用友NC集团管理信息化项目规划建议上册

1、用 友 集 团NC管理信息化项目规划方案 用友股份软件有限公司NC集团管理信息化项目规划方案总体概述用友软件公司非常荣幸参与NC集团管理信息化项目的规划建设工作。用友软件股份有限公司是国内最大的软件供应商，是上市公司，拥有强大的综合实力，在软件的开发、实施、维护、服务等方面都是国内最好的，因此用友软件公司有信心与NC集团建立长期的战略合作伙伴关系，能够持续支持NC集团的信息化建设，共同合作发展。用友软件公司在充分了解NC集团管理信息化现状、发展战略与目标、组织架构及财务业务信息化管理需求等前提下，特为NC集团制定基于最先进技术架构与成熟应用的集团级ERP-NC财务业务管理信息系统规划应用方案。

2、我们在规划应用方案中就NC集团关心的财务业务管理需求的理解、软件系统应用规划、产品功能应用、实施与服务、网络部署及软硬件配置、产品技术性能及安全、售后服务保障体系等等内容作了详细的阐述，本方案的主要内容概述如下：第一部分：NC集团管理信息化现状及需求分析主要针对NC集团管理信息化现状存在的核心问题进行了分析总结，重点将NC集团的财务业务信息化管理需求进行了相应的分析。NC集团的信息化管理需求主要包括集团集中的财务核算、统一的报表管理、预算管理、资金集中监控管理、业务管理、决策支持与绩效考核等方面的要求。第二部分：NC集团管理信息系统应用总体规划根据NC集团管理信息化现状和需求，结合NC集团的管

3、理信息化建设的要求，制定了用友公司基于B/S的J2EE、支持跨平台、多数据库的技术构架的ERP-NC管理系统总体规划应用方案，NC集团的管理系统实施将分为三个阶段完成财务业务系统的建设，明确了系统的总体建设目标和范围，制定了切实可行的实施规划具体方案，从而确保NC集团在计划时间内完成财务业务系统的上线工作。第三部分：NC集团管理信息系统应用总体部署根据对NC集团的管理需求分析，结合用友的集团管理信息系统建设经验，必须建立集团统一的管理信息系统平台，才能够满足集团的财务业务集中管理要求。NC集团管理系统总体部署的架构分为三个层面：第一层面基础技术层：建立ERP-NC管理系统平台、技术平台、应用平

4、台。第二层面应用层：第一期建立NC集中财务核算系统，包括：总账、现金银行、固定资产、应收管理、应付管理，满足集团及下属单位的财务核算的要求。建立网络报表和合并报表管理系统，满足集团及下属单位统一的报表管理要求，奠定财务管理的坚实基础。第二期建立业务管理系统，包括：采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，满足集团及下属单位集中的业务管理需要。第三层面管理决策层：建立集团的预算管理和集中资金管理、决策分析和绩效管理系统，满足集团管理决策的需要。第四部分：NC集团财务管理系统解决方案根据NC集团财务信息系统的管理要求，匹配用友ERP-NC财务管理系统，制定了集中的财务核算系统、统一的报表管理系统、合

5、并报表系统、全面的预算管理系统、集中的资金管理系统、决策支持分析的具体应用方案，并介绍了财务系统的具体功能应用。通过建设集团的财务管理系统，满足NC集团全面的财务管理要求。第五部分：NC集团业务管理系统解决方案根据NC集团业务系统的要求，匹配用友ERP-NC业务管理系统，制定了采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、存货核算系统等的应用方案，并介绍了业务系统的具体功能应用。通过建设业务系统，满足集团下属单位业务的管理要求，真正实现财务业务一体化管理。第六部分：NC集团财务信息系统网络部署方案根据NC集团信息网络现状，结合用友ERP-NC管理系统的网络要求，制定了财务信息系统网络部署方案，同时

6、将产品的技术特性、数据安全及备份方案、硬件网络环境配置，以及硬件性能评估和产品性能测试报告等进行了详细的阐述。第七部分：NC集团信息系统数据接口开发方案根据NC集团信息系统的数据转换要求，提供了用友数据接口的标准、UAP平台实现接口的方式，以及用友数据接口的成功案例，保证集团的财务业务数据进行有效的转换和集成。第八部分：NC集团财务系统项目实施方法、组织、计划为确保NC集团财务信息系统的实施成功，用友公司将派出专业的实施团队严格按照实施方法论进行系统的实施工作，同时要求NC集团成立相应的实施项目组，共同完成项目的实施工作，有效规避项目投资和应用的风险。根据项目建设的内容、时间要求和范围，用友公

7、司制定了详尽的项目实施计划，明确项目进程和工作任务目标，以及提交的项目成果，从而保证系统成功上线应用。第九部分：NC集团管理信息系统服务保障体系为保证NC集团管理信息系统的后续应用服务，用友公司将成立专项的服务团队，按照标准的服务内容和服务方式，为NC集团提供专业、及时、真诚的服务。同时为NC集团制定了专项的服务计划、服务方式和内容，以用友强大的本地化服务优势为NC集团提供信息化全方位的售后服务。用友软件公司高度重视此次与NC集团合作，我们希望通过此项目双方结成长期的战略性合作伙伴。用友软件公司为确保项目的成功，将专门成立项目售前团队、实施团队、服务团队，并将项目作为用友软件公司集团总裁会监管

