龙湖项目管理案例分享

1、预算与执行预算与执行“两张皮两张皮”，动态成本失真！，动态成本失真！缺乏有效的项目管控体系，计划没有变化快！缺乏有效的项目管控体系，计划没有变化快！各部门各部门“单打独斗单打独斗”，协同配合不够；，协同配合不够；项目知识难以共享，经验难以复制；项目知识难以共享，经验难以复制；异地项目管控困难，集团无法实时掌握信息异地项目管控困难，集团无法实时掌握信息项目运营管理体系项目运营管理体系目的：科学决策降低投资风险目的：科学决策降低投资风险p计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用p计划管理搭起了集团与各公司各部门配合工作的桥梁p计划管理是企业信息化管理的核心和基础计划管理是开发过程控制主线，协同是

2、根本！计划管理是开发过程控制主线，协同是根本！项目计划主要责任人项目计划主要责任人( (责任角色责任角色) )及职责及职责编制人：负责组织计划的编制；编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整

3、进行审核；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。批准人：批准计划的执行和调整。计划计划类别类别编制人编制人执行执行责任人责任人回顾人回顾人复核人复核人调整调整申请人申请人审核人审核人批准人批准人集团集团关键关键节点节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目项目主项主项计划计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理专项专项计划计划部门职能负责人部门职能负责人项目职

4、能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理楼栋楼栋计划计划现场工程师个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人龙湖地产在龙湖地产在全国发展全国发展的组织架构的组织架构要点：授权、抓大放小要点：授权、抓大放小集团关键节点计划集团关键节点计划定义：定义：集团层面（管理层）对各个项目的管控计划集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。事件。目的：目的：实现集团与区域公司对计划的分层级管理实现集团与区域公司对计

5、划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准在集团内统一计划达成情况的评判标准 龙湖集团关键节点龙湖集团关键节点关键节点定义示例：关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；）取得国土使用权证；2）交地；）交地；3）完成方案设计；）完成方案设计；4）完成初步设计；）完成初步设计；5）完成施工图设计；）完成施工图设计；6）取得施工许可证；）取得施工许可证；7）项目开工；）项目开工；8）售楼处、样板区开放；）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证；）取得预售许可证；10）开盘；）开盘；11）完成）完成40%的销售金额；的销售金额；12）完成

6、）完成70%的销售金额；的销售金额；13）完成）完成95%的销售金额；的销售金额；14）景观施工进场；）景观施工进场；15）竣工备案；）竣工备案；16）交房；）交房；17）交房完成率）交房完成率95%分级计划管理体系 项目主计划项目主项计划项目主项计划l定义定义l区域公司层面对各项目的管控计划区域公司层面对各项目的管控计划l一般由集团统一定义指导性模板一般由集团统一定义指导性模板 l要点要点l项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目全生命周期的计划（从立项到交房）l项目经理负责制项目经理负责制l基于关键路径，控制项目总工期基于关键路径，控制项目总工期l强调专业线的横向协同强调专业线的横向协同

7、计划模版的价值与作用分业态模板分业态模板支持多业态开发模支持多业态开发模式的计划模板制定式的计划模板制定快速导入快速导入Project(EXCEL)或系统计划模板或系统计划模板确定责任人矩阵确定责任人矩阵支持甘特图、网络支持甘特图、网络图图调整任务与工期等调整任务与工期等详细信息详细信息让事情找人让事情找人 参与人参与人 监督人监督人发起计划审批发起计划审批项目一、二级计划项目一、二级计划生成集团关键节点生成集团关键节点定义：定义：各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；

8、一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划营销计划营销计划设计计划设计计划定义：定义：现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。单体楼的工程施工计划。工程部经理统筹管理工程部经理统筹管理楼栋形象进度图，另楼栋形象进度图，另一种形象进度的展示一种形象进度的展示方式，与方式，与WBSWBS结构和工结构和工作报告紧密结合作报告紧密结合三级计划三级计划个人工作计划个人工作计划35个人的待办信个人的待

9、办信息息协同：协同：自动将个人关注的工作自动将个人关注的工作“推送推送”到个人工作平台到个人工作平台工作指引：工作指引： 每项工作都可设置每项工作都可设置工作指引流程图、规工作指引流程图、规范、制度等，帮助知范、制度等，帮助知识沉淀和新员工学习识沉淀和新员工学习1.及时汇报计划执行进展，及时汇报计划执行进展，提交相关报告与改进计划提交相关报告与改进计划2。沉淀过程及成果文档。沉淀过程及成果文档汇报形成项目简报汇报形成项目简报39项目负责人项目负责人质量成本多维度、全方位的评价多维度、全方位的评价部门负责人部门负责人专业技术下游负责人下游负责人配合协作某标杆企业评价工作的原则基于工作完成对公司、

