企业绩效管理制度再设计思考

1、企业绩效管理制度再设计思考    摘要 绩效管理是一个企业推进企业战略、提升企业文化、形成核心竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。本文以绩效管理制度为研究对象，从企业实际出发，对公司内部绩效管理工作现状进行梳理、分析，找出问题与差距，提出相应对策。关键词 企业 绩效管理 再设计一、企业绩效管理制度问题分析公司现行绩效管理制度自实施以来，初步引入了绩效管理理念和机制，构建了企业内部的绩效管理体系，基本达到了预期的目的，为企业管理培育了新的有利因素。但随着企业的强势发展以及企业内、外部管理环境的不断变化，公司现行绩效管理制度日益暴露出了一些缺陷和问题

2、，主要体现在：（一）“绩效考核”色彩过于浓重就公司绩效管理制度的本质而言，它还不是真正意义上的绩效管理，而是传统的绩效考核。这种判断基于的理由是：第一，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核只是一个阶段性的总结。现行制度趋近于后者；第二，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的结果，不具备前瞻性。现行制度趋近于后者；第三，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。现行制度趋近于后者。综上，公司现行制度更符合“绩效考核”的特质，而与真正意义上的“绩效管理”还存在一定差距，因此，原制度有待升级，应由绩效考核向绩效管理

3、嬗变。（二）各考核模块有待整合、优化1、缺乏整体性。公司现行绩效管理制度中，绩效考核主要由经营业绩考核、综合管理考核、领导班子和领导干部考核三个模块组成，经营业绩考核侧重于“组织的运营效益”，综合管理考核侧重于“组织的管理效果”，领导班子和领导干部考核侧重于“团队和个人的能力素质”。就现状而言，三个模块分别由三个部门负责，彼此相对独立，并未有机衔接，难以形成整体合力。2、缺乏对个体的绩效考核。绩效考核的主要任务就是要分别对组织、个人的绩效进行科学、公平、合理的评价。这两者之间虽然紧密关联，组织绩效取决于个人绩效，但组织绩效并不等同于个人绩效，因为组织是由若干个人组成的，个人之间绩效的差异是客观

4、存在的。在公司现行制度中，针对个体的考核，只有领导干部考核中对班子成员的考核，但实际结果是正职基本都是优秀，副职基本都是称职，考核效果并不理想。除此之外，对其他员工的绩效考核普遍缺失。由此，导致在组织中个体绩效的差异并没有得到体现，依然没有遏制“干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象。3、考核结果过于细化。现行制度中，经营业绩考核和综合管理考核的结果均通过百分制的形式体现，各单位间绩效的差异甚至精确到0.01分，这种精确的考核结果无疑需要极其科学、公正、合理的考核体系去予以支撑，但是，就公司实际而言，绩效考核体系并不成熟，各单位运营环境也有各自的特殊性，公司要精确甄别各单位绩效的差异，仍需

5、要一定过程，需要逐步积累经验，循序渐进，因此，就现阶段而言，考核结果应趋向于粗放化、模糊化。（三）考核结果应用不到位在现行工资制度以及工资总额调控制度下，绩效工资交由下属自主分配后，并未达到预期的效果，存在放权过多、效果欠佳的问题。具体来讲，绝大多数基层单位绩效工资分配只是专注于组织绩效考核，即员工绩效工资仅与本单位运营结果相挂钩，而基于个体绩效考核的绩效工资分配普遍缺失，员工绩效工资没有与个人绩效相挂钩。员工个人的人力资本投入没有得到公正、合理的回报。因此，公司应在绩效工资分配方面，对基层单位加强督导和引领，进而优化绩效工资的分配。二、企业绩效管理制度再设计方案对于“绩效”的理解，从不同的角

6、度认识，会得出不同的结论。笔者认同的观点是：“绩效”是结果与行为的统一体，绩效=做了什么（实际绩效）+能做什么（潜在绩效）。下面，笔者结合工作实际，针对公司的绩效管理制度再设计，谈一些想法。（一）绩效计划第一，构建考核体系（详见图1）。针对公司实际，绩效考核体系可分为三个层次，即组织、团队、个人。公司负责组织（各单位、机关各部室）、团队中的领导班子、个体中的领导干部的绩效考核；其他考核客体考核的职责、权力主要下放到各单位、机关各部室，公司只制定原则性、指导性意见，然后由各单位、机关各部室根据本单位、部门实际具体开展绩效考核工作。图1绩效考核体系一览表第二，构建指标体系。绩效考核指标可分为定量指

