人力资源管理高级实验复习讲义_图文

1、IPMA人力资源高级实验复习讲义第一章人力资源规划人力资源规划过程模型1.明确企业的战略目标和整体规划。(明确企业的战略决策,是什么样的产品组合、市场组合、竞争重点在哪儿,市场区域范围2.对现有的人力资源进行评估。主要对人员的数量、质量、层次、结构进行评估。3.在对人力资源进行评估的基础上,进行人力资源供给和需求的预测。4.得出人力资源净需求。5.编制人力资源规划,实现供求平衡。并在工作中根据实际情况进行控制、调整、评估。人力资源规划对企业的作用:1.满足企业总体战略发展的需要。2.促进企业人力资源管理的开展。3.协调人力资源管理的各项计划。4.提高企业人力资源的利用率。5.使组织和个人的发展

2、目标相一致。怎么做好人力资源供给预测?要对内部供给和外部供给两个方面进行预测。进行预测时需要考虑三个影响因素:组织的战略目标,内部影响因素,以及外部影响因素。(结合案例进行分析针对本案例,可采用以下方法进行预测(以下方法中选择一个:1.技能清单法。技能清单具体包括:员工的学习或工作的经历,培训的具体情况,已获证书的情况,以及主管对其的客观评价。主要有7大类信息:个人数据、技能情况、特殊资格、薪酬和工作历史、公司数据、个人特殊爱好。附:技能清单表;2.现状核查法。即对组织现有人力资源状况进行核查,当然不包括对人员的评价。主要包括人员的数量、质量、人员素质、结构及人员岗位分布情况。以便对组织现有的

3、人力资源整体分布情况有一个全面了解。主要的操作步骤:首先,对组织工作职位进行分门别类,划清不同职位的级别,然后,对每一个职位的每一个级别的人数进行确定。(相较于其他的方法,只能提供静态的人力资源供给,具有一定的局限性。3.连续计划法。主要用于组织内部特定职位候选人的确定。关键点在于,根据职务之间的信息明确不同职位对员工的具体要求。主要的操作步骤:首先,确定人力资源计划范围。接着确定每个关键职位上的接替人选(包括具有潜力、经过培训可以胜任的人员,然后接替人员,判断其目前的工作情况是否能达到提升要求。根据评价情况将接替人员分成不同的等级,如可马上接任,尚需进一步培训,问题较多三个级别。综合考虑组织

4、员工的流动情况,对组织员工的流动方式和不同职位之间连续方式之间的关系进行控制,做好人力资源供给预测。此方法适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。(附接替计划模型表4.市场调查预测法。用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法。主要操作步骤:组织的人力资源管理人员组织或者亲自参与市场调查,并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上,经过分析和推算,预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。由于强调调查得来的客观实际数据,较少人为的主观判断,可在一定程度上减少主观性和片面性。人力资源供给预测的主要操作步骤如下:1.核查。对组织现有的人力资源存量进行核查,把握整体的人力资源情况。2.了解人力资源调整情况

5、。包括组织员工职务的现状,和未来可能出现的调整政策以及历年的调整数据,统计出员工的调整比例。3.汇总。根据第一步和第二步,得出组织内部人力资源供给预测。4.分析影响组织外部人力资源供给的可能因素。包括国家有关的就业政策,全国范围内该行业的人力资源供需状况。所在地区劳动力市场状况,以及组织对人才的吸引程度。5.根据第四步,编制组织外部人力资源供给预测。6.汇总组织内外部人力资源供给预测,编制人力资源供给预测。接续计划模型:A甲 B C D甲丙乙 晋升岗位的胜任情况:甲:可以晋升乙:需要进一步培养丙:有问题目前岗位的胜任情况: 优秀良好一般差 怎么做好人力资源需求预测?人力资源需求预测以组织的战略

6、目标和基于此进行的经营规模预测为主要依据。指组织为了实现预期的目标采用合理的预测方法,对组织的未来一段时期所需要的人员进行估算。进行预测时,需要考虑两个影响因素:内部影响因素和外部影响因素。进行预测可采用以下几种方法:1.现状规划法。对人力资源需求进行预测最简单的方法。操作较为容易。关键点在于,假定组织人力资源在一定时期内是不变的。即如果组织保持原有的生产和生产技术不变,组织目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全适应预测规划期内人力资源的需要。操作方法是,只需要对规划期内现有岗位的人员晋升、降职、退休和进出组织的情况进行测算统计,然后准备人员调动。2.经验预测法。也是一种简单易行的方法。指根

7、据组织以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。最重要的是,对过去经验的收集和把握,受主观因素的影响较多。因此,需尽可能的保持原来的历史档案,搜集过去变动的人员数据,并综合考虑多人的经验来做出预测。通常情况与现状规划法综合使用。3.情景描述法。适用于组织处在变化的环境当中。组织的结构正在发生改变,在这种情况下,组织的人力资源部门根据战略目标和发展的任务方向,对影响人力资源的所有相关因素进行分析、整理和综合考虑,根据不同的情况,做出集中人力资源需求的备选方案。与其他方法不同,这种方法得出的预测需求有几种,是为了适应组织的变化需求。4.德尔菲法。又名专家法。是一种主观预测方法,缺少客观性。主要操作步