8、的重点项目工程，希望通过双方的共同努力，打造行业集团财务信息化的样板工程。 用友软件股份有限公司目 录一、NC集团管理信息化现状及需求分析5二、NC集团管理信息系统应用总体规划82.1 集团管理信息系统应用总体规划82.2 集团管理信息系统应用总体目标92.3 集团管理信息系统建设实施规划92.4 集团管理信息系统建设范围规划11三、NC集团管理信息系统应用总体部署123.1 集团管理信息系统应用总体部署123.2 集团管理信息系统应用实施目标13四、NC集团财务管理系统解决方案144.1集中财务核算系统应用14总体思路15帮助集团建立信息一致、可比的会计核算体系15从机制上保障整个集团内控制

9、度的贯彻执行18解决集团成员之间对账难的问题19实时掌控全集团的现金流量情况24实时掌控全集团的资产增减变动情况264.2统一的报表管理系统应用304.2.1 集团报表体系304.2.2 集团报表体系应用架构334.2.3 集团管理报表应用流程344.3 合并报表系统应用44集团合并报表系统应用架构44集团合并报表系统应用流程454.4全面预算管理系统应用53总体思路54帮助集团有效落实战略目标54预算体系的建立57帮助集团快速准确的编制预算57使预算得到有效的贯彻和执行61有效支撑集团的考核和评价体系634.5 集中的资金管理系统应用64资金集中监控管理64集中的资金管理系统664.6 决策

10、支持分析应用704.7 财务管理系统具体功能应用73五、NC集团业务管理系统解决方案995.1 采购管理系统解决方案99采购系统应用目标99供应商管理应用目标及主要功能101采购系统功能及接口关系102大宗原料采购管理解决方案105物资采购库存解决方案112采购管理系统应用效益分析115集中采购应用价值1185.2 销售管理系统解决方案118销售管理系统应用方案118销售管理系统应用价值1255.3 库存管理系统解决方案126库存管理解决方案1265.4 业务管理系统具体功能应用136六、NC集团管理信息系统网络部署方案1446.1 用友ERP-NC的技术特性1446.2 管理信息系统网络部署

11、方案1466.3 数据安全及备份方案1506.4 硬件性能评估及产品技术性能测试报告158七、NC集团管理信息系统数据接口开发方案1667.1接口标准1667.2 UAP实现接口1677.3 UAP接口成功案例167八、NC集团管理信息化项目实施方法、组织和计划1688.1 项目实施管理方法和风险控制168质量监控1708.1.2 里程碑式验收172文档的规范标准174项目实施培训保障176实施风险控制1788.2 项目实施组织1798.3 财务管理信息系统实施计划182九、NC集团管理信息系统服务保障体系184附件1：与其他软件厂商比较的优势192附件2：用友ERP-NC管理系统成功应用典型

12、案例193一、NC集团管理信息化现状及需求分析亿仁投资集团创始于2002年，是以医疗投资及医疗管理、高科技医疗设备研发销售、新型化纤生产为主体的大型集团。在全国拥有数家子公司和医院，目前集团总资产达13亿元人民币。集团母公司为亿仁投资集团有限公司，注册于北京中关村高科园，是一家高新科技企业。亿仁的业务主要涉及工业和医疗两大领域，其中医疗产业包括医疗投资、医院管理以及高科技医疗设备的研发、制造和销售（PET、ECT、 相机和医疗软件产品等高科技新型医疗设备）。亿仁坚持“以人为本”的管理理念，有资深的医院管理专家、熟谙企业经营的职业经理人、具备深厚专业知识背景的医学博士共同携手为客户提供最全面、最

13、优质的服务。科技、发展、创新是我们奋斗的目标。专业的投资管理团队、独一无二的科技人才、高精尖的医疗产品及强大的资金来源是亿仁蓬勃发展的优势。目前集团总部及下属单位使用不同软件厂商的财务软件，导致版本不一，有些单位使用金蝶K/3的财务核算系统，完成独立的基础的财务业务处理，有些下属单位应用以前研发的财务系统，系统出错频繁，无法正常应用。有些单位使用益新软件等等，还有些单位手工做账，对集团的财务核算监控造成很大的困难。1、NC集团管理信息系统现状分析根据NC集团信息系统现状进行综合分析，总结集团管理信息系统存在的核心问题如下：1、信息系统平台不统一导致信息孤岛的问题由于NC集团管理信息系统没有进行

14、整体的规划，应用各个软件厂商不同的系统，导致集团与下属单位的各个系统形成信息孤岛，数据无法共享，无法满足集团的管理要求。2、信息化建设局限于财务核算层面，无法实现集团的财务监控管理NC集团信息化的前期建设，应用部署基本集中在财务处理层，财务信息化的水平还处于部门级应用的层次上，集团范围内各子公司主要应用总账、报表等财务核算模块，主要是解决了各单位财务人员的记账和会计报表问题。对于集团没有合适的软件工具对相关财务数据进行统计与分析，较少管理监督层和决策分析层，一些较为高端的应用财务分析、全面预算系统、集团资金管理、绩效分析等系统都没有应用。信息系统建设不仅要为业务和财务人员提供操作工具，更要为管

