企业购并中的人力资源整合研究毕业论文

1、中国石油大学(华东毕业设计(论文题目:企业购并中的人力资源整合研究学习中心:年级专业:学生姓名:学号:指导教师:职称:导师单位:中国石油大学(华东远程与继续教育学院论文完成时间:年月日摘要并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段,出于市场行为的并购其目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。但这并不保证并购企业必然产生协同效应,企业只有在并购后加强资源整合,尤其是人力资源整合,才有可能成功。因此,企业购并过程中的人力资源整合,是决定企业购并是否能达到预其目标的核心策略之一。本文在分析论述企业购并过程中人力资源整合相

2、关理论的基础上,对目前我国企业购并过程中人力资源整合的现状进行了分析,最后有针对性地提出了企业购并过程中人力资源整合对策及建议,以期促进购并过程中人力资源整合成功实施。关键词:人力资源整合;企业购并;核心竞争力目录第1章前言 (1第2章企业购并中人力资源整合相关理论概述 (22.1企业购并与人力资源整合涵义 (22.2企业购并中人力资源整合的重要性 (22.3企业购并中人力资源整合的原则 (3第3章我国企业购并过程中人力资源整合现状与不足 (53.1并购中不重视对人力资源的整合 (53.2缺乏人力资源整合工作计划 (63.3信息没有有效沟通 (63.4并购前不进行文化兼容性的调查 (63.5员

3、工缺乏认同感 (63.6人力资源的产权激励不健全 (73.7人员安排不合理 (7第4章企业购并中人力资源整合的实施 (94.1制定全面的人力资源整合工作计划 (94.2从人力资源的特殊性出发,优化配置企业人力资源 (94.3加强与各方面的交流和沟通 (104.4整合新的企业文化 (104.5培养员工的认同感 (114.6完善企业产权制度强化对人力资源的产权激励 (114.7解决好企业人员的分流问题 (12致谢 (15参考文献 (16第1章前言在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下,企业并购规模和数量一直呈现不断上升趋势,调查分析表明,超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业

4、并购之前的水平,如果投资回报的角度看,仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。从企业方面来看,造成并购失败的原因是多方面的,而且会由企业的不同而表现出各自的差异,但是不难从中发现一些共同之处。英国执行经理们对影响并购成功因素看法的调查结果显示,五个常被提及的导致并购失败原因分别为:(1人员问题(人员管理、人际关系、个人的企业文化占33%;(2缺乏对被并购企业了解的占25%;(3缺乏明确的并购目标与计划占14%;(4缺乏财务分析的占l1%;(5公司互不适应,缺乏协调占7%1。谈到企业人力资源问题时,更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制,即我们通常所接触到的,并能够深入理解的

5、人力资源管理问题。而现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。菲利浦米尔韦斯和米切尔马克斯深入分析在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战,从组织的角度和人的角度描述了购并管理的办法,指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建没、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题,指出兼并在财务上的成功不是决策的结果,是由于对待人的不同方法所决定的,强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应,即卖方和买方在公司问的技术和专有知识的转移,这就意味着要将经营活动有机的结合在一起,并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。本文通过分

6、析并购中人力资源整合问题对企业并购成败的巨大影响,提出企业并购中人力资源整合的重要性及整合的原则,然后系统归纳整理人力资源整合的相关理论,最后在分析我国企业购并过程中人力资源整合的现状与不足的基础上,提出对应的措施和意见。第2章企业购并中人力资源整合相关理论概述近几年,随着市场经济体制的完善,企业通过购并来实现增强自身经济实力的经济现象日益频繁。在此过程中出现一些的问题,人力资源出现的问题尤为明显,而人力资源为企业的核心竞争力,所以提升企业购并过程中人力资源整合的战略地位对其进行合理有效的整合,以促进企业购并的成功进行显得势在必行。人力资源因其自身的独有的特点,存在很多限制因素制约其能够很好的

7、发展,因此人力资源的整合又是比较复杂和难以操作性,我们对企业购并过程中人力资源进行分析,进而有效的控制,对实施企业购并过程中的人力资源整合是相当必要的。2.1企业购并与人力资源整合涵义企业并购即指英文中的“merger&a cquisition,通常被简写为“lw。在中文中,有时被称为“购并”或“兼并”。根据大不列颠百科全书的解释,并购是指“两家或更多家独立企业、公司合并组成一家企业。”并购是企业为改善其经营状况,获取对资产的最大利益,对存量资产进行企业间转移,进而实现各种生产要素的优化配置和组合。实际上,我们也可以把并购看成是企业获取生产要素的方式之一3。对于人力资源整合(Human Res