8、骤:要求预测过程中参与的专家之间不能以任何形式进行讨论或交换意见。同时,各专家以书面形式提出各自对组织人力资源需求预测结果。其次,对各位专家的预测结果进行统计综合。然后,将综合的结果反馈给各位专家以进行下一轮预测。通过几个回合的预测及统计综合,最终得出大家都认可的一个结论。5.工作负荷预测法。是一种定量方法。通过工作分析计算出劳动定额,然后根据未来预期的产品生产目标计算出总的工作量,在此基础上,计算出所需的人员数量。例如,车间年产量200 000件,工时定额为1件/小时,那么所需的工时为20000小时。假如每个工人每年的工作时间为1000小时(除去节假日和缺勤,则需要20000/1000=20

9、名员工。具体的预测步骤如下:1.对现有的人力资源情况进行测评。统计和掌握是否缺编或超编,根据职务说明书,核实其是否符合职务资格要求。2.结合人力资源盘查的情况统计,与各部门的领导管理人员进行协商讨论,得出现实的人力资源需求。3.将实现组织发展规划和目标的任务,具体落实到各部门,确定各部门的工作量。4.根据各部门具体工作任务的增长情况,确定各部门需要增加的人员情况,得出未来的人力资源需求。5.根据历史数据和未来可能出现情况的预测,预测未来可能出现的退休人员和离职人员,得出未来流失人力资源需求。6.对现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来流失人力资源需求进行汇总统计,得出组织整体的人力资源需求预

10、测。附:人力资源需求数量表预测值下限预测值上限总量预测值管理人员职能人员业务人员其他人力资源减少表预测依据计算公式结论退休辞职淘汰P10思考作业:一、本案例中,如让你参与制定这份人力资源规划,还需要哪些信息来支持你的决策?1. 企业的战略目标。本案例中,公司刚刚经过验证通过了三种极具市场潜力的新产品,并签订了几份大订单,预计两年的销售额将会增长33%。2. 企业的组织架构的检查和分析。3. 职务说明书。4. 核查现有的人力资源情况,如人员的数量、质量、层次、结构等。5. 了解国家政策与法规。二、利用技能清单法,做出巨龙集团的技能清单表。三、企业供需失衡时,一般采取的策略有哪些?组织中人力资源供

11、需很少出现正好平衡的情况,大多数都是处于失衡的状态。根据人力资源供给和需求的预测结果,一般会出现三种可能:人力资源供大于求,人力资源供小于求,人力资源供求总量平衡,但结构不平衡。针对这三种情况,组织可采取不同的措施。1.当供大于求时,可采取的措施:1开拓新的组织业务方向,从而扩大对人力资源的需求;2通过撤销、合并臃肿的结构,减少冗员,提高人力资源的利用率;3可利用优惠政策,鼓励员工提前退休和内退;4可通过加强培训工作,使员工掌握更多的技能,增强其择业能力,为员工自谋职业提供便利。2. 当供不应求时,可采取的措施:1可通过组织内部调剂进行组织内部人事调动;2可通过外部招聘,招募新职员;3可通过激

12、励和培训来提高员工的业务技能,以及改进工艺设计来提高员工的积极性,提高劳动生产率,从而减少对人力资源的需求。3. 当人力资源供求总量平衡,而结构不平衡时,只能通过组织内部的人员调动来调整这种情况,解决问题的关键在于,各部门对人力资源要有准确的需求分析。员工技能清单填表日期:姓名性别照片婚姻状况出生日期职位部门工作地点教育背景类别学校名称主修科目毕业时间学位种类备注高中大学硕士博士培训经历起止日期培训项目培训机构所获证书情况工作经历起止日期公司名称职位负责工作薪酬情况志向你是否愿意担任其他工作?是否您能够胜任其他什么工作?你是否接受工作调配?你认为自己哪种能力最缺乏?你认为自己需要何种训练?主管

13、评语:白士镝案例:一、列出影响人力资源编制的影响因素。主要考虑的影响因素有两个方面,一个是企业内部的,一个是企业外部的。1.企业内部影响因素有:1企业目标的变化。本案例中,公司刚开发出几种有吸引力的产品,预计销售额在五年内会翻一番。2员工数量、质量、层次、结构的变化。本案例中需要考虑员工离职率,以及各岗位的新增情况。3组织形态的变化;4企业高层领导者的理念; 5与企业发展战略的匹配性。 2. 企业外部影响因素有:1劳动力市场的变化;(市场调查预测法2政府相关政策的变化;本案例中需贯彻政府关于照顾下岗职工及妇女的政策。3行业的发展变化。附:人力资源净需求数量表第二章 工作分析工作分析是分析者采用

14、科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的信息,就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明,为组织的发展战略,组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 工作分析的过程模型:计划设计信息分析结果表达运用指导计划阶段。确定工作分析的目的和结果使用的范围,选择分析样本。如,工作分析是服务于人员选拔,还是服务于薪酬设计,或者员工培训,还是据此进行内部职位的调整。用途直接决定了需要收集何种类型的信息以及采用什么技术收集。设计阶段。选择分析的方法和分析的人员。在领导的支持下,选择分析人员,组建工作分析小组,分配任务与确定权限,并对工作分析人员进行培训。信息分

