中脉公司现金计划薪酬方案

1、附件中脉公司现金方案薪酬方案二 00 二年版第一条 根本指导思想1导入现代公司绩效考核的理念与方法。中脉既往薪酬制度的一个显著缺点， 是有较多承包制理念的 绩效考核方法。 例如，对子公司营销管理干部的考核，根本薪酬 局部在现金方案薪酬方案中的 比重偏小，提成局部的比重偏大。 尤其是，绩效考核指标中缺少动态性指标。 通过现代公司绩效考 核理念与方法的引入，新的薪酬方案对既往薪酬方案在此 方面存 在的突出问题，将有一定力度的矫正。2导入现代公司生涯管理的理念与方法。中脉既往薪酬制度的又一个显著缺乏，是根本按“官本位 理念设计了单 一的薪酬攀升通道。 新的薪酬方案将在薪酬攀升的 “官本位或管理“职业

2、锚 通道外，设立薪酬攀升的技术或业 务通道。3进一步启发动工素质攀升与薪酬水平攀升的良性互动机制。企业兴旺兴旺的标志之一，是员工素质提升与薪酬水平攀升 形成良性循环态势。由于员 工薪酬水平攀升等方面原因，中脉已 初步形成了如是机制。新的薪酬方案将通 过局部核心尤其是战略 员工薪酬水平的攀升，更为强力地启动此机制。第二条 薪酬体系构建根本原那么1战略导向原那么。公司将薪酬作为实现其开展战略，拓展人力资源瓶颈 的重要杠杆。那些对其事业开展有重要价值的核心 或战略员工，公司将为他们 设定相对较高的薪酬。公司将特别优 秀员工设立薪酬水平与其相对工作价值相 适应的“薪酬特区 。2公平原那么。 公司尽可能

3、依每位员工对其奉献大小， 公平、 公正地确 定他们的薪酬，而不管其性别、年龄、参加公司先后等 方面差异；公司力求使 每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性。3平衡原那么。中脉公司完整的薪酬体系有三个组成局部： 现金方案薪酬、 持股方案薪酬与期权方案薪酬。公司将力求薪酬 体系三大子系统的平衡。按国 际惯例， 此方面平衡的根本表现是， 从持股方案与期权方案中获益较少的员工， 在现金方案中将得到 一定程度的“补偿。4透明原那么。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解 其工作与薪酬 间的因果关系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬 攀升前景。5补偿原那么。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动

4、强度等方面的差异。第三条 薪酬体系构建的根本方法公司以薪点制为根本的计酬方法。其工作思路是：第一步， 根据每一位员 工的职务、管理幅度、学历、职称、公司工作年限、 特定岗位工作年限等因素， 确定其薪点数。 譬如有员工 A ，因其是 部长职务，按规定所得薪点为 300 点； 其为本科学历，按规定所 得薪点为 10 点；其为中级职称，按规定所得薪点为 5 点；其在公 司工作 5 年，按规定可得 10 个薪点；其在部长岗位上工作 4 年， 按规定可得 12 个薪点。员工 A 的总薪点为总薪点 =300+10+5+10+12=337 第二步，根据公司业绩确定根本 薪酬率，即每一薪点可得货 币薪酬。譬如

5、，根据公司某一年的财务状况，根本 薪酬率可确定 为 6 。第三步， 求出每一位员工每月的货币薪酬。 譬如，在我们的 例子里， 员工 A 的根本月薪为员工 A 的月薪 =薪酬率 X 薪点=6X 337=2022 元不仅员工的根本薪酬可依薪点制的方法计算，员工的奖酬亦 可依此方法计 算。譬如，设员工 A 的奖酬率为 5，那么其奖酬为 5X 337=1685 元。第四条 确定员工薪点的因素公司依以下因素确定每位员工的薪点：1职位。较高的职位意味着较大的责任、较高的素质、较大的能力，理当有较高的薪酬。它是员工薪酬界定的最根本因素。2职称。较高的职称一般有较高的素质、较强的能力，应有相对较高的薪酬。中脉

6、是高科技公司，为使科技人员在中脉能 从薪酬方面有恰如其分的 成就感，相对较高的薪酬亦是必要的。 中脉作为高科技企业，需要吸纳一定数 量专事新品开发的高素质 人才。那些不担任公司领导职务，将全身心投入新品 开发的高职 称科技人才，亦会在薪酬方面得到恰如其分的鼓励。3学历或学位。较高的学历或学位一般意味着较高的素质、较大的能力，以及较大的开展潜力。 为吸纳数量较多高学历或高 学位人士加盟中脉事业， 高学历或高学位人士将得到相对较高的 薪酬。既往对公司4公司工作年限。较长的公司工作年限一般意味着，员工已经作了相对较大的奉献。为使员工的长远开展与公 司的长远开展具有一定的 相关性，在其他条件相同的情况

