工程施工项目管理实施计划方案

1、项目管理组织一、 依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运 营机制的改革，促成职责分工在投资项目实施中监管不失控， 程序简 约，执行实施专业，明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点， 结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌 控，现提出“基建 项目管理实施方案”。管理层次合理针对项目的特 点，为保证整个项目信息传递便捷，管理效率有保障，严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成：1、财务集团战略中心：战略中心2、法务项目管理公司:建设使用单位:（一）、工程项目管理结构图集团战略中房地产公司组建项目管理地房施施机其设 址建工工电他备 勘设手总 设专材探计续承 包

2、 单单， 备业料 位位承分供安建 装包应主管部门同时在公司（集团）内部，工程项目实施以专业的工程项目管理单位 为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。在管理组织结构上采用公司矩阵支 撑协作，专业项目管理部门直线指挥的管理模式。 经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。电气工程师、土建工程师、水暖工程师、工程项目管理部设经理、 资料员，做到岗位分工明确，责任明确。（二）工程项目管理部组织结构图 I 房地产公司总经理项目部经理土 建 工 程

3、 师是否 通过 专业 工程 师审 核水暖工程师电 气 工 程 师资料员公司职能部门成本预算部总工办（技术）（一）设计变更或工二、设计、变更、图审、管理计划及流程 程施工标准变更.）设计单位提出的设计及标准变更流程（A建设单位（或集团某领导）提出变更要求（当日）书面或会议纪要形式发工程管理部门或专业公司总工程师 工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复）设计院岀图日内发工程管理部门（专业工程师）1工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）按监理程序、监理发施工方各专业技术人员签收）现场提出的设计变更流程（B施工单位提出的变更申请（盖章、签字，合同约定的代表）形成书面文档报送监理单位（

4、一日内完成）否.是否通过监理审核是否通过专业工程师审核专业工程师签字后报主管负责（1日内完成）是否通过工程管理部门审核 工程管理部门联系人以书面形式报送设计院（总工办）要求限期完成工程管理部门签收（当日完成）发工程管理专业工程师（当日完成）当日发监理工程师（施工现场）当日施工单位签收（二）图纸会审流程 图纸会审联系流程：）（A施工单位在限定的时间内阅图施工单位提出图审申请并提交图纸问题监理单位将图纸问题上报工程管理部是否通过专业工程师审核否日后进行图审3图纸问题草稿发设计院，确定四家单位共同进行图纸会审（监理公司负责协调，施工单位负责整理）整理的会审记录进入审核签章程序。审记录审核盖章流程：（

5、B ）会施工单位整理会审记录完毕施工单位将记录上报监理单位监理单位将记录上报工程管理部门上报至公司盖章返还施工单位去设计院盖章三、监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同情况。根据有关监理的法规和监理规范的规定，监理应履行四控、二管、一协调（四 控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协 调：组织协调）的职能。在现场管理中，工程项目部将积极协助监督 监理的各项工作，提高监理工作的积极性和权威性，以实现项目目标。 在实践操作中，主要工作任务是对监理的协助、监督和指导，并做到 不越位、不越权。在监理范围内的任何工作；通过监理上传下达。原 则上未经监理同意，工程项

6、目部不向施工单位下达任何指令， 施工单 位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。1、工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分。根据公司与监理单位签订的建设工程委托监理合同约定，以及建 设工程监理规范的相关规定，在项目实施中，工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分：监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表工作名称具体工作监理单位工程项目部备注质施工单位提交的有关质量文件资料收集、审核审查量管施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检查、检验检查、核实理施工技术交底跟踪、检查各项施工准备工作检查、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量信息

7、收集与分析收集、初步分析分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分析、提出整改 协调实施措施，审批量问质重大题 由项目部组 织整改进施工单位提交的有关进度的资料、文件收集、审核审查度管理施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息初整理、收集、步分析审查拟同双方共定 分析方案进度偏差认定及整改认定、提出整改 措施协调实施审批由偏差重大织 部组项目实 施工期索赔的处理审核收集资料、审查施工现场的组织、专业协调负责协助投工程变更管理审批审核资管理设计变更审批现场签证现场计量、签认参与计量签 证审核月工程量计量计量、审核审批费用索赔处理资料收集、审核审批工程费用发生信息的收集与整理收集拟定整整理、