15、析阶段。包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。 结果表达阶段。选择合适的方式的方式编写(工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书。 运用指导阶段。报告分析结果,指导如何运用分析结果。 工作分析的四个时机: 1. 新组织建立; 2. 新工作的出现;3. 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化;4. 组织变革或转型期。 工作分析的方法:1. 观察分析法。是一种传统的方法。指的是工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助,对特定对象的特定工作活动进行观察,收集记录有关工作的内容、形式、方法、程序、工作环境等信息,在此基础上分析和归纳出有关的工作

16、要素,以达到分析目的的一种方法。观察分析法适用于常规性、重复性的工作,不适用于以智力活动为主的工作。类别现有 人员 计划 人员 余缺 调职 升迁 辞职 辞退 其他 合计 人员净需求核心成员 高级管理层 中级管理层 初级管理层 基层人员 其他优点:能较多,较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作,如装配工人、保安人员。缺点:不适用于高层领导,也不适用于研究工作,耗时长或技术复杂的工作以及不确定性的工作。不能得到有关任职者资格要求的信息。2. 访谈分析法。是指工作分析人员通过面对面的访谈方式,就一个职位具体的内容,了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。优点:有利于双方沟通;有利于

17、激发被访者的主动性;有利于收集信息的准确和深入;有利于及时修正信息,避免重要信息的缺失,并可以对职位的特征、细节、任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。缺点:对访谈者的要求比较高,包括沟通能力和提问能力;易受到任职者个人因素的影响,导致收集的信息扭曲;访谈双方需要充足的时间进行沟通;面谈对象可能持怀疑保留态度。3. 问卷调查分析法。是指设计和发放调查问卷,让被调查职位的工作人员、主管以及相关人员填写,来获取与工作有关信息的方法。运用这种方法收集到的工作信息,其质量取决于问卷本身的设计是否科学合理,被调查者文化水平的高低,以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等。优点:调查范围广,成本

18、较低,获取信息的速度较快;可获取的信息量大,可对调查结果进行多方式、多用途分析;易于量化。缺点:设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力、财力;不容易了解调查对象的态度和动机等深层次的信息;被调查者可能不积极配合,不认真填写问卷,从而影响问卷质量。六步骤:调查准备问卷设计问卷测试填写调查问卷问卷回收处理与运用问卷4.工作日志法。又称工作者自我记录法或现场日志法,是观察分析法的一种。任职者本人按照工作内容与过程,依照时间顺序详细记录自己在一定工作周期的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。前提:职位承担者对自己所从事的工作情况与要求最为了解。比较适用于工作循环周期短

19、,工作状态稳定无大幅度变化的工作。优点:收集的信息可靠性高,能提供较具体、详细的工作情况;容易操作、控制和分析;成本较低。缺点:无法对日志的填写控制进行有效的监控,可能会因任职者的不认真而影响工作内容的详细程度以及信息的完整性,从而影响分析结果;任职者可能不会按照规定的时间及时填写,事后填写导致信息的不完整或者“创造”工作活动;工作日志法要求有足够的填写时间,填写时间短,则收集的信息难以覆盖工作的全部;一些工作任务可能发生的频率较低,但是影响重大,是本职位核心职能的任务,有可能因为在填写的时间区间内没有发生,而导致重要信息的缺失。5.主管人员分析法。由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管

20、辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。优点:收集的信息准确,速度较快主管人员对于索要分析的工作最为熟悉和了解。缺点:收集的信息标准化程度和职责的完整新较差。对主管人员的要求较高,要对所分析的工作非常熟悉。如果不是承担该类工作的员工都承担分析任务,可能会引起那些被要求分析的员工的抵触。需要首先对分析人员进行分析的方法、技巧等方面的培训,而且分析工作会占用他们大量的时间,可能会影响其积极性,使分析的客观性难以保证。不同的分析方法适用的人力资源管理领域的比较工作描述:适合的方法:观察分析法,访谈分析法,问卷调查分析法,工作日志法,文献资料分析法,主题专家会议法,职能工作分析法,临界特质分析系统;

21、工作分类:访谈分析法,职位分析问卷法,职能工作分析法。工作评价:问卷调查分析法,主题专家会议法,职能工作分析法,临界特质分析系统,管理职位描述问卷法。工作设计:文献资料分析法,主题专家会议法,职能工作分析法。人员招聘:主管人员分析法绩效考评:关键事件法,工作实践法,文献资料分析法,主题专家会议法,职能工作分析法。员工培训:访谈分析法,问卷调查分析法,关键事件法,工作实践法,文献资料分析法,主题专家会议法,职能工作分析法,工作要素法,临界特质分析系统,管理职位描述问卷法。人员流动:主题专家会议法,职位分析问卷法,职能工作分析法。工作效率改进:观察分析法,工作日志法,主题专家会议法。HR规划:问卷