7、下，公司工作年限较长员工的薪酬应相对较高。5特定岗位的工作年限。较长的岗位工作年限，一般意味着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验。在其他条件相同的情 况下，在特定工作岗位上 工作时间相对较长的员工，应该得到相 对较高的薪酬。岗位平移应视为某一工 作岗位年限的持续。例如， 员工 E 在子公司总经理岗位工作 4 年，因工作需要 平移为总公司某部部长工作 2 年，计量其岗位津贴的工作年限应是 6 年，而不 是 2 年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员 工 Q 原为部 长工作 2 年，后改任副部长工作 3 年，应按副部长 5 年计量其岗位津贴。6员工在特定工作岗位作出的超乎寻常奉献。员

8、工为公司作出的超乎寻常奉献，可选择以下几种鼓励方式：一是，薪酬率 奖励，这将使员工在某年 或某月的薪酬水平相对较高。二是，薪 点奖励，这将使员工“终身获益。三 是，股权或期权奖励，这 将使员工与企业的关系发生“质的变化。四是，广 义薪酬奖励出国培训、度假、住房奖励 ，它将使员工得到体面的“意外 惊喜。7管理幅度。这适用于管理机构或领导者。中脉管理幅度上的差异主要有如下两种情况：一是，由于总部各部的人数有多 有少，各部部长的管理幅度 亦有大有小。但考虑到中脉总部各部 存在着人员扩充的内在冲动，暂不考虑将 此幅度差异在薪酬上专 门表达出来。二是，由于各子公司的“地盘有大有小， 各子公司管理者的管理

9、幅度亦有大有小。为鼓励各子公司在保证有良好 经济效 益的前提下扩充自己的“地盘 ，管理幅度较大的管理结构 或管理者有相对较 高的薪酬是必要的。子公司总经理管理幅度较 大有两种根本表现：一是，其管 辖的省级子公司的数量较多，相 应地，其销售额与利润额亦比拟大。二是，由 于对市场的精细开 发，单一省级子公司的销售额与利润额亦比拟大。前者是外 延性 管理幅度大，后者是内涵性管理幅度较大。8管理半径。在有些情况下，管理半径与管理幅度是一致的。例如，子公司的管理幅度较大，亦意味着其管理半径较大。 这里所谓管理半径主要是由 于公司总部各部的功能定位引致的。 财务、人力资源、营销、办公室等或是与 子公司有直

10、线领导关系 财务、人力资源、营销等部即是如此 ，或是必须在 更为广泛范 围内组织自己所辖员工的工作生产部就是如此 ，或是必须为总 公司及子公司提供非常繁杂的效劳办公室就是如此 ，其领导者 必须照应更 广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同的情况下， 这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用 于上述部门的部长或主任。由于营销在中脉的举足轻重地位，在 公司决策层，总裁和营销副总裁亦有着相对较大的管理半径，他 们不仅在总公司有较大的管理幅度，与各子公司总经理、副总经 理间亦有着直 线领导关系。9地区差异。由总公司派往各地的管理干部或业务骨干异地工作，必然导致其开支增加等方面的损失；各

11、地生活消费水平 亦存在着差异。这些客观上 要求对派往南京地区以外的中脉员工， 给予一定的地区津贴。10 责任与强度等。这专指那些无管理职务的中脉员工。在他们中，或是被赋予更大的责任，或是有较大的体力劳动强度， 等等。公司对他们将视情 况给予一定的津贴。公司将管理、技术或业务这两通道设定员工的薪酬。第五条管理职业锚薪点5-1职位薪点：管理职业锚根本薪点薪点序号职位起点薪点1总裁28802副总裁、副总裁级总监、总会计师、总工等1600-21803总监、资深副总工、总裁助理等1200-14004部长、子公司总经理、畐 U总工、总厂副厂长兼分厂厂长等800-9005副部长、子公司副总经理、分公司经理、

12、分厂副厂长等600-7006部长或总经理、分厂厂长助理，分公司副总经理、子公司总经理助理550-6007总部资深主管，子公司财务部、市场部、活动部、企划部、电台部经理，综合管理办公至主任等500-5508总部一级主管、工厂科长等450-5009工厂副科长，子公司市场部、财务部、电台部、活动部、企划部副经理，子公司综合 办副主任，地区400-450大片执行经理等10分厂副科长，子公司地区执行经理、各类主管，总部二级主管，子公司出纳等350-40011总部和工厂一般管理员工，子公司库管等300-35012总部和工厂办事员，子公司一般管理员工、业务员、子公司地区财务经理、专卖店店长、管理类实习员工等

13、200-3005-2职称薪点津贴；管理职业锚补偿薪点新点序号职称起点薪点津贴备注1高级40享有学历或学位津贴减半2中级24享有学历或学位津贴减半3初级10享有学历或学位津贴减半5-3学历或学位薪点津贴：管理职业锚补充薪点新点序号学历或学位起点薪点津贴备注1博士后1002博士40两个硕士视为博士，有职称津贴者减半3硕士30两个本科视为硕士，有职称津贴者减半4本科或学士20两个专科视为本科，有职称津贴者减半5专科15有职称津贴者减半6中专或咼中10有职称津贴者减半7初中及其下5新点序号因素计算口径备注1公司工作年限每年可增2薪点2岗位工作年限总部一级主管等10薪点；总 部 资深主管等12薪点；部长