8、 组织改措施、 实施其安全有关资料、文件的依据负责催要、审核审查他管理现场有关资料、文件的依据负责检查、组织 整改不期与定定期结合巡查施工方案安全性评定、审批审查合同实施跟踪息同实施信合实 施状态收集、初 步分析信实合同施析 汇息总分与预 测工程相关问题协调会主持参加织组项目部除 的专题的夕卜对监理单位及监理工作的配合与监督。2、对监理单位及监理工作 的支持与配合。A、提供满足监理开展工作所需要的外部条件。（1）、按照规定时间和程序回复各项监理文件。（2、按时参加监 理例会，及由监理组织的各项专题会议。（3） ）（4、同工程监理单 位保持工作联系。.（5）、支持质量管理的监理一票否决制。（6）

9、、突出监理在项目协调中的核心作用，在监理范围内的任何工作， 通过监理上传下达。原则上未经监理同意，工程项目部不得直接向施 工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工 作信息。（7）、所有的工程签证，必须经监理审核并由监理提交项目部后进入 审查程序，如监理否决施工单位提出的签证要求， 无需向项目部再做 解释。（8）、经项目部审核同意的监理管理措施和方法， 工程项目部予以充 分支持、保障监理工作的顺利开展。（9）、鼓励监理单位对设计文件和施工方案进行优化， 经认定并实施 确有效果的意见和建议，按照合同或惯例给予相应的物质、经济奖励。 B、对监理单位及监理工作的监督。1、主要监理内

10、容:（1）、监理单位是否按合同约定派驻足够的人员从事监理工作。（2）监理单位是否按照建设工程委托监理合同的约定履行义务。（3）、监理单位对工程监理的效果（工程实施目标实现、有序、受控）。（4） ）监理单位的行为是否符合建设工程监理规范、建设工程质量管 理条例、建筑法等相关法律、法规的规定。（5）、监理单位是否遵循监理人员职业行为道德准则。2、监督形式：以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考核， 考核结果向 公司反馈，并根据建设工程委托监理合同有关约定， 对考核情况进行 相关的处理。监理工作考核表序号考核项目考核内容考核指标考核情况1监理单位人员配备人员数量是否满足现场监理需要出勤率现场

11、施工各环节工作表现施工、审计、工程项目部评价2协调管 理工程相关指令及时程度对于工程项目部及公司相关部门提供 的文件、指令提醒是否及时；相关监 理指令有无影响施工现场有无窝工情况专业交叉施工组织是否合理现场工作面利用各施工单位投入是否满足现场需要监理例会质量能否抓住问题本质；解决问题效果3工程控制进度信息统计情况信息真实、及时，能够分析实际进度 情况质量信息统计情况信息真实、及时，能够反映真实质量 情况工程量信息统计情 况发生的工程量能够真实、及时的计量进度偏差发生情况连续多天发生进度偏差且无有效调工程项 目管理部土 建专业分部分项工程完成整措施项目部经理质量隐患发生情况经理两次以上发生同样问

12、题安全隐患发生情况 项目管理部经理工程项目部现场巡查发现质量隐患，监理没有发现或没有采取针对性措施施工单位索赔发生 率项目实施质量控 制水电暖气专专土 水暖建专专业业针对公司履行合同义务不及时提岀 的索赔市景观设计政绿化专业专专电 市政气专专业业工程项目部指令执 行情况工序完成、施 工方自检业业指令传达是否及时，指令执行效果有 无有效措施返业业4员人监理 执业行为， 道德标准接受公司以外参施单位吃请施工方填报质量验收通知单进是否公司、项目部同意工接受公司义务外施 工单位礼品、报酬 行下监理工程师检查是否公司、项目部同意5项目部各专业工程师点评： 道6项目经理点评：工序质量、进度、安全管理四、质

