中小企业经营管理模式研究

1、中小企业经营管理模式研究 内容提要中小企业是一国经济活力的源泉。 我国许多中小企业沿袭传统经 济体制与卖方市场条件下的经营模式 , 陷入困境而不能自拔。在知 识经济条件下 , 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营 模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式 , 通过培植拳头 产品和优势品种 , 提高企业的市场占有率和核心竞争能力 , 是我国 中小型企业尤其是不少国有中小企业的有效选择。关键词 : 管理模式 管理方法 管理现状 管理创新目 录一、中小企业管理模式 -1(一企业的发展是一个不断变革超越的过程 -1(二目标管理是企业的发展框架 -1二、中小企业的管理方法 -1三、传统中小企

2、业的管理现状 -3(一传统中小企业管理模式的特点 -3(二两权合一形成的原因 -4四、中小企业的管理创新 -4(一管理创新的具体分类 -4(二正确管理模式如何评定 -5 参考文献 -6一、中小企业管理模式(一企业的发展是一个不断变革超越的过程成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环 境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去, 构建自我的未来。 美国的通用电器公司 之所以能够成长为如今的企业巨擎, 关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管 理方法。在 60年代, 通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。 这种结构共分四层, 最下 层是事业部,每个事

3、业部都有一个利润中心。 70年代初期开始、公司开始制定战略性计划, 并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了 90年代,为了应付日益扩大的规 模,公司建立了一个新的管理层大部。海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国 内著名企业, 和他们在管理上从职能导向转向流程导向, 再晋升到市场链导向的变革是分不 开的。 通过变革搭建起来的新管理系统, 使人才成长、 员工积极性、 绩效调整以及新思路在 企业内部形成了自动扩张与成长机制, 对于面临入关、 信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批 国内中小企业, 只有依据环境不断丰富自身的内涵, 调整企业的核心能力, 才能

4、避免被市场 淘汰的命运。 为了顺应时局变化、 把握时代脉搏, 中国中小企业当前应当及时的确立“一个 构架、 五个导入”的企业改革框架与定位, 即“以目标管理为框架, 导入人力资源管理、 企 业文化管理、 物流管理、 客户关系管理、 市场预决策体系”。 构建这样的管理体系将为国内 中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。(二目标管理是企业的发展框架目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标, 在大家分工合作 的基础上,把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一 天, 并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核, 通过完成这些细小的目标来实现公

5、司大的发展目标。通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标, 让每个人每天都 知道应当完成什么任务、 达到哪些目标, 并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个 人努力所带来的收入。目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象, 因为很多员工不 是不想工作, 而是他们不知道应该做哪些工作, 目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋 斗目标和工作方向。二、中小企业的管理方法关于中小企业的管理方法,有以下八点:1. 充分了解企业的员工。 每个人对自己都是如此简单, 而对他人却是如此复杂。 作为管 理者, 要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事, 但是管理者如果能

6、充分理解自己的员 工, 工作开展起来会顺利得多。 俗话说“士为知己者死”, 一个能够充分了解自己员工的管 理者, 无论在工作效率, 还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工, 有一个从 初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家 庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正 义感等。 第二阶段:当手下员工遇到困难, 你能实现预料他的反应和行动。 并能恰如其分的 给员工雪里送炭, 这就表明你对员工的认识更进一步。 第三阶段:知人善任。 能使每个员工 在其工作岗位上发挥最大的潜能。 给自己的员工足以考验其能力的挑战

7、性工作, 并且在其面 临此种困境时, 给予恰当的引导。 总之, 管理者与员工彼此间要相互了解, 在心灵上相互沟 通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。2. 聆听员工的心声。 中小企业的管理者都有强烈的自我主张, 这种倾向有助于果断、 迅 速的解决问题, 但另一方面也会使管理人员一意孤行, 听不进他人意见, 导致决策失误。 在 企业的管理中, 聆听员工的心声, 也是团结员工, 调动积极性的重要途径。 一个员工的思想 除了问题, 会失去工作热情, 要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。 这时, 作为管理 者, 应耐心的得去听取他的心声, 找出问题的症结, 解决他的问题或耐心开导,

8、才能有助于 你的管理目标的实现。 对待犯错误的人员, 也应当采取聆听的办法, 不应一味责难它们, 而 应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。3. 管理方法经常创新。 管理员工就象开汽车, 司机在开车时需小心的看着指示器和路面, 路面有新的变化, 指示器的指针有变化, 他就应转动方向盘, 防止翻车撞人。 管理员工也是 如此, 管理人员要让其员工在制定的轨道上运行, 就要仔细观察、经常调整, 以防止其出现 偏误。 在稳定的大企业中, 管理者要多注意员工的各种变化, 在基本管理框架内灵活的运用 各种技巧管理下属。 而对于活跃的中小企业管理者而言, 他们的责任更加繁重。

9、 他们不仅不 能墨守成规的管理下属, 也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。 管理者要不断采用新的方 法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。 70年代末 80年代初,福 特公司的经营思想日渐保守, 公司业绩步步下滑, 最后滑到了亏损的边缘。 艾柯卡出任克莱 斯勒总裁后, 积极开拓创新, 激发了员工的干劲, 不到两年, 终于使濒临波产的公司奇迹般 的起死回生了。4. 德才兼备, 量才使用。 “尺有所短, 寸有所长”, 每个人在能力、 性格、 态度、 知识、 修养等方面各有长处和短处, 用人的关键是适用性。 为此, 作为管理者在用人时, 先要了解 每个人的特点, 是个员工十个样,

10、 有的工作起来利落迅速 ; 有的谨慎小心 ; 有的擅长处理人际 关系 ; 有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上,都有一些 关于处理事务的正确性、 速度等评估项目, 能够取得满分这才称的上是优秀的职员。 作为一 个管理者, 不仅要看到人士考核表上的评分, 更重要的是在实践中观察, 结合每个员工的长 处给于是当的工作。 在从他们工作过程中观察其处事态度、 速度和准确性, 从而真正测出其 下属的潜能。 也只有如此, 管理者才能灵活、 有效、 成功地管理他的员工、 使事业蒸蒸日上。5. 淡化权利, 强化权威。 对员工的管理最终要落实到员工对管理者, 或下属对上司的服 从。

11、这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面, 管理者地位高, 权力大, 谁不服从就 会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导, 这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工, 特别是管 理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。6. 允许员工犯错误。 现实世界充满了不确定性, 在这样的一种环境中做事自然不可能事 事成功, 一个人能多做正确的事, 少做错误的事情, 他就是一个优秀的人。 作为一个管理者, 若要求下属不犯任何错误, 就会抑制冒险精神, 使之缩手缩脚, 使去可能成功的商机。 冒险 精神是一种宝贵的企业家素

12、质, 冒险需要勇气和资本。 若能从不确定的精神中, 靠着某种灵 感去冒险, 才可能有成功的机会, 但也有可能招致失败。 若管理者不允许员工失败, 冒险失 败会受到上司的严惩, 则员工就回报着不做不错的观念, 这样企业便是去赖以发展的重要动 力。 因此, 身为管理者, 应鼓励员工理性的去冒险、 去创新、 去抓住商机, 应允许员工失败。 当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责 ; 当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应 的回报。7. 引导员工合理竞争。 在中小型企业中, 员工之间也是存在竞争性的, 竞争有正当竞争 和不正当竞争的区别。 正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比, 不正当竞争就是

13、采 取不正当的手段制约、 压制或打击竞争对手。 作为一名管理者, 关注员工心理的变化, 适时 采取措施, 防止不正当竞争, 促进正当竞争是其重要的职责。 为此, 人员管理有一套正确的 业绩评估机制, 要以工作工作实绩评估其能力, 不要根据员工的意见或上级领导的偏好、 人 际关系来评价员工, 从而使员工的考评尽可能公正客观。 同时, 企业内部应建立正常的公开 的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。8. 激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才 可能达到好的效果。 医学研究表明, 人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动, 而大脑皮 层又有内侧与外侧之

14、分, 这两部分个又不同的功能。 管理者应将这一原理运用到企业管理中 来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。三、传统中小企业的管理现状(一传统中小企业管理模式的特点传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。 所有者和经营者的同一,使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控 制。 所有者可能要请一些管理人员作帮手, 但这部分人员基本也是在自己的家人 或亲朋好友中挑选, 家族管理的色彩十分浓厚; 企业管理缺乏明确的分工, 没有 相应的规章制度和完善的管理组织; 日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进 行, 经理权限十分有限, 主要负责管理日常事务; 企业也没有形成标准化

15、、 规范 化的管理程度,企业牢牢控制在所有者手中。所有者同时就是经营管理者, 社会对此存在不同的看法, 有人认为这种体制会束缚企业 的进一步发展, 是一种落后的管理模式。 以大企业为标准, 传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产 经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能 够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效 率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管 理模式。 （二）两权合一形成的原因 代理人的代理风险

16、直接威胁到中小企业的生存， 特别是中小企业产品单一， 销售渠道有 限，生产较多依赖于为数不多的几个固定客户，这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶 之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务。保持自己对 企业的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。 中小企业的所有者管理企业， 花费的主要 精力不是企业的日常生产管理， 而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。 企业日常 生产活动范围主要局限在企业内部， 容易实现标准化和规范化管理， 可以利用各种指标考核 管理人员的实际业绩。所以，凡是生产性的企业，只要所有者能够把生产管理与企业的销售 和采购合理分开， 并保持自己对

17、销售和采购的有效控制， 这类企业在生产管理中使用外来管 理人员方面，显得比较大胆，企业也由于所有者逐步放开对具体生产过程的管理，而有精力 加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制订。 利用管理人员增强企业交易内部化的能力， 并逐步通过对企业销售和采购的控制， 是中 小企业规模扩张的通常做法。把原来采购和销售的工作内部化，由原来的对外业务，变成为 企业的内部交易， 这样所有者就能够对原先需要亲自控制的管理工作， 通过对外部交易的内 部化，交由经理人员负责管理。此时由于企业的外部交易已变成企业的内部交易，投资者就 可以利用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督， 并能够通过有效的制度来监督其生

18、产 管理， 使企业的所有者有可能聘用经理完成原先需要自己亲自负责的管理工作。 在扩大规模 的企业中，所有者仍然把主要精力放在与其它企业所发生的各种外部交易事务的处理中。 四、中小企业的管理创新 随着企业的发展，内外部条件的变化，企业原有的管理模式不能适应发展的需要，就会 出现相应的改变。 这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。 各企 业所面临的条件不同，具体采用哪种管理模式，我们无法强求。评价一种管理模式的好坏， 不是以模式而是以效率为标准， 取决于模式是否适应企业的具体情况， 是否能够提高生产效 率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，

19、要根据 每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结 构。 在此，我就网络应用对我们中小企业的发展所产生的影响发表一下我的看法 （一）管理创新的具体分类 管理创新既可以是管理模式的创新，也可以指具体管理方式的创新。因此，企业管理创 新， 包含两方面的内容， 一是随着情况的变化， 企业由一种管理模式转变成另一种管理模式， 我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况； 另一是维持原 有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也 随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理

20、模 式下实现管理创新， 是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。 在企业发展 过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理 模式的改变，就无法维持企业的正常运转。 （二）正确管理模式如何评定 目前国内存在一种不正确的看法， 对企业的管理模式问题存在认识上的误区， 没有考虑 中小企业的自身特点， 认为我国十分流行的所有者和经营者同一的企业治理模式已经不适应 现代社会的发展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成 为我国中小企业体制创新的方向。当然，我国的中小企业确实存在管理方面的问题。但是， 这不等于传统管理模式不适应现代社会， 我认为更大的可能是具体管理方式和所使用的手段 落后于时代。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发 展。 对中小企业而言， 所有者与经营者同一的管理模式， 不能成为其落后的评判依据； 同样， 所有者与经营者的分离，也不能成为企业管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的 管理模式和具体管理方