22、调查分析法,主题专家会议法,职位分析问卷法,职能工作分析法,临界特质分析系统。实验思考作业:1、运用问卷调查法对市场部某一个岗位进行工作分析,设计和编写工作分析调查问卷。工作分析调查问卷结构:目的:您好,为规范公司人力资源工作,也为了给各部门提供更好的人力支持,我们设计了这套调查问卷,希望通过对公司各岗位的分析来完善公司职位信息及公司职务说明书,从而进一步推动公司其他各项人力资源工作科学有序的开展。现耽误您几分钟的时间来协助我们完成此项调查工作。请认真分析您所在的岗位,并真实、客观、完整的填写以下内容。示例说明基本资料封闭式问题(5个及以上的问题,5至9个选项如:若您的工作出现失误,影响的范围

23、将是:A、不影响其他人工作的正常进行。B、只影响本报部门内少数人C、影响整个部门D、影响其他几个部门E、影响整个公司。内部接触频繁程度偶尔经常非常频繁12345在工作中不与其他人接触。_只与本部门内几个同事接触。_需要与其他部门的人员接触。_需要与其他部门的部分领导接触。_需要与所有部门的领导接触。_管理:只对自己负责;对下属有监督指导的责任;对下属有分配工作、监督指导和考核的责任;对自己的工作结果不负责任;仅对自己的工作结果负责;对整个部门负责;对自己的部门和相关部门负责;对整个公司负责;在工作中时常做一些小的决定,一般不影响其他人。开放式问题:(2个及以上,留有相应的空白如:为了顺利履行您

24、所从事的工作,需具备哪些方面的其他工作经历,约多少年?在工作中,您觉得最困难的事情是什么?你通常是怎么处理的?备注:1、本问卷不会针对任何个人,更不会影响任何关于您的工作评价。我们希望通过本调查累积公司各岗位相关信息,做好人力资源管理的基础工作,从而更好地为公司发展提供科学严谨的人力支持工作,请您认真详细填写;2、该问卷是职位说明书的重要依据,若填写后发觉有错漏或是需要补充说明的信息,请及时与人力资源部联系。谢谢您的支持!请选择某公司人力资源部的人员,运用访谈法进行工作分析,设计访谈提纲,并进行访谈记录,讨论访谈技巧和注意事项。通用问题:1.能否介绍您平时需要做哪些工作?主要的工作职责?2.您

25、是如何完成这些工作的?3.工作中,您觉得需要怎样的学历、经验、技能或资格证书?4.您这个职位公司的基本绩效标准是什么?5.工作中与其他部门沟通和协调时,遇到过什么困难?6.你在采取培训需求时,碰到过什么沟通和协调的问题?访谈技巧和注意事项:1.营造轻松的访谈气氛。采取随意简单的方式进行自我介绍,尝试发现被访谈者喜好的话题,从这些话题展开访谈。在访谈开始时,采取适度的方式,表达对被访谈者的欢迎,以缓和紧张气氛。2.提前安排好时间。不要安排在上班和下班时间。提前沟通好不忙的时间进行访谈。3.准备好相关资料,4.访谈的形式:个别访谈,群体访谈,主管人员访谈。5.访谈时,要多倾听,目光要与被访谈者多交

26、流。6.控制好进程和时间,结束时,真诚的感谢被访谈者的支持与配合。7.主题集中。工作分析的组织和实施。工作分析的基本流程:计划设计信息分析结果表述运用指导。计划:确定工作分析的目的与结果使用的范围。用途直接决定了是需要收集何种类型的信息,以及什么技术方法来收集。界定所要分析的信息的内容与方式,预算分析的时间以及费用和人力。组建工作分析小组,分配任务和确定权限。明确分析客体,选择分析样本,以保证分析样本的代表性和典型性。设计,选择分析方法和人员。做好时间安排,并制定分析标准。选择分析来源,选择相关背景信息,选择代表性工作进行分析。信息分析,包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综

27、合归纳与分类。结果表述。选择合适的方式编写职务说明书。运用指导。主要指运用范围、原则与方法的规定。工作分析计划书的构成要素有哪些?1.职位。2.任职人数、3.估计工时需要4.分析人员人数5.费用,工作分析费时费力,需要预算。6.工作进程。7.信息来源。8.分析方法。工作分析结果的表述主要有哪几种形式?工作分析结果的表述主要有四种形式:工作描述,最直接、最原始、最基础的形式;主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。工作说明书:对有关岗位的规范化说明,以“事”为中心,是目标管理的基础,主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。资格说明书:对任职资格条件的界定与说明,以“人”为

28、中心,解决胜任素质的问题,为招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。又叫工作规范,主要是对任职资格与相关素质要求的说明。职务说明书:最为全面。主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。编写职务说明书时,应遵循哪些原则?实事求是,逻辑性,用词准确,实用性,文件格式统一,对事不对人,共同参与。编写职务说明书时,获取岗位信息的渠道有哪些?1.浏览企业已有的管理制度,获取所需的信息。2.和企业内部的工作人员进行沟通。如人力资源管理人员,工作承担者及其上级领导,其他相关人员,如同事,下级,客户,供应商等。3.有选择性的参考同行业其他企业的职务说明书。某职位的职务说明书:(结构基本信息:工作名称