14、 助理 等14新点；副部长等16新点； 部长等20薪点；总监等30薪点;副总裁48薪点；总裁64薪点岗位津贴专指担任 一 定领导职务的公司员 工；岗位平移视为原 有岗位延续；岗位津 贴6年封顶3管理幅度只适用于子公司总经 理等；因子公司总经 理试行年薪制，管理 幅度决定了他们年薪 等级的上下4管理半径总裁、营销副总裁、畐y总裁级 营 销总监为相应职位新点的0.15津贴；总会计师，财务、人 力资源、营销等部长给予相应职 位新点数0.12津贴第六条技术职业锚薪点表6-1技术职业锚根本薪点薪点序号职位起点薪点备注1高级开发科学家等2080部门可根据需要提出更恰当 的职 位名称；非管理部门任职；其任职

15、 条件由另文描述，下冋2开发科学家等17703高级开发专家等14604开发专家等12505高级一档工程师、博士研究生、电台专家中央台等90010006高级二档工程师、硕士研究生等7008007工程师、硕士研究500-生见习期、电台专家省市台等6008助理工程师、子公司活动讲座专家等4505009技术贝等35040010见习技术人贝、专卖店咨询专家等250350本科或学士及以上者，特别优秀者可放宽到大专表6-2学历或学位薪点津贴：技术职业锚补充薪点薪点序号学历或学位薪点津贴备注1博士后1002博士50两个硕士视为博士3硕士30两个本科视为硕士4本科或学士20两专科视为本科5专科15表6-3其他因

16、素薪点：技术职业锚补充薪点薪点序号因素薪点津贴备注1公司工作年限每年增2薪点2岗位工作年限技术员每年10薪点；助理工 程 师等14薪点；中级一档高级16 薪点；工程师18薪点；高级二 档23薪点；高级一档 29薪点； 开发专家等36薪点；高级开发 专家等42薪点；开发科学家等 51薪点；高级开发科学家等59 薪点岗位津贴6年封顶第七条薪酬率确定薪酬率或每薪点薪酬由以下两个因素确定：1公司月薪酬 总额；2公司月薪点总额。薪酬率=公司月薪酬总额/公司月薪点 总额。在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出薪酬年度的薪酬率。以上所说的是公司一般薪酬率，经考核，公司某部门、某子公司乃至于某员工的业绩高于或

17、低于公司一般水平。这方面薪酬 水平的具体差异，是业绩考核的结 果。第八条特别事项公司将依个案谈判思路，为那些对公司开展作出特别重大贡献的员工，或对那些中脉事业开展特别需要的员工，设置薪酬特区。薪酬特区的薪酬工程可以是超乎寻常的薪酬、出国培训或考察、住房，等等。2002考核年度试行子公司总经理年薪制：年销售额6000万元及以上、有一定利润的省级子公司总经理享有根本年薪12万元；年销售额5000万元及以上、有一定利润的省级子公司总经理享有根本年薪11万元；年销售额4000万元及以上、有一定利润的省级 子公司总经理享有根本年薪 10 万元；年销售3000万元以上、有 一定利润的省级子公司总经理享有根

18、本年薪9万元；年销售2000万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享有年薪8万元；年 销售 1000 万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享有年薪 7 万元；年销售 500 万元以上、有一定利润的省级子公司总经理享 有年薪 6 万元；年销售缺乏 500 万 元的省级子公司总经理享有年 薪 5 万元。开发新区的省级子公司总经理的年薪提 高一档，即年 销售 500 万视为年销售 1000 万；年销售 1000 万视为年销售 2000 万；余类推。销售额每增加 1000 万元，省级子公司总经理年薪增 加 1 万元。假设 执行结果超出原方案，按执行结果年终补足年薪。 例如，设某省级子公司方案销售 2

19、000 万元，执行结果超出 3000 万元，按 3000 元年薪标准补足年薪。原亏损子 公司在某年亏损减 少，视为有一定利润计算年薪。跨省子公司总经理年薪比照省级子公司总经理年薪提高一个 档次。例如，某 跨省子公司年销售 3000 万元，与年销售 4000 万 省级子公司总经理年薪相同。总公司倡导并支持各子公司建立自己的薪酬特区，薪酬特区 的得益员工，为 总经理之外极少数子公司级战略员工，以使子公 司的薪酬框架与总公司建立的薪酬 特区相适应。子公司薪酬特区 得益员工及额度等由子公司经营班子提出，由子公司 董事会研究 确定。各子公司可根据利润实现情况，上浮每薪点的薪酬率，从而 使更多员工可以 分享到公司开展的成果。第九条 提成薪酬 公司最终将按现代绩效考核理念与方法，以较高的根本年薪 或根本薪酬加相 对较少的提成，使各子公司员工能得到更为稳定 且水平相对较高的薪酬，从而使得 中脉员工可以更多