研发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨 论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交产品的可行性分析报告。在产品立

17、项报告中，初步描述该技术的国内、外国现状、经济效益和社会效益.2、产品可行性分析报告指定的某人提交产品的可行性分析报告，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出初步设计。在这里，要对风险进行评估。风险控制：需要，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。假如这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易确保。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参和和指导下进行。3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生初步设计后，经讨论修改通过后

18、，把初步设计提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交硬件周详设计、软件周详设计和结构周详设计;在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或测试工程师产生测试大纲，由总工程师或项目经理对测试大纲进行批准。4、硬件周详设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的需要。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的初步设计的需要，写出硬件周详设计，经项目经理批准后，按照该硬件周详设计做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;提交原理图给软

19、件工程师。在硬件周详设计中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是能够复用的，哪些是需要研发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或购买的。5、软件周详设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的需要。软件工程师按照该项目的初步设计的需要，写出软件周详设计，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照测试大纲测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是能够复用的，哪些是需要研发的，哪些是有一定难度，需要咨询

20、、外包或购买的。6、结构周详设计在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的需要。结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要和硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板和机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。结构工程师提交结构周详设计，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱;7、样机生产生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的结构周详设计，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;8、软件自测软件工程师编制代码后，按照测试大纲，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。9、测试大纲和测试测试大纲的内容包括

21、：转贴于：中国项目管理资源1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试;2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试。测试大纲的需要：1、尽可能模拟现场的情况;2、尽可能穷举任何的可能发生的情况;3、做好真实记录;列出不合格项。尽量周详，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。由测试负责人，按照测试大纲的需要，对样机进行测试;10、形成生产文档测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文档，汇总到项目经理;按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产;生产文档包括：1、PCB布局图(硬件周详设计负责人提供)2、物料清单

22、BOM (Bill of Material)(硬件周详设计负责人提供)3、PCB焊接注意事项(硬件周详设计负责人提供)4、结构周详设计(结构周详设计负责人提供)6、附件清单(生产负责人编制)7、生产工艺(生产负责人编制)等文档生产文档编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文档把产品做出来的目标，必要时能够附录照片等。11、文档归档阶段性文档归档。12、小批量试生产在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。13、批量生产根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，假如有缺陷，则对周详设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。14、文档最终归档每做一次修改

23、，文档需要再次归档。由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文档。归档文档包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件周详设计5、软件周详设计6、结构周详设计7、测试大纲8、生产文档9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目研发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力。完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据。技术人员

24、都不愿意写文档，更不愿意及时把文档归档。管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金和文档归档挂钩，只有把文档归档了，才发给项目奖金。华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，能够得到nK奖金。规范：流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文档。更有以上各个文档的编写规范，是个标准的模板。作为企业来说，很重要的就是这些技术文档，才能对研发的全过程进行控制;公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司，需要周详记录现场的施工情况，更是如此。项目管理完整规范流程文档一项目管理 目 录1     概述2&#

25、160;    项目流程控制2.1              市场调研和项目定向2.1.1          调研市场需要2.1.2          初步采集用户需求（见用户需求采集分析部分）2.1.3    

26、0;     获取潜在用户的支持和签订合同 2.1.4          确定项目方向 2.1.5          指定项目负责人 2.1.6          合理组建需要的各个部门并指定负责人2.1.7       

27、;   制定市场推广计划 2.2              研究并确定技术方向，竞争对手资料收集2.2.1          确定使用的平台，语言和工具2.2.2          整理可用的资源2.2.3     &#

28、160;    研究相应规范和标准2.2.4          比较竞争对手资料2.2.5          记录项目资料2.3              选择开发模型和安排开发人员2.3.1     

29、0;    选择开发模型2.3.2          安排开发人员2.3.3          组织项目进度跟踪小组 2.3.4          指定易用性研究员 2.3.5          人员工作分配

30、2.4              用户需求采集和分析2.4.1          采集用户需求2.4.2          业务建模2.4.3          标准的引入2.4.4 