29、,直接上级,工资等级,定员,工资水平,分析日期,分析人工作概要(一句话描述资格要求其他责任。为什么要进行系统的工作分析?1.编制一套涵盖公司各个岗位的岗位说明书,作为招聘选拔工作,和制定合理薪酬制度的重要依据。2.理清各部门,各岗位的工作职责及权限3.确定各岗位的绩效考核指标,作为员工考核和晋升培训的依据。4.为工作设计提供重要的信息。工作分析的内容?1.明确各岗位的工作职责。2.明确各岗位的任职资格3.确定各岗位的关键考核指标。4.各岗位说明书的制定,各部门职能说明书的确定。工作分析的实施主体?1.人力资源部所有工作人员。全面负责工作分析的整个流程。2.企业高层领导。宏观上把控工作分析的进程

30、,并为人力资源部进行工作分析扫除障碍。具体包括:动员各部门配合人力资源部的工作,总体上掌控工作分析的进程,验收工作分析的结果。3.外聘专家。主要为工作分析提供技术上的支持。工作分析如何组织实施?主要有三个阶段一、准备阶段。工作内容有:1.明确工作分析的目的及主要的工作任务;2.前期的宣传、沟通;3.工作分析小组的人员确定;4.确定收集信息的内容和方法;5.工作分析过程中必要的工具的准备;6.公司现有资料的调研。二、实施阶段。主要工作内容有1.分发调查问卷,工作日志表;2.员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责人手中;3.人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场中观察;4.收集调查问卷表和工作日

31、志表;三、描述和整合阶段。主要的工作内容有:1.收集到的信息进行审核、确认。2.人力资源部工作人员与部门负责人,岗位任职者进行沟通,确认信息的真实性;3.形成初步的职位说明书;4.综合各方面的信息,对初步形成的职位说明书进行修正,对最终形成的结果给予存档保管。工作分析前期如何进行资料的收集?1.公司的组织架构图2.公司现有的各部门的职能说明书;3.工作流程图。4.其他如何进行工作分析?运用那些技术方法?由于公司人员较多,为了高效率的完成工作分析,可以采用问卷调查的方式为主,以访谈法,观察法,工作日志法为主的方法。填写调查问卷。调查问卷发放下去之后,应让员工在规定时间填写完毕。待填写完毕后,人力

32、资源部要及时收回调查问卷,并保证问卷份数的有效性,否则可以再次让员工填写。对技术人员进行访谈。(列访谈提纲对生产岗位的工作分析,除了问卷调查法之外,还可以采用观察分析法,由于生产部门职位较少,而人员较多,还可以采用抽样调查法。对于行政部门,除了可以采用问卷调查法之外,还可以采用工作日志法,但由于某些岗位主要是脑力劳动,所以还应辅以访谈法。技术管理专员的工作分析调查问卷(部分参考岗位名称技术管理专员所属部门技术部直接上级技术部经理任职者姓名填写日期工作职责职责主要责任部分责任辅助工作职责监控生产部门执行质量安全标准对机器设备的操作实行规范化管理技术研发与企业外部组织进行技术合作与交流工作的基本特

33、征工作时间:每周平均加吧(小时出差频率:大概平均每年(次监督对象工作环境岗位任职资格学历要求:工作经验要求能力要求:1较低,2一般,3较高,4高分析判断能力计划组织能力创新能力沟通协调能力领导能力激励能力对技术管理专员的访谈清单:1.你所在岗位的名称是什么?你从事本岗位多长时间了?2.你能描述一下你的主要工作职责吗?3.你觉得目前的工作量适度么?4.您工作中的这种情况一般发生在什么时候,或发生频率有多高?5.您能简单的描述一下您的工作环境么?6.您上班是正常的工作时间么?7.您觉得您所在的岗位需要具备哪些条件?8.工作中您需要和哪些部门的人员联系?对收集来的信息,如何进行整理?对收集到的信息,

34、人力资源部工作人员要和相关人员共同审核信息的可靠与否,对有疑虑或不清楚的地方要找相关人员进行确认,以确保信息的准确信、真实性、可靠性。主要归纳整理以下信息:1.职位基本信息。职位名称清晰明确,让人一看到名称就能对该职位有一个初步的认识。2.工作职责。3.权限。4.工作关系。5.知识。包括专业知识和相关的业务知识。6.教育水平。7.工作经验。8.能力。9.身体要求。撰写岗位说明书与部门职能说明书岗位名称技术管理专员职位代码所属部门技术部直接上级技术部门经理职位等级编制日期职责概述一句话描述职责负责程度工作职责1.指导与监控生产部门执行质量安全标准2.对机器设备的操作实行规范化管理。3.项目的研发

35、4.进行对外技术合作与交流。5.协助部门经理制定技术发展战略规划6.为企业提供技术支持。7.编写企业各项技术管理制度。工作权限 1.对设备、工艺方案的改进权。2.对车间生产人员的监督和检查权工作关系1.企业内部:技术部门工作人员、生产部、质检部;2.企业外部:技术质量监督局,科研机构,同行业岗位任职资格1.教育背景:理工科专业,本科及以上学历2.工作经验要求:三年以上相关工作经验3.技能要求:1较强的分析判断能力,计划组织能力和创新能力;2熟悉国家颁布的相关技术标准;3精通专业知识。工作环境办公室及生产车间第三章人力资源招聘招聘流程模型1.确定招聘渠道。分析内外部招聘渠道。2.初选。筛选加笔试