10、本部门及其他部门的价值价值进行案例案例会议内容会议内容PMO项目启动会会议目的会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描会议内容会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议成果会议成果1

11、、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议时间会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解

12、到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）项目周、月报项目周、月报以直观图例法展现以直观图例法展现项目计划总体执行项目计划总体执行情况情况依据各自管理思路，依据各自管理思路，寻找项目计划执行寻找项目计划执行进展与问题进展与问题聚焦计划执行问题聚焦计划执行问题点，迅速作出相应点，迅速作出相应决策决策项目形象进度：项目形象进度： 视频视频 图片图片 远程摄像头远程摄像头进度管理形象进度系统自动搜索出被系统自动搜索出被影响的工作项，便影响的工作项，便于决策于决策阶段性成果（工作

13、指引）阶段性成果（工作指引） 阶段1 1、土地投资分析阶段、土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息项目上会获取土地信息项目上会阶段性成果名称1 1、土地投资分析阶段成果、土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序123名称项目投资建议书项目预案项目投资分析模型（土地）工作指引制度集团投资决策委员会决策机制及运作流程（2006年12月修订版）流程模板集团新项目投资建议书指导模板（07.03）项目预案指导模板（07.03）有标准模板，但有保密设定指引1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为

14、团队成员，其他职能负责人视情况参加；2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。已有项目参考案例XXXX一期投资建议书(06.11)XXXX预案汇报（06.09）XXXX投资建议书(06.09)导师其它l知识分类知识分类 项目维度：集团、公司、项目维度：集团、公司、项目、开发阶段项目、开发阶段 专业维度：专业部门专业维度：专业部门l知识沉淀知识沉淀 在业务执行的过程中产生在业务执行的过程中产生与沉淀与沉淀l知识共享知识共享 通过系统全文搜索，共享通过系统全文

15、搜索，共享企业成果文档企业成果文档l知识应用与创新知识应用与创新 管理的快速复制：模板、管理的快速复制：模板、指引、案例库、指引、案例库、 传统的成本管理 基于“成本核算思维”困境： 动态成本的准确性？虚高！虚低！ 成本拆分、付款拆分工作量巨大！ 调整成本的操作难以把握，造成动态成本失真？ 核算部门与成本业务部门的视角存在较大差异？ 项目测算、目标成本、成本控制、成本核算精细程度不一致？测算成本目标分解（基准版）中间回顾（中间版）竣工成本（确认版）成本总结基于：“成本控制树”（通常23级）下的合约规划 VS 合同执行 分析与控制基于：“成本核算树”（通常45级以上）下的 分产品测算、核算、对比

16、分析目标成本的执行目标成本的执行（过程控制）（过程控制）结算成本结算成本（核算与分析）（核算与分析）目标成本的形成目标成本的形成（测算、形成目标）（测算、形成目标）成本测算：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性成本控制：“前置”合约规划，控制“合同签定、合同变更”环节，从而实现成本的过程控制成本核算：项目完成之后形成项目的“成本数据库”，为“项目间的横向对比分析、新项目目标成本测算”提供数据支撑1、成本控制点前置；2、避免动态成本的“虚高”和“虚低”。成本成本管理管理成本测算成本测算成本控制成本控制成本核算成本核算阶段：概念设计、方案设计、扩初设计责任人：成本管理部基础

17、：成本核算树方式：分建安、非建安测算，逐步细化目的：为制定目标成本提供依据阶段：目标成本形成到项目竣工责任人：各职能部门基础：成本控制树方式：前置合约规划，控制合同、变更目的：保证动态成本及时可控阶段：项目竣工结算责任人：成本管理部基础：成本核算树方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入目的：成本数据库、对比分析 目标成本形成目标成本形成 目标成本执行目标成本执行业务执行成本管理说明：系统总体业务流程，未涵盖所有业务1 1、设置测算级别、设置测算级别2 2、设置产品，按产品测算建安成本、设置产品，按产品测算建安成本3 3、录入或通过投资分析模型测算成本，、录入或通过投资分析模型测算成本，4

18、4、多版本保存和分析测算成本、多版本保存和分析测算成本项目成本测算解决方案项目成本测算解决方案非建安成本按项目进行测算，通过设置分摊模非建安成本按项目进行测算，通过设置分摊模式分摊到各产品中。式分摊到各产品中。项目成本测算解决方案项目成本测算解决方案按科目设置分摊模式按科目设置分摊模式按产品设置分摊比例按产品设置分摊比例u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情