31、60;        需求分析实践过程2.4.5          生成规格说明书原型2.5              概要设计和原型设计2.6              数据库设

32、计 2.7              功能详细设计2.8              功能实现和功能测试2.9              集成测试和系统测试2.10    

33、          产品相关宣传和产品交付2.11              回归测试和项目总结 2.12              技术培训跟沟通附录一 用户需求文档规范.附录二 详细设计文档规范.附录三 测试文档规范.附录四 代码编写规范.附录五

34、 Bug分类分级.附录五 表单相关特效整理.附录六 考评规则跟奖惩制度.附录七 需求变更控制.附录八 进度拖延处理跟风险规避.附录九 项目核心控制小组PTT.附录十 软件测试分类分级.1       概述本文档提供中型软件项目的开发流程控制和规范。其中包括资产管理、用户需求采集、软件开发过程控制、软件质量控制、项目进度跟踪、测试、系统集成等步骤。附录中包含了其中涉及的文档，开发规范和其他细则。2       项目流程控制2.1    市场调研和项

35、目定向2.1.1   调研市场需要需要考虑到经营地点的设施、品牌、经销方法、时间、信用、广告、货品种类、形象态度、承受能力和其它可能对市场产生影响的因素。考虑用户的自我实现、自尊、社交、安全、生理等因素对市场需要进行评估和选择。2.1.2   初步采集用户需求（见用户需求采集分析部分）需要考虑到产品的价格、质量、外观（包质材料）、包装、尺寸、易运、服务耐久、操作（经济）等因素上用户的选择和侧重点。采集用户需求的最有效的搭配为55个人、32电话和电子邮件、6邮件、7讨论确定。对于软件方面考虑用户日常工作中相对繁琐和需要重复操作的步骤，对可以实现的用户需求和

36、易用性的研究进行整理和记录。2.1.3   获取潜在用户的支持和签订合同向对项目有兴趣的潜在用户咨询和宣传项目能够为其提供的服务和带来的利润，获得进一步的用户支持和肯定，讨论和签订合同。合同参见附录的合同样本，需要明确指出开发时间、项目验收标准、项目遇到问题时解决方法、项目提前完成奖励、功能价格对应、付款方式等信息。2.1.4   确定项目方向制定合理的项目表，对员工、维护、折旧、房屋、用电和其他消费；收入、利润和现金流量等问题进行规划和详细记录。2.1.5   指定项目负责人给项目指定一个总负责人来对项目开发、经费控制、人员管理、进

37、度掌握、质量控制等负责。项目负责人需要具备能够预先发现问题和解决问题的能力、能够团结和发挥项目中每个人的能力、能够很好的规划和控制进度进行的能力和能够对项目的质量进行严格控制和评估的能力。2.1.6   合理组建需要的各个部门并指定负责人针对项目需要应用的开发模式（例如CMM3级标准）指定相关部门：产品设计部门(CMM2)开发部门(CMM1)测试部门(CMM2)开发过程改进部门(CMM3)页面和美工制作部门(可选)2.1.7   制定市场推广计划提前设计广告及宣传，做针对项目特色跟潜在用户的市场推广计划。可以采用大型活动，与其他相关企业合作举办活动，在网

38、络论坛上组织活动和媒体宣传等多种形式。具体采用方式需要对投入，效果，活动规模等作出详细分析后决定。根据产品特色和优势制定相应的推广方案，根据用户特点制定相应推广形式。2.2    研究并确定技术方向，竞争对手资料收集2.2.1   确定使用的平台，语言和工具研究当前的新技术和开发语言、项目管理工具、版本质量控制工具，比较各种语言和工具的优缺点并整理记录到对比表中，根据项目特点、人员和要求选择适合的开发工具和管理工具。开发语言对比表（D表示Dos，W表示Windows，L表示Linux或Unix）汇编CC+DelphiKylixJavaVBVC待