36、、3.复试。面试和心理测试,以及评价中心。4.做出录用决策。5.招聘工作的评估。主要对成本评估和效用评估。工作分析与招聘的关系。工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析,因此在招募录用过程中就有了明确的标准,减少了主观判断成分,招到的人员更可能同待填补的空缺职位的要求相匹配,从而更有利于提高招募录用的质量。人力资源规划与人力资源招募的关系?(人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗?人力资源招聘是填补职位空缺的方法,但不是方法之一。当人力资源规划的结果是供不应求时,员工招聘可能被纳入企业工作日程,但是,在这之前要考虑是否可以通过别的手段来解

37、决问题,因为人力资源招聘意味着一系列的开支,如招聘过程本身的人力、物力、财力的耗费,新员工入职的办理,员工的上岗引导与岗前培训,以及员工的薪酬福利发放等。企业可以考虑提高现有员工的工作效率,可以盐城工作时间,让员工加班加点,可以降低员工的离职率,减少员工的流失,可以将企业的有些业务进行外包,可以进行轮岗,兼职等。也就是说,人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果,而是实现规划的一种重要手段。招聘成本包括哪些部分?如何降低招聘成本?招聘,是一个企业吸纳人才采用最普遍的方法。任何工作都会有成本,招聘工作也不例外。招聘成本包括:内部成本、外部成本和直接成本。内部成本为企业内部招聘人员的工资,福利、差

38、旅费用和其他管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出,职业介绍机构收费、员工推荐奖励,校园招聘费用等。在工作中我们发现,内部招聘成本是企业成本核算中最容易忽略的一部分,而实际上,却占有很重要的比重。有相当多的企业,在第一轮招聘流程中,没有招到合适的人才,需要重复两三次,所以说内部招聘成本不可忽视。降低招聘成本应该做到:1.制定详细的招聘方案,加强对招聘人员的培训。所谓“磨刀不误砍柴工”,在招聘实施以前,企业应该制定详细的招聘方案,对招聘的时间、岗位、基本要求,招聘流程和招聘方法做出科学的规划,使招聘人员对招聘目标了若指掌,在招聘实施过程中提高效率,收获到

39、较好的效果,从而提高招聘的成功率以降低重新招聘带来的麻烦。2.选择科学的招聘方法。不同岗位的员工要求的胜任力特征有所差异,所以不同的岗位在招聘方法应该区别对待,选择适宜的招聘方法,能够避免不必要的费用支出,从而降低选拔费用。有研究表明,对于技术人员的招聘,招聘效果与操作成绩的得分相关系数较高。而对于文秘人员招聘,招聘效果与笔试和面试的综合得分相关系数较高。3.招聘应选择合适的招聘渠道。招聘渠道主要分两种:直接招聘渠道和间接招聘渠道。直接招聘渠道主要有校园招聘和人才专场招聘。间接招聘渠道主要有委托招聘,猎头招聘,网络和媒体。对于企业而言,校园招聘一般不需要支付场地费用和广告费用,而且在现在在就业

40、如此困难的情况下,校方也总是千方百计的邀请企业进校招聘,但是,校园招聘的对象主要是没有工作经验的大学毕业生,有长期规划的企业采用这种方式网罗优秀人才,是比较合适的。但是对于技术人员的招聘,一般都需要应聘者有一定的工作经验,采用委托招聘和媒体发布广告的渠道相对比较合适。总之选对了合适的招聘渠道,就能有效的降低招聘成本。4.招聘工作团队负责制。招聘工作具有较强的季节性,可以针对招聘工作成立招聘小组,小组成员可以来自企业的各个部门,除招聘小组负责人需要从头到尾协调招聘工作之外,可以根据招聘环节需要和招聘对象不同选择合适的小组成员,这样的设置可以使招聘工作成为团队工作,不需要在公司内部专门设置招聘岗位

41、,这样可以减少招募费用,有效的控制招聘参与人员的工资,津贴及差旅费用。降低招聘成本是一个开源节流的工作,它将越来越强烈的引起决策者们的高度重视,但客观来说,控制招聘成本不是一件很困难的事,不论企业的大或者小,只有根据实际情况,灵活运用各种降低成本的方法,才能真正的花小钱办大事,完全照搬其他企业的方法,或者一味的选择花费最少的渠道都会适得其反。招聘计划招聘计划是,人力资源部门根据用人部门的增员申请,结合企业的人力资源规划和职务说明书,明确一定时期内需招聘的职位,人员数量,资质要求等因素,并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划则包括此次招聘的目的,应聘职务描述,和人员的标准和条件,招聘对象的来源

42、,传播招聘信息的方式,招聘组织人员,参与面试人员,招聘的时间,新员工进入企业的时间,招聘经费的预算。制定招聘计划是项复杂的工作,大型企业聘请外部的人力资源专家制定和执行招聘计划,小型企业通常由人力资源部人员做此工作。招聘计划的编制步骤:1.确定人员需求,提交人员补充申请表。2.确定招聘渠道。企业招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。各有利弊,应综合考虑,做出决策。3.确定招聘规模。企业招聘的应聘者不能太多也不能太少。太多会给人员的选拔流程造成过多的压力,太少则容易导致筛选的范围过窄而不利于挑选出合适的人才。金字塔模型能帮助我们合理的确定招聘规模。4.确定招聘信息发布范围。同招聘的规模一样,招聘信息的

