高级会计师知识要点

1、好好学习天天向上！Wzk高级会计30/30一、企业与财务战略S1战略管理概述1.1战略内涵P1：6特征全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性1.2企业战略管理内涵P1：4特点关于企业整体的管理需要管理和改变企业与外部的关系具有很大不确定性和模糊性涉及企业的变革1.3.1战略管理要素P2：4要素产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应1.3.2企业战略管理体系P2：3层次S2公司战略(P22-29)三种类型成长型战略密集型战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略一体化战略：横向一体化、纵向一体化(后向一体化(-供应商)、前向一体化(-客户)多元化战略：相关多元化、不相关多元化稳定型

2、战略无增战略、维持型战略、暂停战略、谨慎实施战略收缩型战略扭转战略、放弃战略战略选择影响因素公司过去的战略。决策者对风险的态度。公司环境应变性。公司文化与管理者风格。竞争者的行为与反应。战略目标实现的时限。三类的特征及适应条件(26-29)S3-1经营战略(P29-35)三种类型成本领先战略简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工节约型(提高劳动生产率)、生产创新及自动化型(技术创新)差异化战略产品差异化、服务差异化人事差异化、形象差异化集中化战略按内容产品集中化、顾客集中化地区集中化、低占有率集中化按实施方法单纯集中化、成本集中化差异集中化、业务集中化战略选择影响因素市场竞争范围-市场细分企

3、业竞争优势来源：低成本，独特性 三类的特征及适应条件(32-35)S3-2职能战略(P36-39)三个特点：从属性、单一性或专业性、针对性六个方面研发战略：进攻、防御、技术引进、部分市场四类战略生产战略：基于成本、基于质量、基于时间的战略营销战略S4财务战略(P39-56) 关注焦点：资本资源的合理配置与有效使用特征：从属性、系统性、指导性、复杂性财务战略目标价值创造、价值实现。经济增加值、市场增加值。价值重建、价值沟通分类按内容分类投资战略(P44-48) 解决投资的目标、原则、规模、方式等问题原则：集中性、适度性、权变性、协同性地位与作用：导向性、保证性、超前性、风险性投资战略选择：1、直

4、接投资：提高规模效益、提高技术进步、提高资源配置效率、盘活资产存量。2、间接投资(证券投资)投资时机战略选择：侧重初创，兼顾成长和成熟。侧重成长、成熟，放弃初创、衰退。均衡四阶段。侧重初创、成长，放弃成熟、衰退投资期限战略选择：长投、短投、组合融资战略(P48-53) 谋划融资目标、原则、结构、渠道、方式作用：有效支持企业投资战略目标的实现、直接影响企业的获利能力、影响企业的偿债能力和财务风险选择的原则：低成本、规模合理、结构合理、时机最佳、风险可控类型选择：1、基于融资方式的战略选择：内部融资战略-留存利润、股权融资战略、债务融资战略、租赁、销售资产融资战略。2、基于资本结构优化的战略选择：

5、债务与股权，内部和外部、短期和长期。3、基于投资战略的融资战略选择：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略分配战略(P53-56) 确定收益留存与分配的比例原则：优先满足战略实施所需资金；创造并维持战略所需的良好环境；很好结合股东短期、长期利益。影响分配战略的因素：法律、债务条款、股东类型、经济因素类型选择：剩余股利战略、稳定或持续增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常加额外股利战略、零股利战略从资本筹措与使用特征扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略财务战略的选择基于经济周期：复苏、繁荣、衰退基于企业发展阶段：初创、扩张、稳定、衰退人力资源战略1.3.3战略管理过程P2：4

6、环节2战略分析(P4-10) 2.1外部环境分析宏观环境分析政治法律环境因素、经济环境因素社会与文化环境因素、技术环境因素行业环境分析：五力模型P8行业竞争程度现有企业间的竞争：行业增长速度、行业集中程度、差异程度与替代成本、规模经济、退出成本新加入企业的竞争威胁：规模经济、先进入优势、销售网与关系网、法律障碍(许可证、专利权)替代品或服务的威胁市场议价能力与供应商：供应商数量、供应商重要程度、单个供应商的供应量与客户：价格敏感程度：产品差别程度、替代成本水平，产品对客户的成本构成影响程度相对议价能力经营环境分析市场竞争对手分析：价格、产品范围、制造质量、服务水平-竞争优势竞争性定位分析(战略

7、群组)消费者分析：消费细分、消费动机、消费者未满足需求融资者分析：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度劳动力市场状况分析：企业信誉、就业形势、专业人员可获得性2.2内部环境分析企业资源分析：有形资源、无形资源、组织资源企业能力分析研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力财务能力：筹资能力、使用和管理资金的能力组织管理能力：任务分工、岗位责任、集权分权、组织结构、管理层次和管理范围的匹配企业核心竞争力分析：三要素：有价值、竞争优势、很难模仿3战略选择(P10-12)选择程序战