39、增加开发平台D,W,LD,W,LWLW,LWW开发代价很高高低一般低一般高面向对象不支持C+支持支持支持支持支持支持运行效率很快快一般一般一般一般快运行稳定性很稳定稳定稳定稳定一般一般一般其它复杂度16，32位机底层数据库数据库环境W驱动待增加采用的数据库比较（稳定性主要考虑主流数据库应用）AccessMysqlDB2SQLServerOracle待增加适合存储量小型中大型中大型中型大型稳定性稳定ASP多选用稳定访问速度快快一般慢慢开发代价低一般一般一般一般安全性一般安全安全安全很安全其它附加功能有很多待增加项目管理和质量控制工具比较（可以组合使用）ProjectClearCaseBugzil

40、laCVSClearQuest待增加项目规划有有没有没有没有项目进度把握有有没有有没有错误及修正记录没有有有有有及时反馈交流没有没有有有有人员工作统计有有有有有其它优点整体规划流程控制错误处理版本控制错误处理待增加代码和版本控制工具：目前使用CVS或者ClearCase，需要以较低成本构建详细项目体系时推荐使用CVS作为版本控制，加入Bugzilla作为测试控制工具。在资金允许的情况下，比较推荐使用IBM的ClearCase和ClearQuest建立整个项目控制管理体系。项目规划和进度划分推荐使用Project做前期进度设计。对于已经进行的项目或者发展中公司，针对现有资源，代码进行整合的时候应

41、尽可能的减少改动，因地制宜的设定规范跟质量管理体系，使已经适应当前开发模式的人员可以尽快适应新的健全开发体系。2.2.2   整理可用的资源利用所有可用的资源以提高开发的进度，整理现有可用的资源和代码，并且查找相关的共享源码和资源。将所有现有资源整理并找出可用的部分加以利用，这样不但能够有效提高开发效率还能得到一些有益的经验。所谓磨刀不误砍柴功，在开始开发之前花些时间做这样的预备工作是十分必要的。2.2.3   研究相应规范和标准研究当前领域内的国际和国内可能使用到的规范和标准，整理并翻译相应规范。尽量使产品符合更多通用的规范，这样也有利于以后的产品宣传

42、和产品升级。2.2.4   比较竞争对手资料收集领域内其它竞争对手的产品，总结出其优越性和特点。结合自身情况考虑实现代价取舍其中的功能点并增加自己的特色。为比较测试和市场宣传做资料准备。2.2.5   记录项目资料将根据上述资料讨论确定项目使用的主要技术、平台、开发工具和项目管理工具等整理记录，记录与竞争对手的比较资料和相关规范。2.3    选择开发模型和安排开发人员2.3.1   选择开发模型根据项目工期、经费和其它需要合理选择搭配开发模型。各种模型：瀑布模型、螺旋模型、迭代模型2.3.2 

43、  安排开发人员根据需要安排开发人员，记录项目需要的总人员、各个部门指定的针对项目的人员，估算每个人的工作量和时间安排。给每个人员进行相应的项目培训使所有参与项目的人员对项目有一定认识，并收集各个部门的员工对项目的建议和意见。2.3.3   组织项目进度跟踪小组选择项目各个部门的负责人和项目进度跟踪小组PTT成员，参与PTT小组的成员是各个模块和开发小组的负责人、项目进度控制和质量负责人等，建议高层管理人员不要介入。项目进度跟踪小组的主要任务是确保项目正常进行，保证项目的质量，提前看到项目的潜在问题并避免，解决项目中出现的任何影响进度的问题等。2.3.4 

44、;  指定易用性研究员指定一个易用性研究员，负责研究市场上同类产品的易用性优缺点，控制每个步骤的易用性检查工作并对产品提出相应的改进意见和建议，确保产品的易用性。需要有一定积极性和创造性并熟悉用户需要从用户角度考虑问题的人员担任，可以是售前、产品设计或者开发部门的人员，该员工需要参加PTT小组。2.3.5   人员工作分配人员分配，指定人员负责不同模块的工作。针对每个人的特点分配工作，需求分析及产品设计、开发、测试人员比例在4：3：3左右，其余人员可以从中兼任。需求及设计部门的人员需要能够准确掌握用户需求并做出合理设计，对技术有一定了解和把握。开发部门的人员需要对

