浅谈绩效考核八大误区剖析

1、（绩效考核）浅谈绩效考核八大误区剖析浅谈绩效考核八大误区剖析绩效考核是绩效管理的壹个核心环节，也是人力资源管理的壹个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，于实际运作过程中，员工甚至壹些高层管理者对绩效考核的认识上仍存壹些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法均是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是壹种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。误区壹：考核力求完美性于和众多客户沟通过程中，发现壹

2、个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入壹个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业于完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核

3、目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。误区二：考核只关注个人绩效于传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却于无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题

4、。笔者认为，从绩效的分类来见，绩效不仅有个人绩效，仍有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业于进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入壹些和团队绩效和流程绩效（尤其是壹些跨部门流程）关联的指标。因为，从绩效目标的来源来见，不仅有岗位应负职责，仍有自上而下的战略目标分解，仍有内外部客户的需求。误区三：人力资源部担任绩效考核主角企业普遍的壹个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门和此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的壹个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，且就考核结果和被考核者进行沟通，以有效地改善被考核

5、者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬和晋升，因此和被考核者的利益息息关联。从这个角度来见，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。其次，于绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值和结果的获得均需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度和能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调和沟通对绩效考核的重

6、要性。笔者认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参和者的角色。误区四：考核敌不过情面壹段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的壹个手段。其实，企业于壹开始实施绩效考核时，这种定位起到了壹定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生壹种新鲜感，且且也获得了发表评论和见法的机会；同时，员工均害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。可是，经过了壹段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。越来越多

7、的员工甚至壹些主管均认为绩效考核只是壹种形式，起不到其应有的作用，可有可无；于情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核关联培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性和文化。误区五：500强企业运用的绩效考核方法均是好的很多公司存于这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上均是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因

8、为他们于长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们于管理中的其他环节不壹定有过人之处，而且也不能排除存于问题的可能。而且，壹般的企业和国内外500强企业于企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面均存于很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是能够接受的，也是值得的，但对壹些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）仍是平衡积分卡（BSC）均有其本身的缺

9、点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿壹些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是壹种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，于这里运用就再恰当不过了。误区六：绩效考核等同于绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导且监督任务的完成。绩效管理是壹个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本

10、目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核和反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。因此，笔者认为，绩效考核是绩效管理过程的壹个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之壹于于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效均无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行

11、结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。作为绩效管理的壹个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服之上六个认识上的误区，做好各自于绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核；作为企业管理层，要切实关注绩效考核；作为其他部门和员工，要积极地参和和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。误区七：绩效考核只是壹种奖惩手段于很多人心中均有意无意地把绩效考核和奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、

12、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存于，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于壹种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上壹个比较常见的误区。于实践中，绩效考核应该从强调人和人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者和被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业和员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的壹部分，公正科学的绩效考核能够优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了壹种积极向上的工作环境,通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。误区八：只要考核体系合理，考核结果就公正公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的壹种过度迷信，也是绩效管理过程中的壹个认识误区。于大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程和结果均或多或少带有考核者的主观色彩。于绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身且不能自始至终均以壹种完全客观、公正的态度对待每壹个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心