15、理者提供管理监控工具，为高层决策者提供分析决策支持。3、未能建立集团统一的信息化平台，整合企业资源，实现财务业务一体化管理目前NC集团各个业务单位由于业务差异性和变动性较大，各个单位业务系统都未能建立，同样也未能实现业务数据向财务传递，实现数据的共享和传递，实现财务业务一体化管理。通过建立集团财务信息系统平台，与业务系统进行数据的转换集成，实现两个系统的匹配和关联，最终为集团全面信息化夯实应用基础。4、分散式应用带来信息不对称的问题，对集中管理的支持不够由于目前应用的信息系统，基本属于单企业的独立应用，不是集团化应用，因此不能从根本上满足NC集团的集团级应用管理的需求。整个集团财务信息由于分散

16、在各个业务单元，无法实现数据的完全集中。财务原始数据、报表信息、分析信息彼此独立，无法实现信息共享。整个集团处于信息不对称的状况，无法实现决策依据量化，势必造成会计实效性差、会计信息不全、会计信息失真、分析手段缺乏等结果。如果集团对下属企业的财务或经营信息的统计和查询依赖传统方式实现，实效性和准确性很难得到保障，管理实效性会比较差。信息的不对称导致NC集团对下属企业的监控难以实现。5、集团的物流管理系统尚未建立，无法实现集团的业务管理监控 目前NC集团各个业务单位物流没有管理信息系统，采用手工操作，财务业务系统不集成、数据无法共享，导致财务成本核算的不准确，无法真正实现财务业务一体化的管理要求

17、。2、NC集团管理信息系统需求分析根据NC集团的信息系统现状分析，结合集团管理的全面要求，总结NC集团的管理需求如下：NC集团本次信息化建设的总体目标：通过搭建管理信息系统支撑NC集团的集团发展战略，优化集团资源配置和业务协同，提高集团管控能力，从而提升目标计划、业务处理和控制方面的业务水平和效率，各业务板块在其权限控制范围内提高信息的共享程度。通过对系统中各项数据的分析和统计，能快速灵活形成企业所需的图表，为管理者提供实时的业务数据结果，及时了解企业运作状况，并为高层管理者提供决策支持。NC集团管理系统具体需求如下：1、建立集中的财务核算体系通过搭建集团统一的基础核算平台，在集团范围内实现帐

18、务核算口径、帐务处理规则的统一规范并进一步建立集团财务内控制度。下级子公司可以在集团总部的统一规范指导下，结合自身的管理和经营特点，通过层层细化和分解，建立一个向上可以向集团总部提供各种财务核算信息，向下可以满足本企业管理和经营需要的核算体系。2、实现集团统一的报表管理在整个集团核算体系统一的基础上，实现集团统一的报表管理。在集团顺利实现集团合并报表的编制，提高合并报表编制的准确性和效率；在下级子公司顺利实现各单位财务报表、管理报表的编制；以及汇总报表和合并报表的编制，提高各类报表编制的准确性和效率。3、实现全面的预算管理建立集团完整的预算管理体系，作为集团财务管理的核心环节，保证经营业务、核

19、算体系与预算的衔接处理，体现实现集团范围内财务与业务相关联的预算编制、执行过程监控以及预算分析一体化的应用模式，发挥预算对决算的计划指导和控制作用，为企业绩效考核评价提供依据。4、实现资金集中监控管理建立资金统一集中的管理系统，实现资金计划、资金结算、资金支付的业务处理，满足集团对下属单位资金流入流出的集中掌控。实现集团范围内多公司、多账户资金的集中监控，保证监控的准确性，并且可以为未来资金集中管理奠定应用基础。5、建立完善的业务管理系统，满足集团对业务过程的管理监控梳理和整合各个下属单位业务流程，提炼共性需求和个性化需求，匹配信息系统实现集团内各类业务数据和财务数据的无缝衔接和内部共享，逐步

20、实现整个NC集团内部面对各个业务主体的财务业务一体化管理，实现从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向转型，增大信息化应用价值，理顺审计线索。6、建立决策支持与绩效考核体系在集团全面预算管理体系的应用基础上，建立NC集团的绩效考核体系，确定NC集团的考核评价体系以及相关指标内容；子公司根据自己的经营管理特点以及集团总体考核要求，进一步确定考核评价体系以及相关指标内容，满足NC集团各级管理和决策层的分析评价需要。二、NC集团管理信息系统应用总体规划2.1 集团管理信息系统应用总体规划用友公司在方案的总体考虑上，本着安全、稳定、可靠、快速、先进的原则，在此基础上，逐步把集团的信息管理系

21、统建设成为功能齐全、性能优异的大型综合业务应用信息系统以满足集团的各项业务需求，同时预留与其他系统的接口。按照适用性原则、整体性原则、集成性原则、安全性原则、实用性原则、扩充性原则、分步实施原则进行系统应用的总体规划。目前NC集团没有建立统一的管理系统平台，对下属单位无法实现集中的监控管理，根据NC集团集团化的管理要求，遵循系统建设的原则是统筹规划、分步实施，逐步完成集团的信息系统建设，结合用友ERP-NC管理系统进行相应的系统匹配，制定集团管理系统建设的总体规划。根据NC集团管理系统的需求，用友软件公司建议将集团的管理系统总体规划分为三个阶段完成，实现各个阶段的管理要求和目标。第一阶段：建立