45、技术有一定掌握，能够很快学习和掌握新的技术，代码和文档能够符合一定规范并熟悉团队开发。人数在10人以上的开发团队分割成为几个小组，每个开发小组的组长负责该小组的开发进度和质量，各个组长需要参加PTT小组，并组织小组内部日常的讨论和培训工作。测试部门的人员需要对技术有一定了解并且能够熟练应用测试工具对产品进行测试，了解系统集成并且能够自己编写部分测试代码。善于与设计及开发部门交流。2.4    用户需求采集和分析2.4.1   采集用户需求需求人员需要能够很好的与用户沟通并引导用户明确说出需求，需求记录要求：清晰的，一致的，没有重叠、冲突和遗漏的

46、。由与用户接触最紧密的售前部门参考竞争对手相关产品的特点并详细了解用户工作的特点和需要后写出一份用户调查问卷用来帮助用户选择和描述他们的需求，对于每个应用功能都有优先级排序和对效率、稳定性、安全性等不同方面的特殊要求。记录用户需求并整理归档，根据项目进度确定功能点，根据功能点估算人力时间分配。让用户或者潜在用户成为长期联系和对项目进行指导的人员，负责易用性的人员和设计部门的人员需要多跟用户取得联系并听取用户对已经看到的设计方案或者功能提出的改进意见。1.            计划过程

47、：估计时间，准备模版，日志。 记录每个阶段的时间。2.            获取需求：原始需求采集，搜索(UIR, RES)领域约束，系统边界，优先级。3.            分析过程：针对REA使用面向对象方法，做问题记录NCR。4.            协商

48、：针对NCR做变更评估。5.            检查：会议，DRL记录缺陷，IRF准备报告。6.            RD编制：描述，用RDC确保DR完整，正确。7.            验证：用RVC修订，质量保证。8.   &#

49、160;        配置管理：需求跟踪，变更控制CCP，需求废弃，记录。9.            事后分析：缺陷产生，消除时间，地点类型记录。时间log，回顾过程SREP变更RIP。2.4.2   业务建模目的：了解目标组织（将要在其中部署系统的组织）的结构及机制；了解目标组织中当前存在的问题并确定改进的可能性；确保客户、最终用户和开发人员就目标组织达成共识；导出支持目标组织所需的业务需求。

50、2.4.3   标准的引入需求标准：编号，变更次数等。DTS缺陷类型：10模糊，20更改，30复杂，40不完整，50不一致，60错误传达，70遗漏，80重复，90无法跟踪。TRA风险分析：10DB，20外部，30实现技术，40性能，50过程，60安全保密，70进度，80稳定。TRS需求类型标准：10行为性，20通讯接口，30约束，40领域知识，50准确的领域知识，60功能性，70硬件接口，80操作性，90性能，100质量，110软件接口，120用户接口。2.4.4   需求分析实践过程1 对所有需求人员进行培训，所有数据的max，min值，DB限制，技术

51、特性。2   应尽量遵循标准指南以符合国际接入标准方便日后升级扩充。3   需求通过采集文档获取尽可能详尽的需求，也可以采用专门人员跟进的采集方式。4   需求评审需要所有部门的参与和认可。5   项目中或结束后跟踪用户需求，也可以雇佣1-2个真实或者潜在用户参与需求采集，项目进行直至回归的完全过程并对每一个部分把关，参与评审。由一个产品的易用性控制人员与之进行交互。6   采用表格：变更控制表，缺陷记录日志，检查报告，问题跟踪日志，协商/分歧决议，项目计划总结，需求分析检查列表（可根据自身需要