19、况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本合约规划合约规划是对费项的目标成本按将要签订的合同进行分解。 集团合约规划模版：用于指引各公司在项目成本管控各阶段进行合约规划。 业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，控制类费项的已发生成本就随着变化，费项的动态成本也就实时更新。合约规划（举例）项目成本预算编制项目成本预算编制项目指标项目指标合约规划合约规划目标成本目标成本预算分解预算分解工作任务工作任务付款计划付款计划预算目标预算目标成本部进行测算，确定项目目标成本成本部进行测算，确定项目目标成本预算分解预算分解各专业部门

20、根据项目计划编制合约规划及其各专业部门根据项目计划编制合约规划及其付款计划。付款计划。技术经济指标技术经济指标占地面积、建筑面积、容积率、规划户数等占地面积、建筑面积、容积率、规划户数等时间分解时间分解合约规划与项目进度系统进行关联，实现合约规划付款日期与进度工作项同步。合约规划进行付款分解，展示项目整体动态现金流量表。规划余量作为成本“蓄水池”反映成本控制进度u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，

21、检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本通过通过“合同规划与执行合同规划与执行”体系，实现体系，实现“成本的过程控制成本的过程控制”、“动态成本的实时跟踪动态成本的实时跟踪”每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”；合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，（超出自动预警或控制）每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。选择合约规划选择合约规划待发生合约规划名称待发生合约规划名称余额余额=合

22、约规划的目标值合约规划的目标值合同实际金额合同实际金额余额的处理方式余额的处理方式必须在合同范围内选择合约规划必须在合同范围内选择合约规划如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。结算必须对应合结算必须对应合约规划约规划。领导审批时，及时掌握成本发领导审批时，及时掌握成本发生情况生情况手工审批时，也能够通过纸质手工审批时，也能够通过纸质表单及时掌握成本发生情况表单及时掌握成本发生情况动态成本控制业务需求多级动态成本报警指标集团级控制指标集团级控制指标公司级控制指标公司级控制指标每级指标分为报警指标报警指标和强控指标强控指标。超过报警指标报警指标时，系统向相

23、关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。设置预警与强控比例。设置预警与强控金额。通知岗位列表。跳闸-预警，集团级成本控制指标设置跳闸-预警，公司级成本控制指标设置通过通过“付款计划付款计划-进度款审定进度款审定-付款申请审批付款申请审批-付款付款”流程，流程，严格控制款项支付严格控制款项支付付款计划批量录入，提高工作效率；付款申请审批，提供合同执行、资金计划执行参考信息，规避超付；实付快速直观查看待办事项，快速录入，降低财务操作复杂度。资金计划的刷新资金计划的刷新与进度（工作任务）的联动与进

24、度（工作任务）的联动月度资金计划月度资金计划付款申请视图，快速分类付款申请视图，快速分类查找。查找。对于不能支付的可以驳回对于不能支付的可以驳回重新审批。重新审批。u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本已发生合同金额已发生合同金额合同性成本合同性成本

25、非合同性成本非合同性成本待发生合约规划待发生合约规划动态成本动态成本动态成本 已发生合同金额已发生合同金额 + 待发生合约规划金额待发生合约规划金额其中：其中：已发生合同金额已发生合同金额 = 已经签订合同金额已经签订合同金额 + 已确认变更已确认变更 + 预估变更）预估变更）签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整签约签约金额金额已确认已确认变更变更预估预估变更变更已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本目标成本+调整：项目最新目标成本金额。合同+变更：已发生合同与已审核变更金额。在途成本：在审批过程中的预计合同金额。待发生合约规划：已生的成合约规划且该规划未被使用金额。预估变更：已

26、签约合同预计变更金额。动态成本：合同+变更+在途成本+待发生合约规划+预估变更规划余量：目标成本+调整-动态成本合约规划控制成本，及时、有效！第二代管控从科目进一步细化到科目下所签约的合同或合约规划。u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算（根据合约规划，控制合同、变更、结算（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本支持调整、结转两种调整模

27、式支持调整、结转两种调整模式 过程中需要调整目标 将某科目规划余量结转到其他科目支持工作流审批和线下审批两种模式支持工作流审批和线下审批两种模式 目标成本调整单根据公司需要，支持工作流审批和线下线批的模式待发生合约规划允许根据业务需求调整待发生合约规划允许根据业务需求调整 在科目未超标范围内自由调整1 1、目标成本调整支持追加与结转，并保留记、目标成本调整支持追加与结转，并保留记录录未发生的合约规划允许直接调整u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算（根据合约规划，控制合同、变更、结算（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本项目竣工后，最终成本项目竣工后，最终成本录入到成本核算中，并录入到成本核算中，并分产品拆分，作为知识分