13、量管理计划（一）、在项目实施过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心的项目质量 保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心的项目质量责任 追究体系；对施工质量进行全方位的动 态监督管理，过程检查与控 制。.在质量管理中，项目管理部主要工作任务是对质量目标的控制， 监理具体组织实施。项目管理部的具体措施为：组织建立持续改进的项目质量管理体系， 严格制定项目质量管理工作流程及规章制度， 协助监理工程师的质量 控制工作，并参与检查施工质量状况，负责组织质量专项问题的专家 讨论与解决，以完成质量管理目标。为核心的项目质量监A、质量管理的工作任务：根据项目管理委托合同，项目部质量管理的主要

14、任务为：1、按照国家和地方颁布的标准、规范、针对施工质量、材料、设备 质量及工程整体质量，监理质量保证体系，严格监督，确保工程质量 达到合格。2、按照有关规定，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违反规 定及要求的现象予以纠正或处罚。3、对工程质量进行监督和检查，发生质量问题及时督促整改，重大工程质量问题在8小时内报告公司。4、在发生质量事故时查明原因和具体责任，报公司备案，并组织事 故处理方案的实施。5、负责组织阶段工程的验收。6、项目达到竣工验收条件时，按规定组织各有关方面进行竣工验收，向质监部门报验资料。B、全过程质量控制程序图:确定质量目标设计质量控制. 11 11 11 1 1 II

15、K II 1: 1 IIII 1111 II1 I 1 3 :、II II 11 111 1 1 11 11 11 1 1:ll 1 1 I 1 11 II IIIII II 11是监理工程签署质量验收单监理工程师检查监理师验收确认 EiiiniiiiBHiaiB iiiiHaiiinainiiHaiiaHiaiM i il工程验收项目部经理质量档案C 、管理部质量保证体系 由项目经理牵头，各专业工程师建立项目部质量保证体系， 并将监理 单位质量保证体系、施工单位质量保证体系纳入本体系内， 组成项目全过程质量保证体系、确保责任明确。质量保证体系图表:成本预算部施工单位质量保证体系监理单位质量保

16、证体系、安全、文明施工管理（二）在全面安全与文明施工控制的前提下， 重点突出安全控制的内容，项目管理部将以安全第一，预防为主为指 导思想，进行项目的安全管理。在安全管理过程中，主要要求监理单 位抓好对现场安全的控制，项目管理部实施协助与监督工作。由项目部经理牵头，组织各专业工程师建立项目安全保证体系， 并将 监理单位、安全保证体系、施工单位安全保证体系纳入本部体系内， 建立以施工单位安全保证体系为核心的项目安全保证体系。确保责任 明确安全体系图:监理单位安全保证体系施工单位安全保证体系（三）进度管理计划 进度控制成为工程项目管理的重点、难点。为此根据工程特点，项目 管理部应引入高级进度计划管理

17、体系，并严格监控现场执行的三级进 度计划，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整、与控制、确保 进度计划目标的顺利实现。一级进度计划为项目总进度控制计划， 根据总体工期安排，由项目部 按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿。此进度计 划为划定各分部专业分项工程的起始和结束节点， 反映项目各工作之 间、各分部分项工程之间的逻辑关系，确定项目的关键线路，。.作为项目进度计划管理的控制性节点。二级进度计划（施工总承包进度计划）施工总承包单位收到项目管理 部“一级进度计划后，根据一级进度计划的节点进行细化。作为编制 三级进度计划的依据。三级进度计划（专业分包施工进度计划）是现场真正执行的进

18、度计划。 此计划一经监理及工程项目管理部批准， 形成监理及项目管理部对现 场实施进度控制的唯一依据。工程进度计划的跟踪、检查、主要有监 理来完成，项目管理部通过工程例会、现场巡检和计划的分析配合监 理共同进行。项目管理部经理负责总控制计划检查、落实，制定月工作计划，均应 对比项目进度总控制计划，检查完成情况，分析进度管理方面存在问 题及其原因，并采取针对性的对策。对于出现的进度偏差，无论是正偏差还是负偏差，都需要调整。当根 据真实情况及现有条件需要对原计划出现的进度偏差进行相对调整 时，应遵照以下原则：慎重的调整节点计划，能不调整的尽量不调， 能局部调整决不大范围调整；原则上业主确定的总工期安