8、略的适宜性分析、战略筛选、战略的可行性、分析、战略的可接受性分析、选择行动计划选择的类型按战略层级：公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择按战略发展的思路：内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟4战略实施(P12-15)实施模式指挥型模式、变革型、合作型、文化型、增长型战略实施支持系统六个因素：组织结构、领导者风格、资源分配、管理制度、企业文化、信息沟通三个方面组织支持系统、资源支持系统、管理支持系统5战略控制(P15-22) 广义三层次：战略制定控制、管理控制、作业控制狭义：管理控制五步骤战略目标分解：战略目标战略规划战略计划控制标准的制定环节内容：财务标准：预算标准。非财务标准：平衡

9、计分卡(顾客、供应商、员工)形式：定量标准与定性标准、效率标准(比率)与效果标准(绝对数)水平：行业标准、历史水平、战略计划标准内部控制报告经营业绩评价：原则企业业绩评价与经营者业绩评价相结合经营成果指标评价与因素指标评价相结合企业内外部评价相结合财务、非财务指标评价相结合管理者报酬四模式制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式、激励控制模式四模式的比较与选择(P20)1.4战略管理3步骤P31.4.1愿景：长期目标、永恒追求1.4.2使命：存在的理由或价值1.4.3战略目标：具体化。SMART原则二、投融资与资金管理S1投资决策(P57-90)投资决策概述P57投资决策的重要性：3点投资决策

10、的步骤：5步-提方案、估现金、算指标、分析决策、事后审计投资项目的类型一般分类独立项目、互斥项目、依存项目根据项目投资的原因更新改造项目规模扩张安全与环境项目：一般无收入研究与开发项目：决策树法、实物期权法长期合同：现金流量折现分析投资决策方法P58投资回收期法P59，Percentrank：非折现的回收期法NdP、折现的投资回收期法DP净现值法P61，NPV内含报酬率法P62：传统的IRR、修正的内含报酬率法MIRR获利指数法P67，PI投资收益法P67，ARR特殊应用P69不同规模P69-扩大规模法不同寿命周期P70：重置现金流量：追加投资，使项目寿命相同。约当年金法：算项目净现值的等额年

11、金 PMT(折现率，期限，偿还额，期末余额，期末0(or 期初1)项目的物理寿命与经济寿命P72：残值的影响现金流量的估计P73估计现金流量应注意的问题假设与分析的一致性现金流量的不同形式会计收益与现金流量：1、根据利润表直接估计现金流量。2、根据净利润进行调整得出现金流量，应注意：固定资产的成本、非付现成本、净经营性劳动资本的变动、利息费用(不作为现金流出)现金流量的相关性：增量基础。应区别沉没成本-不考虑。机会成本-要考虑。关联影响：外部效应，互补效应。折旧与税收效应-要考虑因折旧而少交的税(税收抵扣收益)投资项目评估步骤1、列出初始投资。2、估算每年现金流量。3、计算最后一年现金流量(考

12、虑残值、经营资本收回)。4、计算各种收益率指标，综合分析判断。投资项目的风险调整P78项目风险的衡量：敏感性分析、情景分析、蒙特卡劣模拟、决策树法项目风险的处置：确定当量法CEs-调整现金流、风险调整折现率法UADRs-调整折现率最佳资本预算P85投资机会表IOS、边际资本成本表MCC、资本限额CR、最佳资本预算S2融资决策(P90-115)融资决策概述P90融资渠道与融资方式企业融资战略评判匹配企业战略并支持企业投资增长-从属性风险可控-运营安全性、价值增值可持续性融资成本降低-评价融资效率的核心标准企业融资权限及决策规则企业融资权限与决策规则企业集团融资决策企业融资与投资者关系管理：财务营

13、销管理、投资者主权融资规划与企业增长管理P941 与企业投资战略、财务风险控制、可持续增长目标相匹配2 单一企业外部融资需要量预测：投资需要量-新增负债-留存收益增长3 销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率4 融资规划与企业增长预测P99：内部增长率：只有留存融资。可持续增长率：维持最佳资本结构但不股权融资。(2013计算)5 融资规划、可持续增长与增长管理策略6 企业集团融资规划：投资需求、留存融资的自我补充功能、折旧是企业内部资本的“提供者”企业融资方式决策P103权益融资方式吸引直接投资与引入战略投资者：资源互补、长期合作、可持续增长和长期回报股权再融资：配股、增发债务融资集团

14、授信贷款可转换债券集团集团分拆上市与整体上市分拆上市、整体上市-换股合并(TCL)、定向增发与反向收购(鞍钢、武钢)、集团首次公开发行上市(中石化、中人寿)企业资本结构与管理P110EBIT-EPS分析法项目预期息税前利润确定下的融资决策-(两平点分析法图)项目预期息税前利润不确定下的融资决策-自我评估风险承受力资本成本比较分析法(资本定价模型CAPM)企业集团财务风险控制P113企业集团债务融资及财务风险：金字塔风险企业集团财务风险控制重点：资产负债率控制、担保控制S3集团资金与财务公司(P115-127)企业集团资金集中管理P116资金集中管理的功能：1、规范集团资金使用，增强总部对成员企

