胜任力模型构建及应用-凯洛格

1、胜任力模型构建及应用胜任力模型构建及应用2005年年5月月机密此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。陈澄波陈澄波q主要合伙人均具有国际主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富著名管理咨询公司的丰富咨询经验咨询经验q7070余人专业咨询队伍，余人专业咨询队伍，6060具有硕士以上学位具有硕士以上学位q投资方为美国西北大学投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基凯洛格商学院教育发展基金金强大的服务实力强大的服务实力丰富的服务资源丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业

2、公司完善的服务质量完善的服务质量q强大的培训师强大的培训师/ /专家队伍，专家队伍，具有具有100100余位著名国内外的签余位著名国内外的签约培训师和自由讲师约培训师和自由讲师q全球化的知识库网络和研全球化的知识库网络和研究开发能力究开发能力q和凯洛格商学院、杜克大和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系等具有紧密合作关系q结合世界知名咨询公结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经司和培训公司的服务经验验q具有专业的课程开发具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人人员和能力建设咨询人员员q自成体系的项目管理、自成体系的项目管理、质量保证体系质量保证体

3、系凯洛格（中国）凯洛格（中国）EU研究中心易优信息技术发展公司凯洛凯洛格管格管理咨理咨询公询公司司（上（上海海/ /北北京）京）凯洛格(中国)教育发展中心凯洛格财务顾问公司（新加坡）凯洛格城市发展研究中心(上海)我们的合作伙伴我们的合作伙伴 竞争优势竞争优势l由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力l由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”l定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为

4、管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一l依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分l开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资l刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）实施实施难易难易程度程度n六级阶段n四级阶段n二级阶段n一级阶段n三级阶段n五级阶段高高企业大学 全程培训外包服务凯洛格凯洛格能力发展方案能力发展方案 内训和公开课服务 企业大学定位规划 能力模型和能力提升方案 E-learning导入和实施 培训运营体系架构

5、 课程库建设和专业课程开发 人才发展战略规划 人力资源成为企业的战略资源！人力管理成为企业的战略工具！人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！ 利润/收入/资产回报率 企业品牌 打击竞争对手 企业文化 搭班子 核心竞争力 个人收益 控制 领导者人力资源部长 最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长 最低成本实现最高激励 员工流失率 劳产率 员工满意度 选人：最低成本招聘最合适的人1.宝洁：品牌

6、2.华为：打击竞争对手3.TCL吴士宏：品牌4.中移动：胜任力选拔高层中移动：胜任力选拔高层 育人：最低成本让人才按需成长1.安利的培训体系2.企业大学：品牌3.中组部挂职锻炼、海外MBA计划：搭班子 用人：最大限度的人近其用1.无间道：打击竞争对手2.轮岗：海尔核心竞争力（创新） 激励人：最低成本取得员工忠诚度和满意度1.人力资本管理/MBO：个人利益、搭班子2.战略导向的平衡记分卡附：最深度的应用1.明星经纪2.传销 常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理 营销部门的先天优势 采购的战略管理：长虹垄断彩管

7、 ERP的战略管理：思科全球一天决算 行政的战略管理：中央秘书处 许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。 我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。 20世纪

8、60年代后期 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 1973年，测量资质而非智力 BEI行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） FSIO项目为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络胜任特质说明胜任特质说明胜任特质说明胜任特质说明胜任特质说明胜任特质说明 相对稳定：相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机） 有规律有规律：

9、假定假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 人心可测：人心可测：假定假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平 它不是岗位任职资格：区分差与一般 它不以专业为转移：相对稳定 不同程度的都存在于每个人身上的 洞察力把握需求大局观驱动力价值取向追求卓越决断力情报收集结构性思维敏锐决策推动力计划管理资源整合应变力促成结果平常心基于事件流程 重要性高重要性高-可塑性低：可塑性低：因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力如心态类课程重要性高重要性高-可塑性高：可塑性高：作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产

10、培训如公司核心通用课程、知识类课程重要性低-可塑性高：在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低-可塑性低：自我培训为主岗位要求岗位要求说明说明举例举例企业通用能力是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有n 安全意识n 六西格玛系列课程管理通用能力（胜任力）职位族相同，岗位胜任力相同n大局观n敏锐决策专业能力是指同一专业线岗位的专业知识及技能n市场细分n人力资源规划注：1、能力通用，但能力等级并不相同 2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制 3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事

11、件访谈得出；专业能力基于岗位职责 胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷凯洛格胜任力调查问卷）专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。 在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。资料收集资料收集 高层领导访谈访谈记录分析与综合胜任力模型结构：主要

12、特质及定义职位相关者关键事件访谈访谈记录分析与综合胜任力描述：一般、优秀、卓越行为描述问卷调查：评估特质所需水平及重要性问卷统计、结果整合胜任力模型研究报告和沟通资料加工资料加工结果形式结果形式职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位1 1 职族能力模型职族能力模型建立建立建立评价中心及建立评价中心及应用应用 关键岗位能关键岗位能力模型建立力模型建立1)定义职位族和管理层级定义职位族和管理层级职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产管理层级：经营决策、管理监控、执行层2)选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价