43、发布范围既不能过窄,也不能过宽。招聘范围太小,会制约招聘的效果,招聘范围太大,会增加招聘的成本,因此,企业在确认招聘信息发布范围时,需要考虑两个因素,一是空缺职位的类型,层次较高或性质特殊的,需要在较大的范围内进行招聘,层次较低或比较普通的职位,可以在较小的范围内招聘。二是当地劳动力市场的状况。当地劳动力市场较为紧张时,相关职位的人员共计也就相对较少,招聘的范围要扩大。如劳动力市场宽松,则可以相对缩小范围。5.确定招募时间。6.确定招聘的预算。7.确定招聘小组人选。一般而言,招聘小组人选应该遵循高于应聘者职位原则和德才兼备原则。8.制定应聘者考核方案。具体采用筛选简历,笔试,面试还是评价中心,

44、知识测试等方法进行考核,需要根据岗位职责要求以及相应的测量技术来科学的选择。9.编制人力资源招聘计划书。人力资源招聘计划书需要补充的人员类别工作内容所需条件招聘方式招聘人数招聘日期高层主管技术人员中层管理人员基层人员招聘渠道的选择:招聘优势劣势值得注意的是,外部招聘的渠道除了公开市场招聘以外,还包括人才服务中心(劳务市场,猎头公司介绍;内部招聘除了从内部职工中选择以外,有的时候也采用熟人推荐的形式。 什么样的职位更适合内部招聘?企业核心岗位,需要对组织有一定的了解才能胜任的岗位,如高层管理类。或者想要激励内部员工时,有利于员工成长和发展的岗位,比如前台转行政岗位。内部招募中的布告法,适合招聘一

45、些非管理类的普通岗位。 什么样的职位更适合外部招聘? 流动性较强的岗位,如销售岗位;通用性,基础性较强的岗位,如助理,前台,文秘等。专业性强的初级岗位,适合外部招募的校园招聘。如储备干部,会计助理,法律管理等。 高级技术人才,热门人才适合外部招聘中的猎头招聘。假如你是A 市市委组织部部长,为适应本市高新科技化发展路线的需要,市里拟成立人才引进办公室,统筹负责人才引进和管理事宜。现在该办公室主任的招聘有两个选择,一是从干部中提拔,二是面向社会招聘,请问你选择哪种?说明理由。答:我会选择从现有干部中招聘。也就是采用内部招募法。因为内部招募法有以下几点优势:1. 对现有组织的组织文化,工作的程序等比

46、较熟悉,能够迅速的开展工作。本案例中,此岗位需要带领人才引进办公室相关工作人员,统筹负责人才引进和管理事宜,需要对现有体系有所了解,才能够迅速的开展工作;2. 有利于提高现有员工的士气和发展期望。3. 对组织的目标认同感较强,辞职的可能性较小,有利于企业和个人的长期发展。4. 风险小,对员工的工作绩效,能力,和人品有基本的了解,可靠性较高;5. 节约了时间和费用成本。假如你是美国某化妆品公司的人力资源部总监,公司的美国总部研发了一种新型美容产品适用于黄种人皮肤,并渠道内部招聘1. 有利于提高员工的士气和发展期望;2. 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉,能够迅速的开展工作;3. 对

47、企业的目标认同感较强,辞职可能性较小,有利于个人和企业的长期发展;4. 风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解,可靠性较高; 5. 节省时间和费用。1. 容易引起同事间的过度竞争,竞争失利者容易感到心理不平衡,难以安抚,容易降低士气;2. 新上任者面对的是“老人”,难以建立起领导声望;3. 容易产生近亲繁殖问题,思想因循守旧,思考范围较窄,缺乏创新与活力。外部招聘 1. 为企业注入新鲜的“血液”,能够为企业带来活力;2. 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛;3. 给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力;4. 选择的范围较广,可以招聘到优秀的人才。1. 对内部人员是一个打击,感到晋

48、升无望,会影响工作热情;2. 外部人员对企业情况不了解,需要更长的时间来适应;3. 对外部人员不了解,不容易造成客观的评价,可靠性较差;4. 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会对企业的稳定造成影响。希望借此打入中国市场。现在需要任命一名中国分公司的总经理,你认为应该采用内部招募还是外部招募的形式?并列出理由。答:我采用外部招募。理由如下:1.选择的范围较广,可以招聘到优秀的人才。本案例中,美国某化妆品公司研发了新的产品,并要开拓新的市场。可以采用在中国公开招聘,这样招聘到的人才更加了解中国市场及消费习惯。2.为企业注入了新鲜的血液,能够为企业带来活力。3.避免企业内部相互竞争所造成的

49、紧张气氛。4.给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力。请描述招聘的五大流程。1.确定招聘计划;2.发布招聘信息;进行招聘广告的设计,然后选择合适的发布媒体。3.接待和甄别应聘人员;在这个阶段,对应聘者的评价是控制招聘效率的关键。先初步筛选出满足最低应聘条件的人员,安排面谈,进行相关的测验。对于测试合格的应聘者进行背景调查,再从中选择应聘人员接受更高级管理人员的面试。最后通知合格人员做健康检查。4.发出录取通知书;决定录用人员,通知录用人员,劳动合同的签订,员工入职的安排,正式录用是这一阶段的主要工作。5.招聘效益评价;这是整个招聘工作的最后阶段。一则合格的招聘广告应具备哪些要素?撰写招聘广告