15、业的财务控制力。2、增强集团资源配置优势集团资金集中管理模式：总部财务统收统支模式、总部财务金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式企业集团财务公司P117产融结合下的财务公司及其功能：4功能财务公司设立条件：9条件财务公司的治理风险管理与监管指标：1、经营原则：安全性、流动性、效益性、服务性。2、根本：安全性，即风险可控财务公司与集团下属上市子公司间的关联将临与信息披露企业集团资金集中管理与财务公司运作：收支一体化模式、收支两条线模式财务公司的风险管理：1、风险：战略风险、信用风险、市场风险、操作风险。2、全面风险管理体系：完善机构体系、健全内控制度并加以落实。三、预算管理S1预

16、算管理概述P128-132预算特征：以定量方式展现的计划、特定期间的计划、预算目标必须与年度经营目标相一致、是对企业未来经营活动的安排、绩效评价的重要依据层次：个别预算-合并预算结构：1运营预算：预计损益表-收益的产生2财务预算：预计资产负债表、预计现金流量表-财务状况及现金流预算管理内涵：1、促使企业战略更好落地。2、持续改进的过程，编制、执行与控制、考核三个环节作用：规划、沟通与协调、监控、绩效评估组织体系：1决策机构：预算管理委员会2日常工作机构：预算管理办公室(主任：财务副总，执行主任：财务部总经理3执行单位：执行预算并承担相应责任的最小组织单位S2预测与年度经营目标P132-P150

17、预测技术(定量)P133数据分析：回归分析、时间序列分析(加法模型、乘法模型)、指数平滑法模型分析：学习曲线模型不确定性分析：期望值分析、敏感性分析、蒙特卡洛分析目标利润的规划方法P145本量利分析法、比例预算法、利润增长率法、上加法确定年度经营目标的要点P1471 与企业的经营战略相一致：错误：有多少资源，能达到什么样的目标。正确：战略要求达到什么样的目标，需要哪些资源2 进行整体预测：利润表和资债表的主要项目3 正确选择预测起点4 考虑企业经营范围、会计政策和估计的变更5 考虑本公司价格和产品组合的变化6 做好宏观经济分析行业分析和竞争对手策略分析工作7 确认计划期内重大事件8 分析企业所

18、处发展阶段的特点9 做好市场调查研究，预测广告促销计划的结果10 确认指标偏离常态的原因，修正预测结果S3预算编制P150预算编制方法及其特点定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法预算编制方式权威式-自上而下、参与式-自下而上、混合式-上下结合预算编制的步骤1确定目标2编制上报3审查平衡4审议批准运营预算的编制销售预算-生产预算-料工费、销售成本、期间费用预算-预计利润表财务预算的编制资本预算、现金预算、预计资产负债表注意：规模经济、整体资产、冗余生产能力调整成功的预算编制的特征与企业战略管理流程相一致；预算指标体系科学合理；计划与预

19、算相整合；假设合理、预测的准确性高；与公司的绩效评价系统相一致；预算编制方法选择适当S4预算控制P160预算分析作用：预防(事前)、控制(事中)、评价(事后)、预测(事中事后)流程：确定分析对象-确定重要性标准-收集数据-计算差异分析原因-撰写报告预算分析方法：差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析分析要点：1、统一分析数据。2、与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合。3、改进预算分析方法。4、完善预算评价指标。5、提出改进性建议。预算控制方式与原则控制的内涵：确定标准-计量实际-分析差异-采取措施控制的分类：事前、事中、事后预算控制的内涵预算控制

20、的方式：1当期预算控制和累进预算控制2总额控制和单项控制3绝对数控制和相对数控制4刚性控制与柔性控制5预算内、超预算、预算外审批控制6系统在线控制和手工控制预算控制的原则：1加强过程控制。2突出管理重点。3刚性控制与柔性控制相结合。4业务控制与财务控制相结合。运营预算的控制P169财务预算的控制P171现金预算控制1 安全风险：防范-授权审批制度、内部牵制原则、加强内部审计2 短缺风险：优化资本结构，资债期限匹配。加强经营性运营资本的管理。拓展融资渠道，灵活运用融资工具。保持财务弹性3 效率风险资本预算控制预算调整P172：内涵、原则、程序成功的预算控制的特征P1731 确定企业内部各预算执行

21、单位的控制重点2 适应外部环境的变化，正确核算产品成本3 将费用控制与价值创造相结合4 建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量5 及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整S5预算考核P174预算考核的作用明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平预算考核的原则目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开原则、总体优化原则预算考核系统考核主体：预算考核小组、内部各级部门考核对象：各预算执行单位(责任中心)、责任中心的管理团队和员工考核内容：预算目标完成情况的考核、预算组织工作的考核考核指标、考核周期、考核流程预算考核指标体系的优化P178存在的问题考核指标单一

22、、指标含义不明确甚至错误、指标之间缺乏逻辑性体系设计应注意1 考核指标体系兼顾财务指标与非财务指标：平衡积分卡(财务类指标、客户类指标、内部流程类指标、学习成长类指标)2 考核指标必须突出战略管理重点(核心指标、辅助指标、修正指标)3 抓住关键业绩指标(KPI)，控制KPI数量：每维度5个左右4 体现出各责任中心的主要职责预算考核的程序P1801 制定预算考核管理办法2 确认各责任中心的预算执行结果3 编制预算执行情况的分析报告4 组织考核撰写考核报告发布考核结果成功的预算考核的特征P1801 建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题2 加强对预算体系运行情况的考核3 加强预算考核

23、的严肃性4 实施货币与非货币激励四、业绩评价S1业绩评价概述P182业绩：组织和个人，一定时期，投入产出的效率与效能，过程与结果业绩计量：业绩信息获取搜集和加工处理过程业绩评价：1、目标实现程度；对目标实现的贡献程度。2、最终目的：提升企业管理水平、管理质量、持续发展能力。业绩评价层次：企业、部门、个人三层，制约与决定的关系评价角度：外部视角(财务视角)、内部视角(管理角度)评价体系评价主体：谁评价评价客体：评价谁-企业、企业管理者评价目标：主体不同，则目标不同评价指标：哪些方面。关键成功因素(CSF)关键业绩指标(KPI)-货币：财务指标与非财务指标；数字：定量指标与定性指标；比率：绝对指标

24、与相对指标评价标准：参照物(目标值)-历史标准：上期、历史同期、历史最好；预算标准；外部标准评价方法：如何做(工具)-成本：标准成本法、差异分析法。财务：沃尔评分法、杜邦分析法。价值：自由现金流折现法、经济附加值法。平衡：平衡计分卡评价报告业绩评价的功能(基本功能)价值判断功能、预测功能、战略传达和管理功能、行为导向功能业绩评价的程序1制定业绩目标、2确定业绩标准-SMART原则、3进行业绩辅导、4业绩考核与评价、5反馈业绩评价结果S2分权管理与责任中心认定P190分权-内控-管理控制系统分部按产品和服务类型：业务分部按区域：地区分部按责任：责任中心1、成本中心特征：能了解将要发生的成本、成本

25、能计量、能调节和控制分类：标准成本中心、费用中心设立应注意：成本转嫁、过分关注短期目标、预算宽余2、收入中心3、利润中心：自然利润中心、人为利润中心设立应注意：与企业整体盈利能力的目标一致性；市场营销产品生产职能服务联成一体；业绩评价合理激励，(只对可控经理活动范围内的经营利润负责)；无投资决策权，不考虑占用的资产4、投资中心：是利润中心，且有投资决策权，对投资决策与投资效果负责S3责任中心的业绩评价P197业绩指标设计的原则与战略相关：战略目标关键成本要素CSF关键业绩指标KPI均衡互补、目标一致、系统性、可操作性具体业绩评价指标1、成本中心：责任成本(可控成本)标准成本中心：质量、时间、产

26、量费用中心：费用预算(同行业、历史、零基)2、收入中心：收入，贡献(收入与销售费用的差额)3、利润中心利润(贡献毛利、可控贡献毛利、部门税前营业利润、部门利润)内部转移价格(市价、以市价为基础的协商价格、变动成本加固定费用、全部成本转移价格)4、投资中心投资报酬率ROI、剩余收益法RI、经济增加值EVA(提高企业资金的使用效率、优化企业资本结构、激励经营管理者、引导企业做大做强主业)业绩报告主要内容：实际、目标、差异及原因S4业绩评价的方法改进P211非财务指标关键指标法平衡计分卡指标设计1 财务层面：财务效益指标2 顾客层面：外部指标(市场份额、客户保有和忠诚度、客户获得率、客户满意度、客户

27、盈利性)3 内部业务过程层面：内部经营管理指标(周期时间衡量、质量衡量、成本衡量-ABC作业成本法、售后服务)4 学习与成长层面：技术创新和学习指标(员工能力(员工满意度、员工保有率、员工生产效率)、信息系统能力、激励、授权和目标绑定)有效应用各层面的指标间具有因果关系、结果计量指标与业绩动因相关联、与财务指标挂钩对标管理与持续改进成功的业绩评价特征1 业绩评价指标体系科学合理系统(指标体系有战略高度、以财务业绩为评价落脚点、财务与非财务指标相结合、突出知识创新对企业长期发展的影响、强化部门间的合作关系)2 业绩评价的信息容易取得，符合成本效益原则3 业绩评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯

28、彻执行4 业绩评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标与公司战略目标趋于一致五、内部控制S1内控规范体系框架P224内部控制目标促进遵循国家法律法规、促进维护资产安全、促进提高信息报告质量、促进提高经营效率和效果、促进实现发展战略内部控制的原则全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则内部控制要素1 内部环境：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化2 风险评估：目标设定风险识别风险分析风险应对3 控制活动：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、重大风险预警机制、突发事件应急处理机制4 信