22、集团统一的管理系统平台，建立集团集中的财务核算系统平台，通过总账、现金银行、固定资产、应收应付系统实现规范的集中财务核算，实现对下属单位财务状况进行实时监控管理目标。建立统一的报表管理系统，通过合并报表系统满足集团及下属单位各项报表的要求，进行及时、准确的汇总合并。第二阶段：建立完善的物流管理系统，通过采购管理、销售管理、库存管理、存货核算系统满足下属单位的业务处理，实现集团对下属单位的业务过程监控管理。第三阶段：建立预算管理系统，满足预算的编制、执行控制和业绩考核分析要求。建立集团集中的资金管理系统，满足集团集中的资金管理要求，掌控下属单位资金的流入和流出情况。建立集团决策支持分析系统，实现

23、对各项财务指标的综合分析评估，为领导决策提供依据。NC集团管理系统应用总体规划如图所示：NC集团管理信息系统应用总体规划图2.2 集团管理信息系统应用总体目标NC集团的管理信息化总体目标是建立以“集团集中管理为核心，以财务业务一体化作业为主线”的管理信息系统来支撑集团的发展战略，优化集团资源配置和业务协同，提高集团管控能力，从而提升目标计划、业务处理和控制方面的业务水平和效率，各业务板块在其权限控制范围内提高信息的共享程度，加强人员间的沟通和合作，提高企业对市场动态变化的响应速度。通过对系统中各项数据的分析和统计，能快速灵活形成企业所需的图表，为管理者提供实时的业务数据结果，及时了解企业运作状

24、况，并为高层管理者提供决策支持。信息化系统本身需具有良好的稳定性、安全性、可扩展性、可集成性、技术先进性，能够满足集团下辖企业业务的多样性、组织层级的多变性；系统需满足未来3-5年的高速发展趋势。NC集团管理系统应用总体目标如下：1、借助企业网和互联网，建立NC集团统一的信息化应用平台，通过此平台，实现所有信息化系统的集成应用，实现数据信息的集中管理和共享，为集团集中管理模式的构建奠定基础。2、建立集团规范的集中财务核算体系和内控体系；建立起有效的资金监控和运作模式。3、以全面计划预算或财务预算基础，建立统一的预算管理体系和绩效考评体系。4、通过NC集团统一的系统应用平台，规范各类基础信息管理

25、，在实现信息共享的基础上，规范化、标准化、模式化先进的管理模式和业务管理流程，实现财务业务一体化管理。5、通过集团统一的信息化应用平台，在实现集团的人、财、物、信息一体化管理的基础上，为各级经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，以提高企业经营管理和决策的科学性。6、通过完整的系统安全解决方案，确保系统的运行安全和数据安全。2.3 集团管理信息系统建设实施规划根据NC集团管理要求及系统建设的要求，系统建设分为三个阶段完成，制定系统建设各个阶段的具体目标、时间、建设内容、建设范围如下：第一阶段1、建设目标：建立集团统一的管理系统平台，建立集中的财务核算和统一的报表管理系统，

26、实现集中的财务核算和报表的管理。2、时间：2007.112008.23、建设范围：集团总部及下属单位4、建设内容：建立集团用友NC统一的管理系统平台，完成账务核算、网络报表、合并报表管理系统的建设，实现对下属单位集中的财务监控管理，实现集团报表的编制、汇总、合并和分析。第二阶段1、建设目标：建立集团集中的物流管理系统，满足采购、销售、库存、存货核算的管理要求。2、时间：2008.32008.63、建设范围：集团总部及下属单位。4、建设内容：建立采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等业务系统，满足下属单位的业务处理，实现集团对业务流程的监控管理。第三阶段1、建设目标：建立集团全面的预算管理系统

27、，满足集团及下属单位预算的编制、执行控制和分析的预算管理目标。建立集团集中的资金管理系统，满足资金的监控管理要求，完全掌控下属单位的资金流入流出情况。建立决策支持管理系统，满足集团的经营决策分析。2、时间：2008.72008.123、建设范围：集团总部及下属单位。4、建设内容：建立集团的预算管理系统，实现全面的预算管理，建立资金管理系统，实现动态掌控下属单位资金流入和流出的情况，满足集团资金的集中监控目标。建立集团决策分析系统，实现对财务业务指标和经营情况的综合分析目标。远期规划：09年集团管理信息系统深化应用的完善。NC集团管理系统建设实施规划如图所示：NC集团管理信息系统建设实施规划图2

28、.4 集团管理信息系统建设范围规划根据NC集团信息化管理要求，明确本次管理系统建设的范围包括公司总部及下属单位。NC集团管理系统建设范围示例如下：NC集团管理信息系统建设范围示例图三、NC集团管理信息系统应用总体部署3.1 集团管理信息系统应用总体部署根据对NC集团的管理需求分析，必须建立集团统一的信息系统管理平台，满足集团全面的管理要求。NC集团管理系统总体部署的架构分为三个层面：第一层面基础技术层：建立ERP-NC管理系统平台、技术平台、应用平台。第二层面应用层：第一期建立NC财务核算系统，包括：总账、现金银行、固定资产、应收管理、应付管理，建立网络报表和合并报表管理系统，奠定财务管理的基