52、做相应改动），需求获取说明，需求获取表，废弃需求表，系统结构模型，测试记录表，用户界面需求（尽可能详尽）。7   需求人员需要掌握所有表格，但是提供设计人员和用户各只有一个简明表格。2.4.5   生成规格说明书原型最后生成一份项目中最完整的规格说明书，为设计、开发、测试提供参考并最终从中抽取出用户使用说明书和其它终端文档。PTT小组评审、确定设计方案，文档记录。之后如果对设计文档进行任何修改都需要经过PTT小组的讨论确定并详细记录修改原因、修改日期、修改人员等信息。详细规格说明书应该包括所有确定需要实现的用户需求功能点，其分配人员，预定完成时间，工作量

53、，风险评估，里程碑（调研，需求分析，数据分析，概要设计，详细设计，编码审定，发布）的设定。针对每一个功能点需要有负责人，每周查看进度是否符合预定目标。功能需求是否有相应更改，详细见需求变更控制部分。2.5    概要设计和原型设计设计图标和用户界面。进行概要设计、制作产品原型（如果是B/S版本则制作页面流程），提供给用户并收集用户反馈意见循环改进。2.6    数据库设计利用OO原理分析设计对象、实体、接口规范和产品整体结构。给数据库设计指定相应的规范。培训数据库设计方法和设定统一表及字段定义规范。参见培训文档db_design.pp

54、t。根据从OO中抽象出来的对象及其属性建立数据库逻辑模型。设计主要数据表和主键，设计表之间的逻辑关系。进行数据库物理模型生成、详细设计数据库结构和关联。生成数据库表及结构详细说明文档。2.7    功能详细设计由开发部门完成的详细设计包括了对功能点的详细理解，算法设计，数据结构设计跟功能详细流程图。所有部分应严格符合开发规范跟文档规范的要求。按照统一的文档规范编写详细设计文档，包含算法设计、流程设计和数据结构设计。质量控制部门对详细设计进行考核和修改，PTT小组对详细设计进行评审。确定之后详细设计文档记录，如果有任何改动需要经过PTT小组讨论决定。详细设计文档作为

55、测试和质量控制考核程序质量的依据。2.8    功能实现和功能测试根据详细设计和代码编写规范完成代码编写工作，实现各个需求中描述的功能点。对每个功能点进行测试。对所有代码做易用性、算法复杂度和规范检查。完成代码文档的编写。编写用户使用说明书。项目改进小组对开发流程进行监督和不断改进。2.9    集成测试和系统测试由测试部门完成的集成跟系统测试需要在测试环境中进行。将相关功能点联调，测试并修改。将系统集成，对系统进行硬件、软件、压力测试，对客户端进行不同使用平台，不同软件版本的测试。利用错误控制工具记录和修改错误。模拟用户环境进行完整

56、流程测试，邀请部分用户或者潜在用户参与beta版本的测试。对于所产生的错误进行等级划分跟记录，每周对于所有错误进行项目跟踪，如果优先级较高可以临时组织会议讨论处理。所有错误由项目管理或者开发负责人制定专人负责并随时跟踪没有关闭的错误，保证代码出错率低于一定比率。对于出产产品出错率严格限制。2.10       产品相关宣传和产品交付根据产品特点和项目启动时所制定的计划进行产品宣传和产品说明。发布相关产品专利和印刷产品。将产品交付用户。软件版本号格式定义：软件中采用如下的版本号格式：X.X.X.X例如：可发布的程序完成后将版本号标为”1

57、.0.0.0”第一位：版本号。注：软件有重大的改进后形成的版本。第二位：维护号。注：已有的版本的基础上修改了某些错误形成的版本。第三位：补丁号。注：当程序修改某些错误，未形成新的维护号时，用补丁号。第四位：修正号。注：当出现紧急程序错误时，修改后程序用作标识，不作为发布程序的版本号。2.11       回归测试和项目总结进行回归测试、迭代测试和相关产品升级。对项目进行总结，记录项目中所有可以重复利用的资源和经验，对一些对项目进度造成影响的事件和原因PTT小组进行分析和统计，记录并为以后项目提供经验。2.12  &