29、息与沟通：信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制5 内部监督：日常监督、专项监督S2内控体系建设P233企业内部控制建设的组织形式董事会-审计委员会、监事会-内部审计部门、经理层-内部控制部门、财会部门、其他职能部门企业层面控制1 组织架构控制P235：设计与运行中的主要风险、设计环节的关键控制点及控制措施、运行环节的关键控制点及控制措施2 发展战略控制P237：制定与实施环节3 人力资源控制P239：引进与开发环节、使用和退出环节4 社会责任控制P240：安全生产环节、产品质量环节、环境保护与资源节约环节、促进就业与员工权益保护环节5 企业文化控制P242：企业文化培育环节、企业文化评估环

30、节业务层面控制P2431 资金活动控制：筹资、投资、营运2 采购业务控制：购买、付款3 资产管理控制：存货、固定资产、无形资产4 销售业务控制：销售、收款5 研究与开发控制：立项与研究环节、开发与保护环节6 工程项目控制：立项、招标、造价、建设、验收五环节7 担保业务控制：调查评估与审批环节、执行与监督环节8 业务外包控制：承包方选择环节、外包业务实施环节9 财务报告编制、对外提供与分析利用：编制环节、对外提供环节、分析利用环节10 全面预算控制：编制、执行、考核三环节11 合同管理制度：订立、履行环节12 内部信息传递控制：内部报告形成环节、内部报告使用环节13 信息系统控制：信息系统开发环

31、节、运行与维护环节内部控制信息系统建设基本模式：独立模式、整合模式、附加模式主要步骤：1、内控体系建立。2、内控信息系统建设可行性分析。3、对现有信息系统进行更新改造。4、全面建成内控信息系统。S3内控评价和审计P262评价设计的有性效4、运行的有效性4评价原则：全面性、重要性、客观性评价内容评价步骤：1设置内部评价部门、2制定评价工作方案、3组成评价工作组、4实施现场测试、5编制评价报告评价方法内部控制缺陷认定：1、分类-按成因：设计缺陷和运行缺陷。按表现形式：财务报告内控缺陷和非财务报告内部缺陷。按严重程度：重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。2、认定标准-财务报告内控缺陷的认定标准P266、非

32、财务报告内控缺陷的认定标准P268。3、报告和整改内部控制评价报告：内容、编制、报送(上市公司公开披露。非上市财政监管部门)、使用审计含义：内控审计与内控评价、内控审计与财报审计程序：计划实施评价缺陷完成内控审计报告S4风险管理P278风险管理与内控的关系风险识别(方法)行业风险组合清单、职能部门风险汇总、头脑风暴、SWOT分析、问卷调查风险分析(方法)敏感性分析、行业标杆比较法、风险价值VAR、情景分析法、压力测试法、风险矩阵(高严重性高可能性红灯区风险规避、高严重性低可能性黄灯区非常事件，风险分担、低严重性高可能性黄灯区日常经营，积累可能严重、低严重性低可能性绿灯区可接受)风险应对策略风险

33、规避、风险降低(风险预防、风险抑制-风险分散风险复制)、风险分担(业务分包、购买保险、出售、开脱责任合同、转移责任条款)、风险承受策略的选择和调整六、成本管理S1现代商业环境与战略成本管理P289现代商业环境的基本特征1经济全球化。2制造、信息技术进步。3顾客导向。4商业模式和管理方式变革。5社会政治文化因素。企业成本企业成本分类：1基于会计核算：产品成本、期间费用。2基于资源：弹性成本、产能相关成本企业成本结构与成本信息相关性企业成本管理系统的发展：1关注成本核算与报告阶段。2关注经营控制与决策阶段。战略成本管理方法体系价值链分析内部价值链分析价值活动分类：1基本活动：进货、生产、出货、营销

34、、售后。2辅助活动：采购、开发、人力、基础设施。分析步骤：1识别价值链主要活动。2价值活动的成本动因分析。3分析价值活动间的关联性。4增加价值或降低成本以建立竞争优势(识别竞争优势：成本领先、差异化战略；识别增加价值的机会；识别降低成本的机会；有效作业、维持或无效作业、有用作业企业间价值链分析纵向价值链、横向价值链对标管理规划、对标、整合和行为、评估四阶段S2作业成本法(ABC法)与作业基础管理P300作业成本法ABC法主要分配制造费用逻辑依据：生产作业，产品作业资源成本概念1资源2作业特征：投入-产出因果联运的实体。贯穿整个经营过程。可量化。分类：1单位级作业：与产量直接相关或以产量为基础而