7、标和定性指标两类，那么针对不同层次、不同类型的考核客体如何设置指标呢?针对公司实际，笔者的建议为：第一层，组织的绩效指标。由各单位绩效指标和机关各部室（中心）绩效指标组成，各单位绩效指标可分为运营效益和管理效果两类，在具体绩效指标选取时，可借用平衡计分卡的理念，分财务、客户、流程、学习与成长4个维度选取；机关各部室（中心）绩效指标可主要集中在管理效果上，并根据管理职能（常态）和年度工作计划（动态）选取绩效指标。需要说明的是，在绩效指标选取时，人力资源部主要负责组织协调工作，基础工作应依托各职能部室完成。第二层，团队的绩效指标。由领导班子绩效指标和其他团队（科室、厂队、班组等）绩效指标组成，领导

8、班子绩效指标可照旧分为政治素质、工作实绩、团结协作、作风形象4个方面，但是在原基础上应进行完善，力求有针对性、量化，例如：工作实绩可注重决策层面，忽略执行层面的内容，如基础管理；政治素质可侧重领导班子中心组学习次数、效果、政研成果等；其他团队（科室、厂队、班组等）绩效指标可由各基层单位、机关各部室效仿公司的做法（如果公司是一个组织，那么各单位、部室也可看作是组织内部的团队）并结合自身实际自行确定。第三层，个人的绩效指标。其中中层领导干部由公司确定，其他个人有各单位、机关各部室自行确定。在这个层面，笔者的建议是分为实际绩效、潜在绩效两个方面，实际绩效应与岗位职责、工作内容结合起来，而潜在绩效应重

9、点关注个人能力、素质的提升。（二）绩效实施1、绩效实施的内容第一，绩效沟通。所谓绩效沟通是就绩效计划执行情况进行的沟通和交流。绩效沟通的主要内容包括：绩效计划实施的进度；绩效计划实施环境的变化；组织、团队、个人的绩效表现和不足；绩效计划执行中遇到的问题以及可能遇到的困难；所需的和可以提供的资源与支持；绩效计划是否需要调整、变更等；第二，绩效信息收集。绩效信息可以为绩效沟通、绩效辅导、绩效考核提供事实依据，绩效信息的主要内容包括：绩效计划的完成情况；内部工作关联者、外部客户等对组织、团队、个人绩效的反馈信息；反映绩效优秀或不良的绩效数据以及关键事件记录等。2、绩效实施的方式为做好绩效实施工作，针

10、对公司实际，在进行绩效沟通和绩效信息收集可采取定期、不定期两种方式。第一，定期方式。可根据绩效管理工作整体进度情况，在半年末或每季度末通过面谈、会议等形式集中开展绩效沟通和绩效信息收集工作（类似于原制度中领导班子和中层领导干部的半年动态考核）；第二，不定期方式。主要是针对组织、团队不定期反映绩效计划实施过程中存在的问题、困难的书面报告，上级绩效管理机构及时研究、反馈。（三）绩效考核1、绩效考核周期针对公司实际，笔者建议的考核周期为1年。理由是：第一，由于绩效考核是一项非常费时费力的工作，需要投入大量的精力、资源，而且涉及考核客体的切身利益，需要解决很多问题、平衡很多矛盾，因此，此项工作即便重要

11、，也不宜过于频繁，绩效管理本来就需要“慢工出细活”；第二，如果考核以季度或月度为周期进行，那么涉及的工作绝不仅仅是绩效考核一个环节，而是绩效管理的周期要变成季度或月度，工作难度要大幅增加，比如年度绩效计划要分解到季度、月度，而吞吐量、利润等定量指标受诸多客观因素的影响，很难精确到季度或月度；第三，以季度或月度作为考核周期的目的无非是加强过程控制，确保年度绩效计划的完成，这个目的完全可以通过优化绩效实施环节，做好年度内的绩效沟通、绩效信息收集等工作来予以实现。2、绩效考核结果绩效考核环节的最终表现形式的绩效考核结果，它是绩效考核结果应用环节的主要依据，因此要注重两者的衔接。针对公司实际，笔者的建

