三元管理模式

1、三元管理模式 ”教企业算账货卖不出去， 你还在打价格战？成本控制不当， 你还在重视 出勤罚款？如果你是， 那么你就是在消耗企业成本。 因为成本管 理直接影响赢和亏， 这就决定了企业管理就是一本账。 只有精细 的管理模式、 完善的流程再造和精准的销售管理才能让企业算好 这笔账。部分企业只关注显性成本， 却忽视了企业的隐性成本。 如果 企业管理模式落后、 对部门工作的规定不精确等， 就会造成部门 间的沟通障碍，这种障碍直接损耗企业成本。团队领导力、个性创造力、高效执行力的和谐统一，成功构 建企业的核心竞争力高效创新的团队。 企业在高效创新的团 队中，应该有自己的管理理念， 而在此指导下的运营和管理

2、规则 形成管理机制，管理思想和机制运行在一个轨道上构建管理构 架，管理理念、管理机制、管理构架组成三元管理模式的支点。三元管理模式的核心理念 一、注重过程管理，强调价值链循环中的系统低成本，确保 企业付出与收获收支平衡。很多企业只看到企业成本， 而忽视了系统低成本， 系统低成 本就是注重企业每一个价值链的低成本管理， 这样才能让企业付 出 10 分的努力，得到 10 分的收获。二、有效地分权及充分地授权，凝聚团队的思想与力量，确 保高执行力。当企业运行起来， 淡化的是机制， 强调的是在有效的机制下， 每一个人都能张扬自己的个性。 企业老板应该有效的分权和充分 的授权， 使员工的创造力得到发挥，

3、 使机制真正地体现企业管理 理念，其实就是思想向执行力的转换。三元管理模式下的运行机制 机制是理念变为执行力的唯一途径。 在三元管理模式下的运 行机制，是让企业从亏损走向赢利， 由涣散的团队变成积极向上、 主张创新的团队的重要途径。很多企业都有思想和理念， 但是没有让管理思想在机制中体 现出来。那怎么让理念在机制中体现出来呢？一、全面预算考核，确保价值链增值。 大部分企业的预算只是纸上谈兵或走走形式， 没有把全面预 算考核 （上百种预算 ）变成企业根本的运行机制。在管理企业时， 围绕着每一个价值链的结点都应该做预算考核。 不忽视任何一点 点价值链的增值，才造就了企业的赢利。很多企业只有很粗放的

4、绩效考核， 甚至于没有绩效考核。 我 所管理过的企业， 非常注重员工的绩效考核和激励机制， 给我的 员工创造良好的工作环境， 给予他们完全自主的工作权限， 以此 挖掘员工的创造性。二、绩效考核，挖掘员工创新能力。 每一个部门在每一年中都应该规定关键的绩效考核。 而在三 元管理模式下，对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以 边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为：财务维护、客户 维护和学习与成长。考核对企业运作很重要，只有规范的、系统 的、全面的考核机制才能调动员工的积极性， 挖掘员工的创造性。三元管理模式下的构架三元管理模式中把企业分为三个单元： 中心控制元、 商品产 成元、加工流转元。

5、这个框架，是将面粉企业中各部门按在价值 链中所承担的运行责任， 划分为三个高度集中却又相互制约与协 作的一种单元管理构架。1、以人事、财务主理公司运营机制形成中心控制单元， 主要负责对企业内部的一切经营行为进行统一的监 控和集中的管理，它是公司的机制单元。2、以营销、采购、研发、主原料商品购入，形成盈利方 案并付诸完成形成商品产成单元， 它是公司的效益单 元。3、以生产、 储运主理盈利方案的加工及流转， 承担公司 内部营运效率的责任形成加工流转单元， 它是公司的 效率单元。商品产成元对于加工流转元是一种“分配性制 约”，加工流转元对于商品产成元是一种“保障性制 约”，这两个单元是相切的关系； 中心控制元对其他 两个单元是一种“控制关系”。三元管理模式部门构架因为、 所以”是一个主导和从属的关系， 上一级下达命令是“因为”部门， 下一级执行是“所以” 部门，企业中任何一个部门都是“因为”部门， 同时 也是“所以”部门。 公司的所有部门都处在这个循环 链中。也就是说每一个部门在这个链中都充当着两种 角色：对于上一链接它是“所以”的角色； 对于下一 链接它是“因为”的角色。 就是在这种循环往复的链 接-矛盾 -调整 -优化-贯通中我们的业务才得以有效 的运行。与我们习惯认识所不同的是： 这种链接、 矛 盾、调整、优