13、值的岗位。如公司高层、部门经理、业务员等并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位 职族能力模职族能力模型建立型建立2 2建立评价中心建立评价中心及应用及应用 关键岗位能关键岗位能力模型建立力模型建立1)选择关键岗位的绩优标准选择关键岗位的绩优标准关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同注：绩优人员与一般人员的差异职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位 职族能力模职族能力模型建立型建立2 2建立评价中心建立评价中心及应用及应用 关键岗位能关键岗位能力模型建立

14、力模型建立2)2) 关键岗位行为事件访谈关键岗位行为事件访谈A、实施步骤实施步骤4- 提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2- 梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1- 访谈内容介绍说明B B、BEIBEI（关键事件）访谈方法关键事件）访谈方法n事件的结果如何？n结果又是如何发生的？n这一事件引发了什么问题或后果？n你得到了什么样的反馈？%结果方面（R）n你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？n请描述你在整个事件中承担的角色。n你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？%行为方面（A）%情境方面（S）/任务方面（T）n请描述一种情

15、境，当?n周围的情形怎么样？n你为何要这样做？出于什么样的背景？3)得出关键岗位的职责对应的胜任力得出关键岗位的职责对应的胜任力4)对岗位胜任力的等级进行描述对岗位胜任力的等级进行描述同一胜任力有不同程度的等级不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样5)5)建立各职族胜任力模型建立各职族胜任力模型职族内所在岗位的胜任力是类似的职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位 职族能力模职族能力模型建立型建立2 2建立评价中心建立评价中心及应用及应用 关键岗位能关键岗位能力模型建立力模型建立 内内驱驱力力 追追求求组组织织成成功功的的内内在在动动力力 判判断断力力 思思考考、判判

16、断断、把把握握工工作作方方向向的的能能力力 1 1 责责任任感感 信守承诺，处事公正，对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合政策法规及商业道德的要求 7 7 创创新新思思维维 创造性地提出工作思路或解决方案，打破常规与习惯的设限 2 2 追追求求卓卓越越 为自己和组织设立挑战性高的目标， 并坚持不懈的追求；主动承担更重的责任，不断发展自身能力 8 8 理理性性决决策策 考虑短期和长期的收益，评估风险，抓紧时机作出及时、合理的决策 3 3 面面对对挫挫折折的的态态度度 在挫折下不退缩，保持平常心，化挫折为更大的动力 9 9 计计划划管管理理 根据目标，合理地分解任务、分配时间和资源；制订、

17、跟踪及落实工作计划，并及时作出调整 理理解解力力 把把握握需需求求及及理理解解局局势势的的能能力力 推推动动力力 整整合合资资源源促促成成目目标标的的能能力力 4 4 信信息息管管理理 运用结构性思维，从多种渠道搜集有效信息，分类整理及分析 1 10 0 关关系系管管理理 有效建立和借用关系资源，促进目标达成 5 5 把把握握需需求求 理解、创造并管理客户（包括内部客户）的需求 1 11 1 促促进进结结果果 促成对目标实现有清晰、积极影响的行为；追求资源投入的实际效益。克服困难，达成结果 6 6 大大局局观观 有全局性的、长远的眼光；根据公司的整体战略，结合本部门/地区/个人情况，分析并理解

18、所面临情景的关键和轻重缓急 凝凝聚聚力力：凝凝聚聚团团队队发发展展他他人人的的能能力力 1 12 2 引引导导激激励励 激励员工，鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合。倡导追求高绩效的企业文化 1 13 3 建建设设团团队队 以坦诚、直接、深入的沟通，寻求共识；改进合作方式，提升团队的工作效能 1 14 4 指指导导培培养养 给下属的工作以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属提出和实现发展计划；在工作中有意识地发现、培养后备干部队伍 岗位胜任力及等级描述胜任力等级一般优秀卓越追求卓越对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成 在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率 n为自己设置

19、比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标n工作时追求完美，对细节孜孜不倦n对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决 n为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望n在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行 大局观 n认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向n从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断n理解事态发展可能会发生的变化 n善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急n看待问题大处着眼，小处着手n善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密n碰到问题时，

20、善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路 n关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题n善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会示例职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位 职族能力模职族能力模型建立型建立建立评价中心建立评价中心及应用及应用 关键岗位能关键岗位能力模型建立力模型建立3 31)1) 关键岗位能力的重要性排序关键岗位能力的重要性排序 调查内容：岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和对各项能力重要性的看法 调查对象：关键岗位的任职人员及上下级2)2) 确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求确定胜任关键岗位时各项能力的等