35、变动。2批次级作业。3品种级作业。4设施级(管理级)作业。3成本动因：资源动因、作业动因选择成本动因要考虑：多样化、相关性、计量成本4作业中心和成本库核算程序两步制分配程序：作业消耗资源(按资源动因分配)，成本对象消耗作业(按作业动因分配)核算：1区分不同类型的作业。2分析成本与作业间关系以确定作业动因。3设置成本库并归依资源到作业中心。4基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本作业基础管理ABM作业分析1资源动因分析：评价作业的有效性2作业动因分析：评价作业的增值性3作业链的综合分析作业改进消除不必要作业以降低成本、其他条件相同时选择成本最低的作业、提高作业效率并减少作业消耗、

36、作业共享(标准化模块)、利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源利用作业成本信息化经营决策1、本量利决策成本性态：短期变动成本(单位级作业)-传统的变动成本；长期变动成本(批次、品种级作业)-传统算固定成本；固定成本边际贡献=收入-短期变动成本-长期变动成本2、产品盈利上性分析3、产品定价决策S3目标成本法P316内涵：基于销售价格和必要利润，倒推产品预期成本，并约束产品开发设计目标成本管理核心程序目标成本管理的实施原则价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与设计流程、跨职能部门合作、生命周期成本削减、价值链参与(内外全部)目标成本法的实施目标成本的设定：市场调查、竞争性价格的确定(可

37、接受价格、竞争对手分析、目标市场份额。市场比较法、目标份额法)、必要利润的确定目标成本控制与产品设计(事前控制)：用目标成本约束产品设计、应用价值工程(VE)技术进行产品设计目标成本控制、产品制造及持续改善(事中控制)：供应链管理、生命周期成本管理(即从研发设计到制造到销售售后的所有成本)、跨职能团队组织动作成本管理观念的转变从注重成本核算向成本控制的转变从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变从产品制造成本管理向产品总成本管理转变从静态成本管理向动态成本管理转变七、企业并购S1并购的动因和类型P329动因企业发展动机：迅速实现规模扩张、突破进入壁垒和规模的限制、主动应对外部环境变化、加强市场

38、控制能力、降低经营风险、获取价值被低估的公司发挥协同效应：1经营协同：规模经济、纵向一体化、获取市场力或垄断权、资源互补。2管理协同：节省管理费用、提高企业的运营效率、充分利用过剩的管理资源。3财务协同：现金流更充足、时间分布更合理；更有效益的投资机会；破产风险、偿债能力、贷款能力；筹集费用下降；合理避税分类按并购后法人地位变化：收购控股、吸收合并、新设合并按并购双方行业相关性分：横向并购、纵向并购(前向一体化、后向一体化)、混合并购(产品扩张性并购、市场扩张性并购、纯粹并购)按被并购企业意愿分：善意并购、敌意并购按并购形式：间接收购、要约收购、二级市场收购、协议收购、股权拍卖收购按并购支付方

39、式：现金支付式并购、股权支付式、混合支付式S2并购流程P335制定战略并购规划选择并购对象：行业和目标企业发出并购意向书进行尽职调查进行价值评估开展并购谈判作出并购决策完成并购交易进行并购整合选择行业：行业结构、增长、竞争、客户供应商、政府及法律选择目标企业：财务状况、核心技术与研发能力、管理体系、行业地位S3并购价值评估P345评估的主要内容：需要评估并购企业、目标企业、并购后整体企业的价值及并购净收益评估方法：收益法(现金流量折现法P349/eg7-5)、市场法(可比企业分析法、可比交易分析法)、成本法(账面、重置、清算)S355并购融资与对价支付并购融资渠道内部融资：自有资金、长期占用的

40、流动负债外部融资：直接融资：证券市场。间接融资：金融市场并购融资方式债务融资：并购贷款、票据融资、债券融资(抵押债券、信用债券、浮动利率债券、垃圾债券)、租赁融资权益融资-普通股：发行新股、换股并购混合融资：可转换债券、认股权证其他特殊融资：过桥贷款、杠杆收购、卖方融资、信托、资产证券化并购对价支付S365并购后的整合战略整合内容：总体战略、经营战略、职能战略模式：命令模式、变革、协作、文化重点：战略业务重组管理整合内容：管理思想整合、管理制度、管理机制步骤：调查分析移植融合创新方法：对比分析法、重点突破法、示范表率法、思想政治工作财务整合内容：财务管理目标、会计人员及组织、会计政策及核算体系

41、、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩考评体系等的整合运作策略：刚性处理、柔性处理人力资源整合原则：平稳过渡、积极性优先、保护人才、降低成本、多种方式组合措施：成立并购过渡小组、稳定人力资源政策、选派合适的整合主管人员、加强管理沟通、必要的人事调整、建立科学的考核和激励机制文化整合模式：同化、一体化、隔离、破坏步骤：找异同找障碍确立理想继续沟通融合到创新S374并购综合案例境内并购：特变电工并购战略分析P374境外并购：五矿有色并购澳大利亚OZ公司P380八、金融工具S1金融工具的类型P390基础金融工具衍生工具：4特征理解：4方面S2金融资产和负债的确认和计量P392分类以公允价值计量