29、础。第二期建立业务管理系统，包括：采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，满足集中的业务管理需要。第三层面管理决策层：建立集团的预算管理和集中资金管理、决策分析和绩效管理系统。NC集团信息系统总体应用部署如图所示：NC集团管理系统应用部署图² 基础技术层：系统构架在一个集先进技术、应用的信息化平台基础上。软件支持所有大型数据库和系统操作平台，能实现跨平台应用。软件采用B/S结构、JAVA、XML、组件化开发等先进技术，保证了软件的技术领先和可扩展。应用平台则实现了业务核算和管理的流程化、制度化、智能化，同时使系统具有良好的开放性、互动性、完整性。² 应用层：实现总部及各下属

30、单位财务核算、统一的报表管理和业务管理。根据NC集团的需求，应用层应该包括NC的财务集中核算系统，财务集中核算系统实现各单位的日常财务核算，包括总账系统、现金银行管理（用于出纳业务）、固定资产管理、应收应付管理等。通过网络报表和合并报表实现统一的报表管理和综合分析。通过采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等业务系统满足集团下属单位业务的管理需要。应用层严格执行集团制定的统一制度和标准，并为管理和决策层提供丰富的信息数据源。² 管理决策层：从管理角度考虑，在集团总部搭建一系列的管理平台，通过这些平台，满足集团管理、监督、控制和战略决策的需要。根据NC集团的需求，我们可以部署数据集成中

31、心、集团报表管理、综合分析来满足集团对下属单位业务集中管理的需要，随着业务的发展和管理的规范，通过全面预算管理系统实现预算的编制、执行控制和分析。逐步拓展资金集中管理、绩效管理等平台，实现全面的集团管理。² 系统的开放性：系统可以很容易地实现与主管部门、银行、税务以及集团以及下属各单位其他业务系统的协同，以及上市公司的报告要求，全面满足各方面对信息共享的需要。3.2 集团管理信息系统应用实施目标 NC集团通过实施用友ERP-NC信息管理系统，帮助决策层、管理层、操作层实现如下目标：² 决策层目标n 为高层经营管理和经营决策者建立统一的经营决策平台，实现业务决策与业务查询、业

32、务管理的一体化办公桌面；n 融公司决策内容于信息系统中，通过系统应用实现公司决策信息化，方便地查询各类业务分析状况、财务分析状况、财务报告和各类重大事件的预警信息；n 通过一体化信息平台，进行各类业务的审批、计划的审批；n 通过一体化信息平台，发布各类管理指令，下达各类管理命令，发布各类管理的策略和信息。² 管理层目标n 将公司各级管理纳入到基础业务中，实现管理的信息化。n 为各级各类业务管理者建立统一的业务监控与业务管理平台，实现人、财、物、信息的一体化管理；n 通过统一的业务监控和管理平台，划分不同的业务类型，规范化、标准化、模式化各类业务的模式和业务管理流程；n 通过统一的业务

33、监控和管理平台，实现各类业务按其业务流程的统一运作管理，使各项业务过程透明，信息完整、控制明确、流程规范；n 通过统一的业务监控和管理平台，使各级各类业务管理者，实时掌握所瞎业务范围内的各类业务信息和业务状态，及时获取各类业务报告，财务报告和分析评价报告，实时掌握计划预算的执行情况；n 通过统一的业务监控和管理平台，各级业务管理者依据各自的权限规定，进行各类业务的审批、计划的审批。n 通过统一的业务监控和管理平台， 建立各类业务的预警机制，通过各类业务的预警信息，控制业务风险。² 操作层目标n 为各类业务操作和业务执行人员建立统一的信息处理平台，实现各类财务、业务的标准化、规范化、模

34、式化处理；n 通过统一的信息处理平台，分业务类型提供各类业务的不同处理模板，以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；n 通过统一的信息处理平台，预制各类业务控制规则和流程规则，以提示处理人员严格按流程和规则办事；n 通过统一的信息处理平台，提供分权限的业务查询机制，通过固定查询，分类查询，综合查询等方式，为各类人员的处理提供相关的查询信息。四、NC集团财务管理系统解决方案 根据NC集团财务管理系统的建设内容，用友公司提供集中的财务核算解决方案、统一的报表管理解决方案、全面的预算管理解决方案、资金管理解决方案和决策支持分析解决方案。4.1集中财务核算系统应用建立NC集团集中的财务核算体系，通过

35、账套设置、基础档案制定、参数控制、权限管理等基础设置，塑造NC集团多组织结构，保证集团财务制度的统一贯彻执行，满足集团财务集中管理需要，实时监控下属单位的财务状况，同时可以在新的下属企业中快速复制统一的财务管理制度。NC集团集中财务核算系统应用如图所示：NC集团集中财务核算系统应用图总体思路集团构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现财务系统和业务系统集成应用，通过集中的财务核算管理平台实现如下目标：（1）集团公司构建集中的会计核算平台，落实会计制度和财务内控制度；（2）财务和业务系统集成应用，对业务处理通过会计平台自动生成凭证，实时对业务进行会计描述；（3）为

