“数字化正泰”系统实施项目会议纪要(组织与管控模式)

1、受访者王永才总裁助理，财务部总经理与会者黄辉东，卢卫东，刘弘捷，谢雨地点正泰工业园1. 战略层面1) 正泰集团与正泰股份的背景介绍- 正泰集团的股份由110位股东，其中前五名股东的股份数约50%60%；- 正泰股份是正泰集团为上市而成立的一级法人实体，其股东构成与正泰集团大体相似- 正泰股份全资拥有的资产包括正泰集团主营业务之一的低压电器业务的十家分厂中的两家，其余8家由正泰股份托管经营2) 正泰集团的核心能力确认- 成本优势：其中又主要集中表现制造成本和销售费用上。制造成本低是一方面因为正泰采用了约40%的关键部件自制，60%的非关键部件采用外包的方式充分利用温州地区协作厂群聚的有利条件；另

2、一方面因为正泰在低压电器市场排名第一的市场占有率为其带来的规模效应； - 质量优势：正泰充分利用设备投资税收优惠的政策，大量投入新兴设备并加速折旧，利用新兴技术和设备提高质量水平，同时，正泰采用务实的态度，提供性价比合理但又不单纯追求质量的产品- 营销网络优势：正泰充分利用温州人在各地经商的有利条件，以低成本扩张营销网络并进行市场渗透- 应收账款的管理能力：正泰利用品牌和质量及渠道管理等综合能力，在应收账款能力方面强于对手，使得资产周转率能高于对手，从而在相近的毛利率的情况下获得更高的资产回报3) 正泰在进一步发展过程中的难点与重点- 在进入高端市场时所面临的进入壁垒，主要由于品牌认知度在高端

3、市场仍需时间培育（如国有电力部门对国产电器信任度不够，在对价格不敏感的前提下不愿担风险），同时产品的部份技术含量仍有差距。- 国际化扩张时，在与跨国公司竞争时实力尚有差距4) 正泰集团的公司战略和业务战略- 低压电器的市场增长率为30%50%，而正泰的目标是高于市场增长- 低压电器业务的销售额在2005年要达到30亿，输配电业务达到50亿5) 正泰集团为实现公司战略和业务战略所实行的职能战略- 财务管理关注成本控制：财务部主要力量放在成本控制上，通过在每个分厂的数个财务人员严格记录收发存等关键成本要素。（财务无非是保障企业资源供给，其次是成本管理）- 营销管理：关注以较低的销售费用和较高的应收

4、账管理水平的营销网络扩张- 国际化：通过地域扩张的方式来扩大销售- 加强研发：通过知识产权自主研发提高企业的技术水平，进入高端细分市场，到2005年来自于高端市场的收入将达到总收入的3%5%；通过研发加快新品上市，不断完善企业的产品组合- 产品差异化：通过对消费者的深入分析来达到产品差异化，进而扩大并巩固市场份额正泰集团2. 组织与管控模式战略性投资正泰股份成套、仪表等低压电器- 团队的意识与结构是个严重的问题，因为企业创业人员多在较高的管理岗位上，会用习惯性的眼光去看企业发展中的新问题，而组织中的推动力主要来自于高层对市场的前瞻性认识- 未来组织变革的构想：在进行股权整合的前提下，完成内部领导层或所有者意见的统一后，将总部移到上海，成为控股型的投资中心，主要经营企业的技术研发及品牌认知度3. 关键流程与运营- 重大项目决策：由领导层根据其市场洞察力提出发展方向（战略主要靠感觉）à由内部相关人员或外部咨询人员协助提出方案的可行性