华为的管理理念

1、精选优质文档-倾情为你奉上华为的管理理念：六条核心价值    2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享    演讲嘉宾：吕克先生  华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁    地点：华为培训基地    华为的六条核心价值与实践    企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营

2、造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。    我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个

3、人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。    回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营

4、上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。    第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工

5、都有一种共同的文化。    第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。   如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。    首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有

6、新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升的过程中，我们激励水平怎么建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。    价值观，这

7、里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为08年招聘1.5万人，一年进了两万员工。这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们有草莓光鲜的外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。突然来到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系统方面都存在很大的挑战。在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。  

8、60; 面临这些挑战我们如何建立系统，华为97年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU战略。我们需要投入大量精力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了75%，也就是有大量基层员工，而管理这些人是大概是不到8000名。只有把这8000人选好、运用好，我们才能有这些节点去带领整个团队。接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实现目标。人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是价值观的传递，包括我们实现这样的工具方法需要的组织支撑。    讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们

9、要看华为愿景、使命，我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。只有客户获得最大价值，我们才能生存。这是我们一个共同接受的理念。    我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户服务是华为存在的唯一理由。第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。这四点大家仔细想一想，这四点也是我们运营商他们的核心竞争力。为了实现这样的能力，我们不断自我优化，永不停滞改变、改良。    我们核心价值观简单说

10、成六条：第一，聚焦客户。第二，诚实守信，并要建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。我们现在正在逐步走向更加规范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。第三， 服从组织。我们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。所以我们是小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是我们最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。我们HR人员都不是HR出来的。我们流程人员也不是流程专业出来的。我们销售人员也不是销售出身的。所以可以看

11、到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。这个是我们工作中的要求。对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。对中层主管更多强调他们的责任感。因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。高层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。在每一个层面我们激发的重点不同。在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。第六，自我批判。为此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在07、08年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮助性的。    这些文化理念在

12、企业成长过程中，是不断引入。从一开头，新员工来了后，我们并不要求他成为专家，我们要求他了解。当你成为一个基层骨干，你必须理解和认同公司价值观。你如果成了华为的主管，你一定要接受。你不愿意做首席科学家，做我们部门主管。这时我们非常明晰的一个规则。到了高层，我们更多是要深刻领会一些核心价值的内涵，然后在自己的工作、组织建设、流程建设，把这些问题贯彻。    为什么我们很多人要加班？在这样一种文化下，自下而上、以人做责，才使华为运作起来。这样一种很高的执行力，也使华为面对很多危险的时候可以生存下来。因为在这个行业中，可以看到有很多的机会。比如有一个非常优秀的公司，但是因

13、为决策错误，在破产的边缘。当我们一旦发现问题，我们需要调整过来的时候，这就保证了我们面对很多问题的时候，我们犯错误的时候，能够有一个机会纠正。中国下一代网络建设，我们用了三个月时间重新开发了一个新的系统，这样的过程没有自下而上非常关键的执行力是做不到这一点。要做到这一点就是核心价值观从上到下，大家看到华为报，华为报是对外的，是传播我们形象的。我们内部还有一章报，所有文章都是揭露我们问题的。这里面我们可以看到我们有什么需要改进。我们还有一个内部的网站，大家可能关注天涯社区，我们内部也有这样一个社区，每一个员工都有权力在这方面发表他对公司的看法。只要你不攻击别人，你都有这个权力发表自己的建议。当然

14、我们也会引导员工正确看待这些问题。80、90一代，我们用互联网沟通方式。    最后从业务角度来看，这张图首先是从业务角度来看看华为离全球化还有多远。在我们业务重要性、业务战略、客户等等这些方面，我们看到现在华为业务已经走向跨国运作。我们目前还是在艰难的过程中。人力资源管理跟业务还差一块，这更加使人力资源管理更加努力去配合业务。这是我们对于整个现代人力资源管理目前的认识。    首先我们看看组织。我个人经验以及华为实践，我们认为组织管理是非常重要，是所有人力资源最基本的要素。首先看看职位，只有职位清楚的，我们才知道为什么，职位角色清楚

15、后，我们才能看出技能差别。职位清楚了，我们才知道怎么做。职位管理在人力资源管理中，尤其在一个不断成长公司中，是非常关键。这是对于职位在人力资源管理重要性的理解。华为对员工的回报，你奋斗了一定不吃亏。一个是责任，一个是贡献。当你承担了这个责任，当你承担越多的责任，你对公司生死存亡承担。    第二，有可能一个人责任提高了，他有能力带领一个组织。在这方面必须弄清楚。我们把这两者作为员工评价以及我们激励最根本的要素看。其他都不重要。这样的系统建立后，对于我们来看，涉及很多面临矛盾的问题。你在更高职位上贡献更大的价值，在这方面是公平的。其实最核心的就是这一点，基于责任感和

16、贡献。从这个角度来看，首先我们看责任到底是什么？这个岗位责任为什么比另外一个岗位责任更重要？这是一个需要回答的问题。我们董事会有一个专门的EMT团队。在对整个公司管理有一个团队来管理，华为非常关注团队，我们在06年以前，对于人力资源管理还是以行政岗位，但是到了06年以后，我们就建立了管理团队，也就不是一个人评价，是要这个团队一起来评价，对员工的绩效、对员工的激励以及他的晋升。一个人最大的问题在哪里？内部公关很大程度消耗了能量。如何解决管理团队权力过大的问题？我们建立授权制。当整个公司经营管理都是有EMT团队，每个月会对这个月进行评价。下面有一些投资管理，还有人力资源系统管理好整个业务。我们强调

17、业务流程，从客户需求开始一直到最后服务，这样一个工作中，由我们基层管理团队来进行整个过程。所以华为目前这个组织正在从一个单纯的功能型、行政型组织向一个流程型组织迁移，有些部门快一些、有些部门慢一些，在这样的过程中，我们如何建立职位。它的角色是什么？在行政岗位中也可能长期存在下去。但是项目完了后，这个角色就不见了。他的责任确定以及跟行政的管理，需要实践。    对于每一个职位确定下来后，我们就要进行职位的分析。不能说今天你做总经理，明天总经理职位变了，职位确定下来我们一定要用法律方式固定下来。这是职位说明书覆盖的，华为职位说明书包含了职位类别，跟周边部门工作关系，包

18、括自身，技能要求，责任标准以及任职要求。这套系统不是华为发明创造的，是97年华为跟K公司合作的，帮助华为建立了一个规范的组织架构。最近一次评估是在07年，跟我们再次合作。我们进一步刷新。这几年职位分析与评估的一些具体应用，包括薪酬激励。我们对员工角度来看，为了牵引员工成长，组织之外我们建立了窗口通道，一个是专业技术路线，我们现在有大量称为首席某某官，在某个方面做得很好，成为公司在这方面最关键人物，我们都让他成为公司的首席。包括我们首席无线射频专家，首席软件架构师等等。这些专家享受跟行政一样的待遇，这样的好处在于，我们组织有10万人，有成千上万个技术岗位，如果不建立这样一条技术通道，让大家在专业上发挥出色，必然千军万马走进独木桥，最后在内部会有非常多的矛盾。所以我们在管理这条线，在这方面华为更重要是技术成长方面。这里给大家看看各种任职，甚至司机、装配，我们