19、排，不得调 整，除非发生重大偏差。进度偏差分析、调整一览表序号偏差原因保证措施调整措施调整目标备注1工程建设 证件办理工程项目部提供工程建设所需证 件一览表协抽调人员助前 期部及时办理可总工期以 延长2设计料提 供制定设计文件供应计划，加强与设 计院沟通联系专人督促工不影响程开工3物资供应拟订本项目采购计划，审批施工单 位提供的物资供应计划，考察供应 商的商业信誉、供应能力，制定备 用方案。供应渠道增加建 立供应商信息 库工影响不节 制控期点4资金影响协助成本预算部制订合理的工程资 金使用计划考虑安排竣工、 奖励期可总工以延长5设计变更加强图纸审查工合理安排施项目总不影响 工期6施工组织与管理

20、加强施工前检查，施工中信息的悼 念和统计，组班调整班增 加资源供次，应不影响工控 期制节点7工程量变化联合成本预算部、造价审计单位，审核与调整工程量清单，减少变更分理配增加合工作面后不影响开工续程工8季节施工项目管理部，监理单位两级审核 季 节施工措施调整施工顺序， 安理合排工施采 或目项特取影不响工期 节制控点殊季节措施9施工交叉 影响合理安排进场施工顺序协调工作面作部改变分工施工顺序响工不影节 制期控点10工程质量事故建立健全工程施工质量保证体系和 监管体系增加资源投入， 期赶工措制定 施影响工不节控制期点11工程安全 事故建立健全项目安全管理体系，加强 安全检查和施工方案的安全评审后不影

21、响开 续工程工12工程施工指令按照进度计划编制验收、签证、变 更等工作程序8 口头指令，小 面补时内局文件响影本不工 完项目时 间投资管理控制计划五、（一）投资管理任务、对计划投资的概算编制、论证审核，确认合同预算，在无重大变 1更的情况下确保 其造价不超出范围。、对投资项目使用功能，建筑标准提前界定，选 用确定所需材料设2向成本预算部提供指导备的品牌及标准， 进行市 场调研其价格行情，.性价格信息。3、根据成本预结算部，对工程的节点要求，编制的工程总用款计划和实施过程中的用款计划，经审定后监督控制。4、在实施过程中的一切签证，必须采用一式六份的签证单，同时具 备四方签证确认。即：施工方-监理

22、工程师-项目管理部专业工程师T项目管理部经理（或厂方分管负责人）缺一不可；其中有两份报公司，成本预结算部审核，纳入工程结算。5、根据审定的工程施工进度计划，复核施工单位当月的施工月报和 下月用款报表。并最终经公司成本预结部审定后，作为每月应付的工 程款项的依据和下月的用款计划。（二）工程量计量与阶段性工程款支付：A :工程计量程序：施工单位按约定的时间向监理单位提交已完工程 量的报告；监理项目部接到报告后，五天内按设计图纸、变更及签证 进行核实已完工程量，并在计量前 24小时通知施工单位，施工单位 为计量提供条件并派人参加。施工单位不参加计量，监理项目部可以 自行进行，计量效果有效，可作为工程

23、价款支付的依据。若监理未在 规定时间内进行计量，施工方所列工程量视为已被监理单位确认 （项 目管理部对监理当月考核实行追究制），计量后，报项目管理部，专 业工程师复审，形象进度与计量吻合，质量与所报项、量吻合，审查 签字，由项目管理部经理签批，上报公司成本预结算部进行审核，确 认。B :工程计量的依据1、设计图纸。设计图纸是计量几何尺寸的依据，对承包单位超出设计图纸增加的工程量和自身原因增加的工程不预计量。、所报产值中 已完成的分项，分部工程，必须是过程质量合格的才2予以计量阶段性工程进度价款拨付流程：C度）工程进度款支付流程图施工单位（包括专业分包）阶段性（月表： 日（合同约定）施工单位上报