36、预警平台、报表系统、管理会计平台提供各种基础财务信息。 帮助集团建立信息一致、可比的会计核算体系集团在传统的会计核算处理方式下，由于下属单位的会计核算制度不统一、基础数据不规范，造成汇总会计信息滞后、失真，对下属企业财务监控困难。NC系统可以帮助集团构建集中的会计核算系统，规范基础信息，有效的贯彻和执行统一的会计核算政策，提高会计信息的可比性和一致性。u 总体流程图图注说明：（1） 通过集中设置系统参数落实集团会计制度和内控制度；（2） 根据组织结构建立相对应的会计核算主体账簿；（3） 根据财务人员岗位分工情况进行角色设置、权限分配；（4） 规范基础信息，集中编制公用档案并分配给分子公司使用。

37、u 建立与组织结构和考核要求相适应的会计核算体系集团因其管理模式不同、组织形式不同、核算要求不同,其会计核算体系建立也存在很大的差异，并且随着集团业务的发展，其组织结构在不断的变化之中，要求会计核算体系能够灵活方便的适应变化。NC系统根据组织结构灵活的映射会计主体和会计组织，可根据企业组织结构的变化灵活调整，支持集团企业的快速扩张，快速复制会计管理模式。1、多级经营一级核算模式下的建账方式 2、多级经营多级核算模式下的建账方式3、事业部（独立法人）制模式下的建账方式统一会计核算政策、规范会计科目1、 集团根据自身实际情况选择相应的会计核算政策；2、 在NC系统集团参数中固化会计政策，控制下属单

38、位执行；如：存货计价方法、退库成本、固定资产折旧分配周期、折旧方法定义、坏账计提方法等3、 规范会计科目（1） 根据内部行业、地区分布不同设置不同的会计科目方案；（2） 根据数据汇总需要选择对下属单位科目控制的级次；（3） 按照下属单位性质进行对会计科目的下发；（4） 严格控制科目变更u 规范会计核算流程用友NC系统能够帮助集团规范会计核算流程，从而规范所有分支机构的会计核算工作。1、 集团制订统一的会计核算流程；2、 在NC系统中固化该流程并控制分支机构遵照执行如：是否出纳签字、凭证流程控制方案、凭证审核后才能记账、上月未结账是否允许记账、是否反记账、核销顺序、凭证序时控制等通过这些参数的使

39、用，使得下属企业按照集团财务管理要求进行会计处理，保证会计信息的完整性，降低会计舞弊的可能性。u 规范基础信息为规范管理基础信息，实现同一档案信息在整个集团内的共享，提高数据查询和统计的一致性。1、 集团统一规范基础档案的分类规则、编码规则；2、 集团增加公用基础档案，并分配各下级单位使用；3、 根据集团下发权限，下属单位可以根据集团编码规则增加自己的基础档案；从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行在传统的财务管理模式下，由于缺少有效地管理手段，集团既定政策、制度在下级单位得不到很好地贯彻执行。NC系统通过集团参数设置、权限设置、审批设置、预警平台等手段在制度上和权限上落实内控制度，有效保障了

40、内控制度在整个集团的贯彻和执行。通过系统参数强制贯彻内部控制制度NC系统中预设很多控制参数，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。这些参数对业务处理流程和相关操作进行控制，有效落实内部牵制制度、不相容职务相分离制度。如：在业务流程中，制证、审核权限分开，从而贯彻相互牵制制度；在总账中凭证审核中，本人不能审核本人单据，强制贯彻不相容职务分离制度；应收账款中设置录入人和审核人是否为同一人，审核人和反审核人是否为同一人等设置；在报账集团子系统的参数部分，通过设置参数核销方式、核销顺序、截至到本月收付款单全部核销，并且控制下级，保证企业内部应收应付核算制度的统一和执行。严格的权限管理落实内

41、部控制制度NC系统提供了功能强大的权限管理，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性。可以设置的权限有：1、 人员权限和角色权限2、 功能权限、主体账簿权限3、 数据权限对重大事项的审批流设置强化事中控制1、针对整个集团在运营中的重点业务通过审批流平台设置审批流控制，以减少运营风险（1） 审批人设置（2） 审批人权限设置（3） 审批流程设置（4） 审批管理制度的制定和执行2、NC系统系统可以实现以单据驱动的审批程序，并使用多种消息驱动模式通知相关审批人员，审批人员可以直接通过待办事务进行业务处理，实现工作流和业务流的统一。如：固定资产增加审批报账审

42、批付款审批事项审批等提供预警平台对发生的重大和异常情况进行提前警告NC系统的预警平台可以针对集团内部重点监控事项进行提前预警，便于企业及时对关键业务做出响应。如凭证大额支出、资金短缺预警、应收应付报警、事项审批到期预警、资产报废提示等，从而及时监控全集团的重大事件。实时透视下属单位的财务状况和经营情况1、NC系统集中管理下属单位数据，实现从最底层的会计数据直接汇总，减少了中间层的层层汇总和加工，提高信息的及时性、真实性。2、NC系统提供了多种查询手段，可以实现跨年度、跨公司主体的多维度查询，支持从报表->总账->明细账->凭证->原始单据的溯源查询，实时监控下属单位的经

43、营过程。解决集团成员之间对账难的问题在集团企业成员之间进行内部交易，因双方入账的时间不一致、入账的科目不对应等原因而导致月末内部交易对账不平，交易双方需要耗费大量的时间和资源寻找对账不平的原因，进行调账，同时也给集团合并报表的编制造成巨大影响。NC系统通过集团对账能够快速准确的完成集团内部对账工作。通过业务协同处理，实现集团内部跨单位的协同作业，实现业务的同步自动触发；NC系统集团对账模块为合并报表提供内部交易数据，实现内部交易数据的自动读取，提高合并报表编制效率。内部交易凭证协同及集团对账功能实现快速对账 图注说明：（1） 集团定义不同单位不同类型的协同业务凭证模版；（2） 各分子公司可以根