42、且其变动计入当期损益的金融资产或金融负债(交易性金融资产或金融负债、直接指定为以公允)、持有至到期投资、贷款和应收款项、可供出售金融资产、其他金融负债重分类1和2、3、4之间不能重分类持有至到期因持有意图或能力改变可重分类到可供出售确认和终止确认初始确认：1交易费用(直接、外部)进损益，其他类交易费用进成本后续计量1、4：公允价值计量2、3：实际利率法，摊余成本计量其他：1公允计量且公允价值小于零，确认负债。2可供出售金融资产：有固定或可确定的收款额：交易费用按实际利率计入损益。无固定或可确定收款额：交易费用在终止确认或减值时计入损益减值P403客观证据：9条注意事项：4点计量：持有至到期、贷

43、款和应收1 单项重大单独测试2 单项重大但单独测试未减值的、单项不重大的：组合测试3 客观证据值恢复且客观上与后面事项相关，则减值可转回4 外币的，先按外币确认未来现金流量再折算本币，再比较确认减值可供出售金融资产1 减值时原计入权益中的公允价值下降的累计损失要转入损益2 可供出售债务工具，价值恢复的，原减值可转回3 无报价公允不能可靠计量的权益工具投资，减值不得转回金融负债与权益工具的区分P406-P412一般原则：通过交付现金、其他金融资产或交换金融资产或金融负债结算。通过自身权益工具结算。对于将来须用或可用企业自身权益工具结算的金融工具的分类，应区分衍生工具还是非衍生工具或有结算条款和结

44、算选择权可回售工具或仅在清算时才有义务按比例交付净资产的工具S3金融资产转移P413形式按表现形式：出售或收款权利转移、保留收款权利但收到时支付-过手协议按转移部分还是整体：特定可辨认部分转移、全部的一定比例、特定可辨认部分的一定比例类型应收账款保理：附追索权、不附追索权应收票据贴现应收票据背书转让金融资产证券化种类：住房抵押证券化MBS、资产支持证券化ABS业务流程P415：7步参与主体：发起机构、特定目的主体、受托机构、信用增级机构、信用评级机构、承销机构、资产保管机构、服务机构风险管理总体要求金融资产出售会计处理：23号准则终止确认的条件：1所有权上几乎所有风险与报酬都转移(不附追索权；

45、或：回购协议，但回购价公允；或：附重大价外看跌(或看涨)期权)。2或：放弃了对该金融资产的控制-关注转入方出售该资产的实际能力(是否存在活跃市场、是否存在与出售密切相关的约束性条款)不符合终止确认条件的转移P421继续涉入条件下的转移S4套期保值P425作用有效规避风险、参与资源配置、实现成本战略、提升核心竞争力一般原则种类相同或相关原则、数量相等或相当原则、交易方向相反原则、月份相同或相近原则、具体：风险可控和可对冲原则方式买入套期保值(多头套期保值或买期保值)-防范价格上涨、卖出套期保值(空头套期保值或卖期保值)-防范价格下跌操作1前期准备：了解期货市场基本运行特点及我国的自身特点、重视相

46、关交易制度及规则2识别和评估被套期风险：价格波动风险、汇率风险、利率风险3制定套期保值策略与计划4优化套期保值方案5套期保值踊跃与控制会计处理分类：公允价值套期、现金流量套期、境外经营净投资套期套期工具的认定P430被套期项目的认定P431运用套期保值会计的条件P432同时满足5条件有效性评价：预期会高度有效抵销、实际抵销80-125%有效性评价方法：主要条款比较法、比率分析法、回归分析法确认和计量公允价值套期-套期工具与被套项目的公鸡价值变动利利或损失均计入当期损益现金流量套期：有效套期部分的，按套期工具的利损和被套项目预计现值累计变动较低者计入权益。无效套期部分的，计入当期损益。被套项目影

47、响企业损益时原计入权益的利得或损失应转入当期损益或非金融资产(/负债)的初始成本(会计政策选择)境外经营净投资套期-类似现金流量套期的处理规定S5股权激励P440方式股票期权：高风险高回报，成长初期或扩张期，留住人限制性股票：成熟型或资金投入要滶不高的企业，激励人和吸引人股票增值权：现金流量充裕且发展稳定的企业虚拟股票业绩股票：规范，业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业实施条件一般上市公司-最近一年：不是否定意见或无法发表意见的审计报告、无因重大违法违规而被证监会处罚、无证监会认定的其他情形国有控股的境内境外上市公司：两办法一通知股权激励计划拟订P441：13点内容激励对象的确定，不得独立董事

48、、监事最近3年证监会公开遗责或宣布为不适当最近三年重大违法违规证监会行政处罚公司法规定的标的股票的来源向激励对象发行股份回购，5%以内总计10%以内，个人1%以内(超过1%要股东大会特别决议)国有控股上市-首次总量1%以内、国控境外上市，个人任12个月1%以内、高管长期激励收入在总薪酬30%以内，国控境外上市40%激励计划的时间要素有效期行权时间限制：行权限制期、行权有效期、授权日、可行权日限制性股票的禁售和转让时间限制：禁售期-不低于2年，解锁期-不低于3年股票授予价格的确定，不低于两者较高股权激励计划草案摘要公布前一交易日收盘价、股权激励计划草案摘要公布前30交易日平均收盘价调整程序：送配