24、阶段工程量预算书、每月25产值报表，一式六份，到监理单位监理单位审核（签注形象进度意见）5日内项目管理部审批（确认） 2日内3公司成本预决算部审核日内分别返还各方一份财务部依据经总经理签字的施工方收款收据和发票进行支付附：资金支付申请表 工程资金支付申请表工程名称申请单位支付事由：施工单位负责人（签章）：年月日监理单位年月日负责人（签章）：项目管理部（材 料设备部）年月日负责人（签章）：成本预结算部年月日负责人（签章）：房地产公司总经理年月日负责人（签章）：集团审批工程结算管理六、（一）工程价款的计算方式。施工总承包单位本项目采用按月计算，竣工后一次结算的办法。1525日（为例）工作流程控制在

25、每月进度付款报告的时间为： 每月。日内审核完毕（次 月10日前拨付到位）（二）工程款结算程序。一般规定，全部工程 完工后，经验收质量合格，符合合同要求，日内，施工单位提交决算 书，报监理进行审项、量和28施工验收后资料公司成本预结部进行 初审，向审计部门提交图纸，会审纪录、变天内出具审计报告，并在 审计38更、签证、合同等相关结算资料，分作为保修金。留5%95% 报告完成后三个月内付至审定总价款的，。15日内按比例分别一次性付清（不计息）部、分项工程保修期满后（三）竣工结算流程：施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸及资料和工程结算书（含计算公式）监理单位10日内审核竣工结算资料（

26、隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）项目部15日内审查竣工结算资料的完整性（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）90控制在天内完成公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料，28 （符合合日内向审计部门提交完整竣工结 算资料含竣工图纸同约定）日结算公司15七、招投标管理办法（一）工程施工招标投标程序：依据中华人民共和国招标投标法 工程建设项目施工招标投标办 法所规定的建设项目工程招标程序具体细化。招标、投标活动主要 包括下列程序：1、招标资格报名及备案。2、确定招标方式：（登报、网上发布、电视广告、面向社会区域公 开招标或邀请招标、议标等方式）。3、发布（送）招标公告或投标邀请书。4、编制、发放资

27、格预审文件和递交资格预审申请书。5、资格预审、确定合格的投标申请人。6、编制招标文件。7、编制工程标底（图纸出全，做预算清单）&发出招标文件。9、踏勘现场。10、答疑。11、编制、送达与签收投标文件12、开标13、组建评标委员会（内部没有专家，社会外聘）。14、评标（按评标规定，有纪律性要求）。15、招标投标情况书面报告及备案。16、发出中标通知书。17、签署合同。（二）招标文件组成：一般两种：一种是集团（公司）内部招标，内部招标是不经报批的基建项目。内部招标即是：公司成本预算部依据总共提供的设计图纸和 确定建筑标准及选材标准，结合设备材料部市场询价依据，做出预算, 确定标底。由工程管理部，成

28、本预算部两部门联合制定招标文件，公 司总工办进行审核，报总经理批准后发放（集团审批）。另一种是：基建项目经向当地政府部门报批的必须按主管部门要求委 托招标代理公司做招投标文件和组织招投标活动。集团、公司各派员参加（按比例）评委由招标办公室在专家信息库敲号 抽出（开标的前 一天敲定号，由招标办通知第二天参加）。（三）工程施工招标投标程序流程图可以使招标人及其投标程序的 摘要，工程招标投标流程图是招、招标代理人、投标人、管理者和监 督者（公证处）对工程招、投标过 程一目了然。宜事办理招标标招人自行1、招标资格的，按规定想建设行政主管建设行政主管部门部门备案；委托代理招标事与备案接受备案宜的应签订委托代理合同2、确定招标方式按照法律法规和规章确定公开招标或邀请招标实行公开招标的，应在国地方指定的报刊、信息网其他媒介，并同时在中国工 ）、发布（送招标程建设和建筑业信息 网上布招标公告；实行邀请招标 公告或投标邀的，应向三个以上符合资条件的投标人发送投标邀请 获取招标项信息采用资格预审的，编制资格获取资格预审、编制、发布4预审文件，向参加投标的申 文件请人发送资格预审文件 资格预审文件和递交资格预审申请投标人按资格预审文件要书书请申资求填写格预审（如是联合体投标应分别并，填写每个成员的情况）递交接受资格预审申请书审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内