44、据情况自行定义部分协同业务凭证模版；（3） 公司在处理日常内部协同业务时调用协同凭证模版，进行协同保存，触发生成对方公司的内部交易凭证；（4） 对方公司进行确认后生成内部交易凭证，从而在入账时间、入账科目方面保证业务处理的一致性；（5） 集团根据内部交易业务类型定义对账规则，根据规则集团、分子公司进行内部对账；（6） 各分子公司在编制合并报表时可以根据内部交易数据快速生成内部数据采集表；（7） 集团公司在编制合并报表时可自动读取内部交易数据，快速完成内部对账工作。单据协同处理从业务处理环节解决对账难的问题NC系统为从根本上解决集团企业对账难的问题，提出了单据协同处理解决方案。即在业务单据发生的

45、同时根据业务处理规则自动触发生成对方单位的业务单据，从业务处理环节上解决了集团内部成员单位之间对账难的问题。 图注说明：（1） 根据日常业务处理情况，设单据协同规则，从而实现在内部业务单据处理时，直接触发生成对方相关单据；（2） 进行协同处理的单据有：出库单->入库单应收单->应付单收款单->付款单固定资产调出单->固定资产调入单（3） 通过会计平台，集团设置统一的凭证模版；（4） 各方的业务单据通过会计平台自动生成会计凭证。（5） 在集团对账可以对内部交易数据进行及时的对账和查询；构建面向不同报告要求的会计核算账簿 图注说明;（1） 集团建立适应不同会计准则的会计科目

46、方案、币种方案、会计期间方案；（2） 根据科目、币种、会计期间方案组合形成多套会计核算账簿体系；（3） 通过公司组织结构映射会计组织与会计主体及内部责任考核主体；（4） 建立会计主体和账簿的引用关系，为每一个主体建立满足不同报告要求的多个会计核算账簿；日常业务处理1、 多套核算账簿之间凭证传递在涉及到多个账簿之间数据如何传递处理时，根据凭证来源不同存在三种处理方式：（1） 业务系统通过会计平台自动生成多个账簿的凭证；（2） 录入凭证后通过财务折算自动折算成其他账簿凭证；（3） 不同会计主体之间通过凭证协同自动生成其他会计主体凭证；2、 固定资产多账簿处理（1） 如果报告账簿和主账簿同时启用，录

47、入一张原始卡片同时出现在两个账簿；如果不是同时启用，则需要从主账簿复制原始卡片作为期初；（2） 不同账簿可采用不同的币种、会计准则进行折旧计提；（3） 固定资产增减变动业务数据通过会计平台自动生成多套账簿凭证；3、NC系统面向操作者支持多语言、跨平台操作多账簿汇总查询因为同一会计核算账簿具有相同的科目体系、相同的会计期间和相同的记账本位币，所以不同的会计主体如果对应使用了同一会计核算账簿，则可以实现对同一核算账簿下多会计主体数据的集中汇总查询。使财务实时反应和监督业务，及时准确对业务进行会计描述NC系统通过动态会计平台技术，使业务产生的相关单据通过动态会计平台自动生成同一会计主体下的同一账簿或

48、不同账簿的会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，提高会计工作效率。财务与业务系统集成应用NC系统是一个完整的ERP系统，可为企业提供完整全面的解决方案。通过财务系统和业务系统集成使用，无缝连接，实现公司部门、公司之间的业务协作。主要的业务需要进行会计核算反映的主要有：1、 收款、付款业务2、 销售结算、采购结算3、 物资出入库成本4、 薪酬福利、固定资产核算5、 成本计算、项目管理根据会计平台设置规则自动生成会计凭证1、总体流程2、凭证生成方式会计凭证生成执行方式有5种：（1） 立即取数，生成实时凭证（2） 立即取数，生成会计凭证（3） 条件取数，生成实时凭证（4） 条件取数，生成会计凭证

49、（5） 不生成凭证支持溯源查询，可通过凭证直接查询到业务单据1、从报表到总账、明细账的联查；2、从总账、明细账到凭证的联查；3、从凭证到原始单据的联查；实时掌控全集团的现金流量情况现金流作为企业的命脉，在所有集团公司的管理中占据着重要的地位，如何加强对全集团的资金流量进行实时掌控，有效防止资金的体外循环是集团需要核心关注的问题。对银行账户的集中管理和实时监控1、总公司统一下属单位的开户权，集中管理开户银行、账户档案；或者与商业银行签署协议，下属单位只能在指定的协议行进行开户；2、统一结算方式、收付款协议、票据类型、收支项目，监控分子公司货币资金的流入流出，规范分子公司货币资金业务处理方式；3、