49、转股时其他事项公司控制权变更、合并、分立：继续有效激励对象变化：1离职-董事会批准可取消尚未行权的股票期权。2职务变更-已授的不变，尚未行权的董事会可调整。3工伤不能劳动-不变。4死亡-未行权的取消，但因公的应补偿(继承)。审批：董事会下的薪酬考核委员会拟定，董事会和股东大会批准。国有上市还有证监、国资、财政规定实施终止股份支付的会计处理P447四个主要环节授予日、可行权日、行权日、出售日可行权条件的种类服务期限条件、业绩条件(市场条件、非市场条件)确认和计量P448以权益结算的 (限制性股票、股票期权)换取职工服务的权益结算的股份支付(公允价格计量。以最佳估计数量为基础。资产成本或费用-资本

50、公积。不确认后续公允价值变动的影响。行权日确认股本及溢价，同时结转资本公积。)换取其他方服务的权益结算的股份支付权益工具公允价值无法可靠确定时的处理(以服务的内在价值计量、内在价值变动计入损益)以现金结算的 (虚拟股票、股票增值权)按负债的公允价值计成本费用-负债、公允变动影响计损益回购股份进行激励-权益结算的股份支付会计处理P449权益结算的现金结算的条款和条件的修改有利修改-服务增长不利修改-视同不变，除非取消取消或结算：加速可行权、支付职工的款项作为权益回购处理，高出公允的计当期费用集团内的特别考虑1 结算企业以本身权益工具结算的，为权益结算，其他为现金结算2 受服企业无结算义务或以本身

51、权益工具授权本企业职工的，为权益结算3 受服企业有结算义务且以集团内其他企业权益工具授权本企业职工的，为现金结算九、企业合并与合并报表S1企业合并P457同一控制：一体化同一控制下企业合并P458：1按账面价值，合并不产生新的资产和负债。2对价差异调整资本公积、留存收益。3合并报表时视同一体化存续同一控制下控股合并同一控制下吸收合并合并费用：一般记管理费用。发行债券的费用计入负债初始计量成本。发行权益性证券的费用自发行收入中扣减非同一控制：购买法非同一控制下的企业合并P463购买方购买日5条件：批准、产权交接、付款50%、控制合并成本：公允价值。合并费用进管理费用，除债券、权益证券发行费用。或

52、有事项合并成本在取得的可辨认资/债之间的分配合并成本与取得可辨认净资产公允价值份额间差额的处理：合并成本大：商誉。合并成本小：营业外收入合并成本或取得净资产公允价值暂估的处理：购买日后12个月内调整的：视同购买日发生。超过2个月的调整：视同会计差错更正购买日合并财务报表：合并资产负债表非同一控制下的控股合并合并成本与对价的差额计入营业外收入、支出直接相关费用进管理费用非同一控制下的吸收合并多交交易分步实现合并个别财报长投成本为原长投成本加新增投资成本之和原股权涉及的其他综合收益，处置时转入投资收益合并财报按购买日公允价值重新计量原股权成本，差额计投资收益其他综合收益转为购买日所属期投资收益反向

53、购买的处理P469基本原则非同合并，发行权益性证券方式进行，发行方为购买方(法律上的母公司)，但被控制，为会计上的被购买方法律上子公司(购买方)的合并成本：向法律上的母公司发行的证券数量与公允价值计算的结果合并报表的编制(法律上的母公司)：1 法律上的子公司的资产负债以其合并前账面价值确认计量2 留存收益和其他权益余额为法律上子公司合并前的留存收益和其他权益余额3 权益性工具金额：子公司合并前股份布什及新发行的权益性工具的金额4 权益结构：反映法律上的母公司的权益结构(即母公司发行在外的权益性证券的数量和种类5 法律上的母公司可辨认资产负债并入合并报表时以购买日公允价值合并，与合并成本的差额为

54、商誉或损益6 合并报表比较信息为子公司前期合并报表7 子公司有关股东未转换为母公司股份的，为合并报表少数股东权益，且权益份额仅限子公司部分8 母公司所有股东均不作为少数股东权益非上市公司购买非上市公司股权间接上市购买子公司少数股权的处理母公司个别报表，按长投准则确认合并报表中，子公司资产负债以购买日(或合并日)持续计算母公司新增长投与购买日持续计算的份额间的差额冲减资本公积、留存收益不丧失控制权的处置部分子公司长投被购买方(持续经营的)的处理购买方100%购买，被购买方可资产负债的按公允价值调账其他情况，被购买方不应改变资产负债的账面价值多次交易分步处置直到丧失控制权S2合并财务报表合并范围以控制为基础P477控制三要素拥有被投资方的权利、因参与被投资方活动而承担或有权获得可变回报、