12、议是：无论考核过程是定性考核、定量考核，还是定性与定量考核相结合，考核结果均按档次进行划分。其中：组织、团队分为优秀、良好、一般三档，权重分别为30%、40%、30%；个人分为优秀、一般两档，权重分别为40%，60%。在此，笔者基于的思考是：第一，之所以简单分档，是因为如果考核结果以分值体现或分档过细，会对绩效考核的精确度要求非常高，实际操作中很难实现。原来是“大锅饭”，现在把“大锅”分成几个“小锅”就可以了，没必要“人手一锅”。因为个人的绩效考核比组织、团队更敏感、更棘手，所以个人只分成两个“小锅”；第二，简单分档可以解决实际工作中出现的问题，例如：六、七、九三个公司，均为公司主力煤炭公司，

13、三者是辩证统一的关系，既对立又统一，协调好就是统一，可以相互促进，协调不好就是对立，相互制约，因此，在以往的绩效考核结果中，即便在初始分值上不一致，最后结果也要人为调整成一致，即与制度不符，又耗费精力，莫不如通过按比例划分档次，让三者的考核结果可以模糊成一个水平。（四）绩效反馈绩效反馈是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改正。在绩效反馈过程中，应重点解决两个问题：第一，建立申诉机制。为提高绩效考核结果的客观性和公正性，可建立起涵盖各层级的申诉机制，也就是被考核者在得到全面的考核结果反馈后，可以对考核结果提出否定意见，并陈诉

14、相应的理由，经绩效管理委员会审定后，重新确认考核结果；第二，绩效面谈。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方式，它可以让被考核者了解自身绩效，强化优势、改正不足,同时，也可以将企业的期望、目标和文化进行传递。绩效面谈的内容包括工作业绩、行为表现（工作态度、工作能力）、改进措施等。（五）绩效考核结果应用绩效考核结果可广泛应用于人力资源管理的不同方面，如薪酬分配、教育培训、职业发展等。现重点就薪酬分配方面，针对公司实际，提出如下建议。1、年薪制管理针对现行年薪制管理管理办法，调整重点应放在绩效年薪的核定上。原绩效年薪核定的核心公式是：绩效年薪基薪×（1业绩考核得分/100）±综合

15、管理考核奖罚额，再设计后的公式是: 绩效年薪基薪×单位绩效考核结果×领导班子绩效考核结果×领导个人绩效考核结果。理由是：个体贡献是建立在团队贡献基础上的，团队贡献是建立在组织贡献基础上的，所以个人的薪酬应与三个层次考核的综合结果挂钩。2、绩效工资分配关于绩效工资分配方案再设计，结合基本工资制度，笔者的基本思路是：员工工资=岗位工资 + 津贴 + 绩效工资，岗位工资是各岗位员工的“底薪”，只要在岗就可以享受、不分档次；津贴=特殊岗位津贴（特殊环境，如；有毒有害）+ 基础能力津贴（如学历津贴、职称津贴、技能津贴等）；绩效工资=基础绩效工资（体现员工累计绩效，晋升制）+

16、 补充绩效工资（体现员工即期绩效）。绩效工资分为两部分，一部分为基础绩效工资，实行工资晋升制度，基础绩效工资晋升的依据为员工累计绩效，与此同时，取消年功工资（因为年功工资存在的价值就在于用它来体现员工的累计贡献，但是每个员工每年的贡献是等值的吗，显然是有差异的，所以应寻求其他替代方式）；另一部分为补充绩效工资，用于体现员工即期绩效，是基础绩效工资的有益补充。基础绩效工资由公司掌控，补充绩效工资由基层单位掌控。参考文献：3 Ann Frost. Human Resource Development and Management Case. Ivey Management Services, 2001:31.4 Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue. Human Resource Management. New York: