不同的分配制度造就不同的风气

1、不同的分配制度造就不同的风气    故事十七有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。    最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分

2、得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。三个和尚没水吃的后续上传时间：2008-06-05 10:43 浏览：5562次 三个和尚没水吃的后续 深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！

3、 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。 三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。7个经典实用的绩效考核工具上传时间：2009-01-07 09:57 浏览：3次 7个经典实用的绩效考核工具      1、swot分析法： strengths：优势

4、 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善

5、自己的人生3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务

6、目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则 s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

7、 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动

8、之中。6、任务分解法wbs wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标任务工作活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表   

9、;    7、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上“闯红灯”在两个国家的结果2008-12-04一个初冬的夜晚，下着细雪，方圆两百多米内没有人。德国人凯里驾车驶入十字路口，抱着侥幸的心理，

10、闯了红灯，结果，被一个晚上睡不着的老太太出来看到了。没隔几天，保险公司的电话就到了，通知他的保费明天开始增加1。 “为什么？”     “我们刚刚接到交通局的通知，你闯红灯，按照我们的逻辑推理  ，像你这种人很危险，所以，保费要增加1。” 凯里想，那我就退保，到另一家保险公司投保。不管他投哪一家保险公司，对方都要他的保费比别人多交1。电脑已联网，全德国的保险公司都知道他有一次闯红灯的不良纪录。 没过多久，他太太告诉他：银行突然通知他们的购房分期付款，15年改成了10年；他儿子从学校回来告诉他：老师叫他儿子用现金交学费，还说不能分期付款 这个德国人陷入一筹

11、莫展的困境，就是因为闯了一次红灯。 一个中国人早上开车带儿子上学，路过熙熙攘攘的十字路口，他旁若无人地闯红灯。一名交警把他拦下来，“你知道刚才闯了红灯吗？拿驾驶证来。” “唉呀，我刚才没有注意红灯，这一次就算了，再说，我又没有出事。下次我一定注意。来，抽一支烟。”“按照交通法规，你要扣2分。”交通警不依不饶。 这个中国人坐回自己的车内，自言自语地说：“干啥这么认真，也不撒泡尿照照自己。”他掏出手机，打了一个电话。 过了一会儿，还是那个交警，急忙走过来敬礼，毕恭毕敬地说：“是王处长啊，你怎么不早说呢，实在对不起，走好，走好。”王处长头也不回，开着大奔，绝尘而去。猴子挣公平2008-12-28这片

12、原始山林开辟成旅游景点后，游人如织，居住在这里的猴子受到了游客们的青睐。渐渐地，聪明灵巧善于模仿的猴子也听懂了好些人话，会按照人的要求表演一些动作。 某日，一个衣衫光鲜的男士带着一群人来到这儿观光。听说这里的猴子很灵光。会听人口令表演，便举起手里的一根香蕉，喊了，一声：“敬礼!”正在不远处玩耍的两只猴子，听到一声“敬礼”，看了看男士手里的香蕉，飞快地跑到男士面前，毕恭毕敬地做了个敬礼的姿势。男士哈哈大笑之后，又喊了一声“拍手”，两只猴子便鼓起掌来。男士看得很过瘾，就将手中的香蕉递给了一只猴子。 另一只没得到香蕉的猴子急忙向男士伸出前掌。男士又从口袋里掏出一块水果糖来，塞到猴掌里。 谁知猴子不领

13、情，将水果糖扔得远远的。男士悟出该猴子大约也想吃香蕉，但自己手上已没有了，于是就朝前面几个人喊了一声：“喂，谁有香蕉?”有个人马上回身奔过来说：“老板，我这儿有。”“好了，好了、不要捣乱了，你想吃香蕉就给你吃。”男人一面将救急的香蕉递给猴子，一面将扯住自己口袋不放的猴掌拨开。想不到猴子竟然将香蕉扔得更远，一只爪子仍不依不饶地拽住老板的衣衫。 围观的人呆住了。男士有些恼羞成怒，对着猴子吼了一声：“你捣什么乱?再不听话可要挨揍了!”话音刚落，那只猴子猛地一把扯下了男士脸上的金丝边眼镜，折断了，朝山谷里扔去，然后飞快地跑开了。 周围的人一阵惊呼，目瞪口呆的男士也愣了好一会儿才骂出一声“混蛋”来。但是人怎么能与这四只脚的畜牲计较?只得自认倒霉。 一路上，大家都在猜测：是什么惹恼了那只猴子呢?游客中有名老者告诉大家，他看过一份报道，近年来，一些科学家经过研究发现，随着人类文明的发展，与人同属灵长类动物的猴子也进化成具有平等观念的动物。科学家通过实验发现，如果完成相同的工作而给予不同的奖励，猴子会拒绝接受。