58、#160;    技术培训跟沟通       项目进行过程中要做到各个部门各个模块的充分交流和沟通，最忌讳的就是消息封闭和闭门造车，缺乏交流对于一个健全项目而言无疑是一种潜在的风险。       项目负责人需要根据实际情况安排技术比较过硬的人员针对各个部门技术算法难点，流程设计，接口设计等进行技术培训，其他部门的人员根据实际情况参加培训提出疑问。项目刚开始进行的时候以总体流程为主要培训主题，随着项目的进行，逐渐引入美术设计，模块划分，数据结构设计

59、，算法实现，质量控制等方面的主题，确保一个项目中每个部门都有人对于整个项目的进程和技术实现比较了解。       对于培训人员进行业绩记录跟考评加分以提高大家的参与热情。对于培训起到重要作用的人员给予表扬。项目管理人员在项目进行中要起到桥梁的作用，随时跟各个部门的人员进行沟通，不但要掌握项目每天的进度，而且根据情况要预知风险并进行规避。项目管理完整规范流程文档二项目管理    附录一 用户需求文档规范1.0 概述这部分提供了整个需求文档的整体介绍。这个文档描述了所有数据，功能和对软件的功能和行为的需求。1.1 目标

60、和对象描述大体目标和软件对象。1.2 概述说明软件概述描述。主要的输入，功能过程和输出描述，不考虑实现细节。1.3 软件背景这个软件被定位在商务软件或者产品的背景。讨论相关的战略问题，其目的是让用户对“宏图”有所把握。1.4 主要系统参数任何商务软件或者产品线都包含软件规定、设计、实现和测试的说明和规范。2.0 使用方案这部分提供了软件的使用方案。它组织了在需求分析过程中从用户用例中抽取的信息。2.1 用户档案资料所有用户类别在这里被描述。2.2 用例软件的所有用例被描述。2.3 特殊使用说明软件的特殊需求说明。3.0 数据模型和描述描述了软件所在领域的信息。3.1 数据描述软件中设计和管理的

61、数据对象的描述。3.1.1 数据对象描述数据对象和其属性。3.1.2 关联关系使用ERD- like表来描述数据对象的联系。不需要提供细节描述。3.1.3 完整数据模型为软件建立一个ERD。3.1.4 数据字典为数据字典建立一个索引。数据字典包含电子表格。4.0 功能模型和描述描述软件主要功能模块和数据流或者面相对象的类阶层。4.1 功能描述软件每个功能的详细描述。4.1.1 功能的处理叙述(PSPEC)描述功能的处理叙述。4.1.2 功能流程图描述功能和底层传输的信息描述图。4.1.3 功能接口描述功能入口、出口的详细描述。4.1.4 功能变换详细描述每个功能的变形（扩展子功能）。4.1.4

62、.1 变形功能处理叙述(PSPEC)4.1.4.2 变形低层流程图4.1.4.3变形接口描述4.1.5 执行结果对系统的特殊表现需求描述。4.1.6 设计系统参数任何会影响系统的参数设计。4.2 软间接口描述软件对外部的接口描述。4.2.1 机器对外接口与其他机器或者设备的接口描述。4.2.2 系统对外接口对其它系统、产品和网络的接口描述。4.2.3 与人的接口概述软件与任何人的界面。4.3 控制流描述系统的控制流，参考5.0部分。5.0 行为模型和描述软件的行为描述。5.1 描述软件行为详细描述主要事件和状态。5.1.1 事件系统中会导致行为发生变化的事件列表（控制，项）。5.1.2 状态事件后续引发结果状态列表（行为模式）。5.2 状态转换表描述系统所有行为。5.3 控制规格(CSPEC)描述软件控制的风格。6.0 约束、限制和系统参数会影响软件的规格说明、设计和实现