50、借助商业银行提供的网上银行服务实现对各银行账户资金的集中监控。日常资金收付业务的处理1、 规范收付款业务流程，落实付款审批制度；2、 对于大额或专项支出设置集团集中审批制度，降低支付风险；3、 通过预警平台实时监控凭证大额支出预警、大额支出预警等异常情况；建立银行对账制度，有效防止资金体外循环 图注说明：1、集团集中的银行对账1) 集团建立货币资金日清月结内部控制制度；2) 设置多公司对账账户，可使用凭证或收付单据作为资金数据来源；3) 从网上银行或结算集团定期下载各单位对账单；4) 系统进行自动勾对，生成各单位银行余额调节表；5) 集团对各单位长期未达事项进行专项跟踪审查；2、下属单位的银行

51、对账1）执行货币资金日清月结管理机制2）日常业务处理贯彻出纳签字和资金赤字控制制度；3）定期下载银行对账单或手工录入银行对账单；4）进行自动勾对或手工勾对对账处理；5）系统自动生成余额调节表；6）关注和核查未达事项及时准确的查询全集团的现金流向通过NC现金银行系统，可实现现金流量表的自动编制，无需会计人员进行大量调整和编制工作，提高了现金流量表编制效率；并且可以跨单位查询分析，为使用者提供及时动态的资金流入和流出情况。 图注说明：1、基础设置（1） 集团统一设置现金流量项目，在全集团内使用；（2） 集团设置现金银行科目，分配给下属企业使用；（3） 下发现金流量表编制说明，指导下属企业现金流量编

52、制；2、设置现金流量科目对应关系或业务规则；（1） 科目对应关系设置就是设置对方科目和现金流量项目的关系，据以自动生成现金流量凭证。（2） 业务规则就是设置好凭证分录结构和现金流量项目之间的关系，据以自动生成现金流量凭证。3、 自动生成现金流量表；NC现金银行系统，可实现对现金凭证的自动分析，将现金相关业务按照业务处理规则归集到相应的现金流量表项中，自动生成现金流量表，在IUFO系统通过现金流量函数，读取现金流量发生额。4、 集中查询现金流量表通过集团查询可以实现对整个集团任意范围、任意期间的现金流量查询，快速准确的掌握全集团的现金流动情况。实时掌控全集团的资产增减变动情况通过NC系统统一整个

53、集团的固定资产核算制度，规范固定资产增加、减少、报废流程;实现集团及所属公司固定资产状态的实时查询，全面地反映企业固定资产的增减情况，以及使用状况、折旧情况等各种信息。统一固定资产核算政策，规范基础数据1、 统一资产分类、增减方式、使用状况、资产编号长度、变动原因等基础信息；2、 统一规定折旧方法、残值率、折旧年限等会计核算政策；3、 统一设置入账科目和会计凭证模版；规范固定资产增加、减少、变动流程1、固定资产增加流程 图注说明：（1） 下属分子公司制订固定资产预算，集团汇总下属单位固定资产预算编制集团总的资本性支出预算；（2） 分子公司使用部门提出资产采购申请，依据集团固定资产审批制度，根据

54、申请购买资产金额和内容不同进行内部审批。（3） 如果采购申请在分子公司权限内，则公司领导审批后，采购部门进行采购安排验收入库、资产管理部门建立固定资产卡片、财务部门进行账务处理，增加固定资产明细账；（4） 如果采购金额超出分子公司审批权限，需要提交总公司资产管理部、财务负责人分别审批，集团相关部门审批完成后，由分子公司采购部门自行采购；（5） 如果申请固定资产属于集团集中采购范围，则分子公司内部审批完成后提交集团采购部门，集团采购部门执行统一采购；（6） 集团仓库对固定资产验收入库，登记库存台账；同时，集团财务部制作固定资产增加凭证并登记固定资产总账、明细账、备查账；（7） 集团资产管理部录入

55、固定资产卡片；集团资产管理部门执行资产调拨程序，将固定资产调拨给下属企业，在系统中填制资产调出单，减少集团的固定资产；（8） 根据集团填制资产调出单，系统自动生成下属企业的资产调入单，下属企业进行确认，增加本单位的固定资产卡片；（9） 分子公司财务部门增加固定资产明细账，并和集团进行内部结算处理。2、固定资产减少流程图注说明：（1） 固定资产在使用中到期报废、毁损、出售、内部调拨等情况时，分子公司资产管理部门需要上报公司申请资产减少处置；（2） 公司财务部门严格按照集团固定资产处置制度进行审查，对于毁损的情况需要明确责任，对于出售的资产需要评价价格的合理性等；（3） 对于金额较大的资产减少需要

56、提交集团资产管理部门审查和备案；（4） 审批程序完成后，需要处置的固定资产转入清理；（5） 对清理过程中发生的收入、支出进行会计处理；（6） 清理结束，将清理收入、支出余额转入营业外收入或营业外支出；（7） 资产部门撤销固定资产卡片；（8） 集团实时查询全集团固定资产增加减少情况3、固定资产使用流程 图注说明：（1） 固定资产日常使用主要包括固定资产的日常变动、固定资产折旧计提（2） 变动的类型主要有：原值增加、原值减少、累计折旧调整、使用年限调整、折旧方法调整、使用部门变动、管理部门变动、折旧承担部门变动、工作总量调整、净残值（率）调整、使用状况调整、资产类别调整、租赁产权转移、资产评估、资产的拆分处理、资产的合并处理（3） 相关的固定资产变动需要经过公司内审批流程方可进行调整，对于重大事项需要提交集团进行审批和备案；（4） 变动申请批准后，资产管理部门更新固定资产卡片；（5） 财务部门根据