21、级要求 （注：（注：1 1不重要；不重要；2 2比较不重要；比较不重要；3 3一般；一般；4 4比较重要；比较重要；5 5非常重要）非常重要）示例责任感责任感进取心进取心协作性协作性把握大局把握大局理性决策理性决策学习创新学习创新创造服务价值创造服务价值系统组织系统组织促成结果促成结果引导激励引导激励1 2 3 4 5胜任力胜任力等级等级示例能力提升能力提升晋升晋升职系划分，选取关职系划分，选取关键岗位键岗位 职族能力模职族能力模型建立型建立建立评价中心建立评价中心及应用及应用4 4 关键岗位能关键岗位能力模型建立力模型建立综合分析综合分析岗位胜任力模型岗位胜任力模型能力发展计划能力发展计划培

22、训；辅导；轮岗等自自我我回回顾顾360360度度反反馈馈委委员员会会评评估估候选人确定候选人确定现职人员现职人员能能力力提提升升评价中心评价中心反馈讨论反馈讨论示例管管理理课课程程专专业业课课程程大局观透过现象看本质 GL-ZJ-02如何进行市场细分 YX-CJ-02理性决策领导者之剑：问题解决与决策准确率提升 GL-GJ-01整合营销网络 YX-GJ-05计划管理目标管理 GL-ZJ-10如何制订和分解销售计划 YX-CJ-06引导激励（M）建立高绩效团队 GL-ZJ-16如何制定产品组合策略 YX-GJ-04建设团队（M）培训培训师（TTT)如何开展直销 YX-ZJ-01非财务经理的财务管

23、理 GL-ZJ-20如何建立与维护外部关系 YX-ZJ-07责任感职业经理人的职业观 GL-ZJ-01管理，从看懂销售报表开始 YX-CJ-15创新思维六顶思考帽 GL-ZJ-03会议营销的操作实战 YX-CJ-14计划管理计划-使虫成龙的艺术 GL-ZJ-15客户价值评估及分类管理 YX-GJ-11促成结果执行力 GL-ZJ-05如何做好促销活动策划 YX-CJ-08指导培养（M）从专业到管理 GL-CJ-07成功的销售管理人员必备的专业特质YX-CJ-09追求卓越追求卓越成功心理素质训练 GL-CJ-09打造忠诚客户，并最大化挖潜 YX-ZJ-21面对挫折的态度把握，并创造需求 GL-ZJ

24、-08客户投诉的常见原因及处理对策 YX-CJ-20把握需求沟通及呈现技巧 GL-CJ-04如何收集客户资料 YX-CJ-11关系管理关系管理 GL-ZJ-04中脉销售管理系统的基本应用 YX-CJ-10计划管理时间管理 GL-CJ-05顾问式的销售技巧 YX-CJ-13具具体体操操作作：管管事事子分公司营销小组组长；服务营销员运运营营管管理理：管管人人分公司经理子公司：总经理、副总经理经经营营决决策策：管管方方向向必必修修课课程程核核心心能能力力典典型型岗岗位位管管理理层层级级示例 示例内驱力内驱力-判断力判断力-推动力推动力-凝聚力凝聚力-发展建议发展建议培养技术专家，协同企业和顾客之间的

25、伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企业战略执行力 传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力组织组织定位定位培训组织机构在培训组织机构在整个集团体系内整个集团体系内如何定位？如何定位？培训组织机培训组织机构内部的组构内部的组织结构如何织结构如何架构？架构？母子公司的培训界母子公司的培训界面如何关联？面如何关联？培训层级培训层级培训课程组合培训课程组合企业战略及文化培训企业战略及文化培训管理能力培训管理能力培训专业知识技能培训专业知识技能培训经营决策层经营决策层中脉发展历程、所处行业、组织演变及经

26、营规划管理战略专业理论知识指导监控层指导监控层中脉企业文化及价值观管理团队“用心健康专家用心健康专家”知识体系知识体系：健康及家庭保健知识、产品知识执行管理层执行管理层管理自我专业操作技能具体操作层具体操作层部门及岗位职责、流程、制度新员工新员工培训形式培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训n示意 项目制集中培训与定期常规培训相结合 建议选取“分公司经理”或“总部中层” ，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年 新员工培训须以专题培训项目形式进行 对于其他目标培训人群，采取每月定期、非连续的培训安排 与个

27、人工作及发展结合 对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来 将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键 安排滚动、周期式的培训计划 提前一个月公布明年整年的培训计划 在岗必修课培训不宜超过一年 不同人群的培训可以并行 每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报xx备档，统计学分 区分必修课和选修课 岗位课：上岗所必修的课程，强制参加 专业必修课：根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例 公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分 晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。专/兼职培训师的职业发展通道培训师选拔流程内部内部外部外部个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲 组织评审成为初级讲师本本人人部部门门xxxx试讲 组织评审物色并引进外部讲师个人提出申请并附课程大纲YYYY培训培训类类技术技术/ /市场市场类类高级讲师资深讲师资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师学员课时管理：学员课时管理：必修课有