50、时,要注意把握真实、合法和简介的原则。一般而言,招聘广告的内容包含以下几个部分:1.关于企业情况的介绍。以最概括的语言介绍本单位最有特色和富有吸引力的特点。也可以使用公司的标识如logo,加深印象。2.关于职位的介绍。通常包括,职位名称,所属部门,主要工作职责,任职资格要求等。但需要注意的是,招聘广告的读者是申请候选人,需要从他们的角度出发开考虑,切不可照搬职位说明书。3.关于应聘者要做哪些准备。如,中英文简历,学历学位证复印件,资格证书复印件,照片,成绩单以及提供薪金要求和户口所在地等信息。4.关于应聘的方式和联系方式。通过信件、电子邮件、传真等方式将简历等资料发送到组织,留下通信地址,电子

51、邮件地址。另外,应提供应聘的时间范围和截止日期。在此基础上,撰写的招聘广告尽量能够满足以下几个原则:1.引起读者对招聘广告的注意。比如选择显著的位置,进行新颖独特的版面设计,与众不同的标题,生动有共鸣的语言等;2.激发求职者申请工作的愿望。通过强调组织或职位中吸引人的因素。如培训与发展机会,挑战性的工作内容,优越的薪酬福利,充满合作氛围的团队等。3.吸引或方便读者采取申请行动。招聘广告中,应该含有让求职者与发布者联系的内容。对招聘工作进行评估时,需要哪些数据和信息?招聘工作评估,这是整个招聘过程的最后阶段,需要对招聘过程作总结和评价,将有关资料整理归档。一般而言,评价指标有:招聘成本的核算,和

52、对录用人员的评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率。招聘的费用少而录用的人员数量多,则说明招聘的成本低;如果在低成本条件下,招聘到高质量的人才则表明此次招聘效率高。通过成本和效益的核算,能够使招聘人员知道费用的支出情况,区分哪些是应支出部分,哪些是不应支出的部分,有利于降低今后的招聘费用,为组织节省开支。评估内容:招聘总成本:分为直接成本(招募费用、选拔费用、广告费用、安置费用,其他和间接成本(内部提升费用,工作流动费用,招聘人员工资等。成本效用评估:总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用费用=正式录用人数/

53、录用期间的费用另外,在进行招聘评估时,还需要考虑录用人员的评估,有录用比和应聘比两个指标。录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数(如大于或等于100%,说明在数量上完成或超额完成了招聘任务应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%(比例越大,招募信息发布的效果越好原来在一家大型广告公司工作的你出来单干,成立了一家小型广告公司,一起工作的只有原来和你一起辞职的另一名同事,你们决定公开招聘优秀的人才,请问什么样的招聘渠道更适合你们?具体应该如何执行?试写出招聘启事、假如你是一家大型广告公司的人力资源总监,需要带领招聘团队回顾去年一年的招聘工作,并撰

54、写招聘工作评估报告呈报给总经理,现有关数据如下表所示:你认为相对于2010年,应该如何评价2011年的招聘工作,可以从哪些角度出发,还需要哪些数据?试写出招聘工作评估报告。某某公司招聘数据需要从以下角度进行分析:1.招聘成本效益评估:2011年2010年招聘成本 1.8万 1.5万计划招聘总数40人30人应聘总数930人700人录用总数30人26人高级职位录用人数5人1人招聘单位成本公式=招聘成本/录用人数2011年招聘单位成本=18000元/30人=600元/人2010年招聘单位成本= =15000元/26人=576.92元/人显然,2011年的招聘成本有所上升。2.录用人员评估录用比公式=

55、录用人数/应聘人数×100%如果录用比越小,相应的,录用者的素质越高,反之,则可能录用者的素质较低。2011年录用比=30/930=3.23%2010年录用比=26/700=3.71%2011年的录用者的素质略高于2010年。3.招聘完成比公式:招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数×100%如果招聘完成比大于或等于100%,则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。2011年招聘完成比=(30人/40人×100%=75%2010年招聘完成比=(26人/30人×100%=87%2011年招聘完成比低于2010年。4.应聘比公式:应聘比=应聘人数/计划招聘人数如

56、果应聘比越大,说明发布的招募信息效果越好,同时说明录用人员可能素质较高。2011年应聘比=930人/40=23.252010年应聘比=700/30人=23.332011年的发布的招募信息的效果不如2010年的。5.平均职位空缺时间。6.招聘合格率。7.招聘信度效度比较。8.新员工对招聘人员的工作满意度。9.新员工对企业的满意度。试列出校园招聘渠道的几大优势?校园招聘的集中,快捷,高效,针对性强等优点历来被不少企业所看重,成为招聘渠道之首选,尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式,处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生,好比一张白纸,对于公司的管理理念和企业文化更容易接受,具有可塑性的优势。如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校。1.确定各大高校的专业设置,从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业。2