8、ource Integration,简称HRI目前还没有一个统一的定义,罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义:人力资源整合就是通过一定的方法,手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近,从而改善组织成员行为规范,达到实现成员和组织目标的一系列活动的总和。企业购并中人力资源整合即为在企业购并过程中对并购双方企业的人力资源有计划、有策略地进行整合的过程。2.2企业购并中人力资源整合的重要性企业的并购是一个特别复杂的过程,而其中人力资源的整合在发挥着重要的作用。实际中还有许多工作需要注意和解决。无论是并购前期、并购过程中还是并购以后,人力资源的整合都是重中之重。据P普里切特和D鲁滨逊的调查,在

9、并购的第一年内,有47%的高层管理人员会辞职,在三年里,这些人中的72%会最终离开,在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的,不过是一个失去灵魂的空壳4。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者,不在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价,而且在这一过渡阶段企业本身的效率也会下降,而离开的人员会将技术和客户带走,甚至有可能在损害企业的同时,加强竞争对手的实力。所以,对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情,忽视这个问题的重要性会带采严重的后果。企业成功的并购,将从很大程度上能够帮助企业获得丰厚的成果。而其中,人力资源的整合将

10、起着至关重要的作用。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力,获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力,稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势,在企业并购过程中,必须充分认识人力资源整合的重要作用。2.3企业购并中人力资源整合的原则在企业购并中人力资源过程中原则主要包括:稳定关键人才原则、一致性原则、文化交融原则等。现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源。为了避免员工抗拒收购或非理性“跳槽”,并购中应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化、未来的经营方向等。加强沟通是非常关键的。调查显示,当“不与员工充分沟通并购后的管理调整,过于神

11、秘搞突然袭击”时,会有18.03%白领选择辞职或跳槽,特别是关键人才,他们是企业核心竞争力中的核心,因此在购并过程中要采取措施来稳定关键人才5。兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合,纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的,跨行业去并购一些企业,成功的可能性往往很低。同理在并购双方或多方人力资源方面也是一样,对人力资源在政策上要保持一致性,无论是要求还是待遇在要求上对于收购企业和被收购企业的人力资源又要一致,这样才能避免才流失。并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲,一个企业的企业文化锻造能力越强,对于并购方来说整合的难度会越大。如果并购中的所谓强强联合模式,成功的可

12、能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业,同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中,人力资源整合的手段和效率是基础。人力资源在为企业作出贡献的同时,会与群体其他员工产生相互信任、尊重、依赖的团队精神,对其所处的群体产生归属感。这种归属感和团队精神会极大地增强人员的创造性。因此.在人力资源整合中,既要考虑组织重组和业务整台的需要。在管理制度整合和文化整合的基础上,可吸取双方企业文化的精髓,造就积极向上的文化氛围和和谐的人际关系。做好对人员的沟通与交流,培养员工对并购后企业的认同感6。第3章我国企业购并过程中人力资源整合现状与不足在市场经济的条件下,企业并购的成功要依赖协同效应,即收购

13、方和被收购方进行技术和知识产权的转移,所以成功的并购要求收购方和被收购方公司的人员能够密切配台,并且保持积极性和敬业精神,使经营活动能够有机地结合在一起,因此,企业并购中的人力资源整合就显得尤其重要。然而,在我国企业并购的人力资源合中,出现了一些问题,本文对于这些问题进行一些简要分析。3.1并购中不重视对人力资源的整合在我国的很多企业并购中,收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心,但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少,这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。但是,将被并购公司的优秀人才保留来,保持他们的积极性和敬业精神,使双方人员密切配合,是并购成功的关键所在。

14、据P.普里切特和D-鲁滨逊的调查,在并购的第一年内,有47%的高层管理人员会辞职,在三年里,这些人中的72%会最终离开,在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的,不过是一个失去了灵魂的空壳7。并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者,不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价,而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降,而离开的人员会将技术和客户带走,甚至有可能在损害企业的同时,加强竞争对手的实力。因此,并购后必须要重视人力资源的整合,留住对企业发展有益的关键人才,企业的并购才有实际意义。百联股份2004年在第一百货和华联商厦两个上市公司吸收

15、合并的基础上,坚持走重组整合和发展扩张互为促进的道路,在发展中整合,以整合促发展,创新务实,加强协调,使综合竞争力和可持续发展能力得到不断提高。其中,百联股份采取了一系列措施对现有的资产资源进行了深度整合,在突破人力资源和管控模式等瓶颈方面,取得一定效果,有效地发挥了吸收合并后的协同效应,为新一轮的发展扩张奠定了基础。3.2缺乏人力资源整合工作计划企业购并过程中的人力资源整合是相当重要的,而由于人力资源的自身特点又是比较繁杂的,而在我国企业购并过程中很少有在并购前就制定称出一套完整的人力资源整合工作计划的,在企业购并过程中没有完整成熟的人力资源整合的工作计划,凭借经验的整合往往会出现很多预想不

16、到的问题。3.3信息没有有效沟通沟通和交流作为并购人力资源整合过程中始终应该遵循的原则。大多数目标公司高层和中层管理人员没有与其他核心员工及时的沟通,使其对目标公司的文化没有充分的了解。并购公司忽视对目标公司员工的沟通,造成目标公司员工的心理进一步失落与不平衡,产生强烈的抵触情绪。对新公司的未来目标缺乏信心与理解,工作态度不积极,效率低下。另一方面,并购公司担心来自目标公司的挑战而不安。忽视沟通或无沟通,造成流言满天飞,公司生产力下降,劳资对立8。3.4并购前不进行文化兼容性的调查许多公司在寻找并购的目标企业要从投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行考察,往往忽视了双方的

17、文化兼容性。事实上,并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生许多风险,甚至是导致并购活动流产的“罪魁涡首”。美国管理夫师德鲁范指出,与所有成功的多无化经营一样,要想通过并购成功地发展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或至少有“文化上的边缘”。CoolJers&Lybrarld(1992研究了100家并购失败的公司,发现有85%的首席执行官承认,管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。鉴于文化兼容性对并购成功的重要意义,有必要在目标公司的寻找过程中对双方公司的文化兼容性进行调查、分析和评估,明确其所属的类型和特点,然后对并购后双方文化融合的情况进行判断,最

18、后作出是否进行并购的决策,这样可以大大降低并购的风险。3.5员工缺乏认同感整合过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。并购之后,目标企业的员工总会失去他们原有的情感依托。并且,当目标企业的高层管理人员或所有者离开企业,从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时,从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下,如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感,他们工作的努力水平就会大打折扣。3.6人力资源的产权激励不健全随着人力资本在企业生产要素中的比重提高,人力资本的产权化已经到了不能被忽略的地步,如果人力资本的个人所有权完全被否定或低估,使用权、处置权

19、被限制,收益权被剥夺,就会挫伤人力资本的生产积极性,降低企业的经济效益。要保护并购后人力资本的产权,必须在企业购并中构建系列的制度,用以激励和约束人力资本,提高企业绩效。3.7人员安排不合理企业主管人员的选派工作不仅是为了促使企业购并的有效进行,更重要的是注入企业文化的精髓,并通过文化注入,明显加快了企业整合和改造的进程。我国大部分购并企业没有选派得当主管人员,造成被购并后企业人才流失、客户减少、经营混乱,进而影响够并整合和购并目标的实现。对于被购并企业主管人员的人选问题,企业往往需要在慎重选择得当的企业主管人员9。对并购后企业的高层主管的选派是企业并购中极为重要的一件事情。因为并购方公司常常

20、没有足够的人才储备,因此,经常从被并购方企业中留用一些高层管理人员。他们对被并购企业的情况非常了解,只要他们能理解并购方的战略并加以执行,理解并尊重并购方的企业文化,而且具有作为一个高层管理人员应有的能力,就很适合做并购后企业的高层主管。被并购企业中除高层管理人员以外的其他管理人员和技术人员同样是重要的人力资源,是应该积极挽留的对象。事实上,在很多并购中,并购方还是很注意对他们进行挽留的,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的挽留方案。我们国家现在已经建立市场经济体制,但体制还不健全,同时受到其他发达国家的影响,所以在国内的企业并购中出现了多元化倾向,出现了一些问题,相信随着大

21、环境的改变,市场经济体制的健全及相关理论的完善,这些问题将会迎刃而解。第4章企业购并中人力资源整合的实施4.1制定全面的人力资源整合工作计划一切工作从计划开始,并购企业力资源管理工作同样也应该从计划开始。计划给管理者和非管理者指明了如何做好兼并人力资源管理工作方向,减少了不确定性,便于控制。按以下步骤制定计划:(1对企业进行人力资源SWOT分析(2确定人力资源管理目标(3鉴定选择方案(4比较多种方案(5选择一种方案(6编制支持计划(7编制预算尽量使计划数字化。全面作好人力资源整合系列计划工作,这些工作包括:规划、招募、甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系、福利计划等等10。4.2从人

22、力资源的特殊性出发,优化配置企业人力资源人力资源具有专用性和群体性双重特性。因此,在购并后的人力资源整合中,首先要重视人力资源的专用性,做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。我国的企业购并行为,是在全部或大部分接受被购并企业员工的基础上进行的。这为企业优化配置人力资源提供了条件,购并企业可以从购并后的企业整体战略出发,根据企业员工的构成,重新进行人员配置,充分发挥每个员工的才能。其中包括从购并企业调遣优秀管理人才、技术人才,充实被购并企业管理层和技术领导岗位。企业并购总会产生人员的异动,因此,本着“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的原则,对不称职的员工进行裁减,而对核心员工则要想办法留住。

23、为留住核心员工,首先要确定未来企业发展所需依赖的核心人才,理想的做法是先有人力资源整合团队迅速拟定新企业必不可少的重要员工名单,然后指定一个高层人士负责稳定这些关键人才,迅速确定他们的职位,制定专门的政策(如:职位、工资、福利、股票期权等稳定他们,使他们能够看到在新企业中个人发展的机会和利益,从而成为新企业价值创造的重要源泉。对于不适合企业发展的人员,要下决心辞退或者降职。但一切都需要遵守劳动法的相关规定,以免引起不必要的法律纠纷11。此外,企业可以借整合之契机,推行劳动人事制度改革。引入先进的人力资源管理方法。加强竞争和激励,提高人力资本利用效率。企业购并后,被购并企业内部员工往往士气不振,

24、出现较的离职率。这是由于购并往往会给被购并企业员工遣成一定的不稳定感和威胁,尤其是对于那些经营不善的被购并企业员工,收购者经常会进行大幅度的裁员,使员工背上沉重的心理负担。而且国外的研究表明,购并后很快离职的多数是人才市场上的佼佼者。他们有技术,有管理能力和经验,自然会受到竞争对手的青睐,这些人也正是企业急需留下的人。要消除被购并企业的这种悲观和戒备情绪,留住人才,要做的就是加强信息交流和沟通9。购并协议签定后.购并方需要派代表前往被购并企业,与该企业员工进行各种形式的交流,让他们知道企业股权的变动和新的发展战略,企业将倡导什么样的新文化。企业未来经营方向等等。让员工对企业前途充满信心。此外,

25、还应澄清员工们的种种顾虑,如工作地点迁移、裁员计划、福利状况等员工们关心的问题。通过沟通,还可以帮助购并方了解被购并企业员工的基本状况,制定人员整合方案。4.3加强与各方面的交流和沟通这也是并购人力资源整合过程中始终应该遵循的原则。同目标公司高层和中层管理人员及其他核心员工的会见,对目标公司的文化了解对并购成功与否至关重要。并购公司忽视对目标公司员工的沟通,造成目标公司员工的心理进一步失落与不平衡,产生强烈的抵触情绪。对新公司的未来目标缺乏信心与理解,工作态度不积极,效率低下。另一方面,并购公司担心来自目标公司的挑战而不安。忽视沟通或无沟通,造成流言满天飞,公司生产力下降,劳资对立。在这样一种

26、不协调的工作环境下,员工感到心情压抑,将会导致一批有能力的员工辞职。无论并购的哪个阶段,沟通工作都是人力资源整合工作的重中之重。4.4整合新的企业文化很多企业家在并购的时候没有注意到变化的影响,或是低估了这个影响,再加上公司间不同文化的冲突,所以企业会得上“后兼并抑郁症”。症状有二:关键人物甚至整个团队的离开;工作动力和能力下降。这样的案例非常多,其中不乏著名公司:在戴穆勒克莱斯勒并购案中,克莱斯勒公司高管中的一部分精英,在被接管一周后就带着公司的部分核心资料离开了公司。第二种症状最常见的反应是,雇员甚至是高层雇员的压力增大,表现出消极的情绪,如“我们对此无能为力,只能静观其变”,或者拒绝承认

27、现实,如“不会发生什么真正的变化”。这些情绪导致决议被搁置,雇员们保持低姿态,避免采取主动,后期投入和新投资也裹足不前。人和文化是相互交融的,因此人力资源的整合离不开对企业文化的整合。文化整合要考虑双方企业的文化背景差异,要有足够的耐心,评估双方的文化特质,找出差距和相容性,再确定文化整合方向,要防止以自我为中心的文化整合方式。如惠普与康柏合并一案,文化整合发挥了重要的作用。在整合两个企业文化时,惠普吸收了康柏文化的精华,使二者互相补充、充分融合,从而建立起了一种更加雄厚、更加强劲的企业新文化。可以说,企业文化的整合对这起世纪并购起了重要的作用12。4.5培养员工的认同感整合过程中最困难也是最

28、重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。并购之后,目标企业的员工总会失去他们原有的情感依托。并且,当目标企业的高层管理人员或所有者离开企业,从而使员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时,从前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这种情况下,如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感,他们工作的努力水平就会大打折扣。在新的公司组织中,被收购公司的员工需要得到一种“公民身份”的感觉。母公司(或续存公司有责任接纳被收购公司员工,让他们了解母公司的历史,向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时,不应当以宣传或洗脑的方式进行,而应当采用温和的方式。要支持员工对整合过程的

29、参与,积极培养他们的认同感。4.6完善企业产权制度强化对人力资源的产权激励市场经济中的企业本质上是一种人力资本与非人力资本的特别市场合约。在企业中,明晰界定的产权及其规则就可以保证所有者、经营者、生产者各司其职、各负其责、各自谋求权利水平的最大化而增进整个社会的福利水平。随着人力资本在企业生产要素中的比重提高,人力资本的产权化已经到了不能被忽略的地步,如果人力资本的个人所有权完全被否定或低估,使用权、处置权被限制,收益权被剥夺,就会挫伤人力资本的生产积极性,降低企业的经济效益。要保护并购后人力资本的产权,必须在企业购并中构建系列的制度,用以激励和约束人力资本,提高企业绩效。企业是人力资本和非人

30、力资本的特殊合约,人力资本所有者和物质资本所有者是两个对等的产权主体。因此,同物质所有者一样,人力资本所有者也应享有对企业的剩余控制。4.7解决好企业人员的分流问题在我国做任何事情都不得不先考虑人的问题,从事企业购并活动更是如此。传统国有企业都是劳动密集型的企业,加之企业办社会的负担沉重和僵化和就业体制,人浮于事成为多数国有企业的普遍现象,也是很多企业效益低下的主要原因。据估计,一般国有企业的富余员工约占其员工总数的2030%。全国合计约有20003000万左右的富余人员,而且这些富余人员大多都集中在国有大型企业。由于社会保障制度还很不健全,社会对劳动力的吸纳能力也不强,国家为保障社会稳定,采

31、取的方针仍然是规范破产、鼓励兼并,而不提倡将企业富余人员简单地推向社会。企业在从自身需求及社会责任的角度出发应从以下方面完成人员分流:选派具有管理才能、忠实于购并方的主管人员是实现企业购并中无形资产效应的重要环节。一般而言,当企业控制权发生转移时,都会面临企业主管人员更迭的问题,因为只有派员对被购并企业进行直接控制,才能保证购并方企业的经营决策的执行和购并整合效果的实现。此外,由于主管人员在企业文化建设中的重要作用,购并方常常通过更换主管人员来加快被购并企业新文化的建设,海尔集团的购并策略就是典型的例子。海尔在购并其他企业后,派往被购并企业的主管人员往往是企业集团总部文化中心的人,他们带去的不光是集团的旨意。更重要的是海尔文化的精髓,并通过文化注入,明显加快了企业整合和改造的进程。所以,主管人员选派得当,往往能够很快将一个企业救活;反之,如果主管人员选派不当,则会造成被贿并企业人才流失、客户减少、经营混乱,进而影响贿并整合和购并目标的实现。对于被购并企业主管人员的人选问题,企业往往需要在选派新人和留用原有人员之间进行艰难地选择。新人意昧着新理念、新方法、新文化以及大的变革。但新人往往要有一个熟悉、适应和磨合的过程。原有人员一般对车企业业务和存在问题都非常熟悉,而且留用原有人员也有利于保持人心的稳定,但其理念和行为惯性往往会阻碍企业变革。两