效率的衡量标准

1、效率的衡量标准使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水准高低的重要标志，一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理，就在于其能对管理状况或管理效果正确评判，知道哪些管理行为是有效的，哪些管理行为是失败的，哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言，只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系，管理者才能在实施计画过程中，不必对每一步都要亲自加以过问，就能知道员工工作进行的状况，才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析，找出管理中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。可以说，设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分

2、。标准可能有许多种类，其中最为理想的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用具体有形的要求来说明，如产量、劳务单位、工时、速度或废品量，也可以用货币单位来表示，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其它能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。设计效率标准的一般过程是：一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础，所使用的资料资料可以来自组织过去的记录，也可以来自其它同类组织的经验。例如，一个教师的正常工作量应该是多少，一个办公室人员应完成多少工作量，一个工人生产某一零件要花多少时间，这些资料可以通过对过去经验的分析而取得

3、。在这种分析的基础上，再确立现在的工作标准。这种方法简单易行，只要使用的资料准确，就有重要的参考价值，但这种方法也有严重的缺陷，就是过去的一些资料很难说明现在的情况，在组织的工作条件和技术水准发生很大的变化时，尤其如此。例如，使用七十年代的机器，就不能按六十年代的资料去制定工作标准。二、在缺乏充分的资料资料时，可以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在许多情况下，工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变，就不能仍沿袭以往的标准，此外，有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下，就只能以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在采

4、用这种方法时，管理人员的经验非常重要，工作标准是否客观主要取决于他们的经验。三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗宣导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准，即确立完成某一项工作的标准时间。当然，在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度，工作人员的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作条件等等。确定效率标准方法不一而足，但确定效率标准，还应注意满足以下些要求：一、稳定性标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用，并能够在较长时间内维持其效

5、用。因为如果标准经常变更，朝令夕改，管理者便会无所适从，不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务，才是符合效率原则的。没有稳定的标准，不利于管理者进行管理，效率管理便会失去其科学性和可行性。二、明确性效率的标准应当有一定的可度量性，标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清楚明了，便于理解和执行。因为如果效率的标准不能度量，就无法依据标准对效果做出评价，完全没有度量意义或完全无法度量的东西，不应当也不可能成为效率的标准。当然，由于效率标准涉及方方面面的关系，不是仅由一个单方面因素所控制决定的，会受到诸如环境变化、人员流动等多因素影响，因此对效率的标准进行度量，不会像度量长度、重量那么直现

6、、易行，而是一项复杂的工作，往往需要经过必要的转换才能度量，其精度也不像长度、重量那么准确。三、参与性制定标准是为了提高工作效率，因此标准与具体业务工作往往是直接相关，而上级管理者一般不直接参与具体业务工作，且也无时间了解具体业务工作，因此制定标准时，应注意鼓励下属参与标准的讨论与确定、尽量避免全由上级管理者制定标准然后简单地颁发、执行。另外，制订标准可能需要特殊的技能，因此在制定效率标准中常常使用参谋人员。如：工业工程师通过时间研究和动作研究负责制订产品标准，产品工程师负责制订品质标准，而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本标准。四、关键控制点对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自

7、仔细观察所作的工作来实行管理。然而经营活动一般是极其复杂的，因此在大多数经营活动中，管理者通常不可能注意到每一件事情，管理者必须选出一些需要特别注意的关键控制点，在这些点上衡量绩效，使管理者在执行计画时，不需注意每个步骤就可知道事情进展如何，以确保整个经营活动按计划进行下去。关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序或一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计画评价业绩时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有地位、产品成本等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理幅度，达到节约

8、成本和改善信息沟通的结果。由于组织具有多样性，即使是同一类组织制定的计画方案也是各异的，所以没有现成的关键控制点的选择标准，具体的标准可由管理者提出。例如美国通用电气公司设立的八种主要标准，即：(1)获利性；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展；(6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标之间的平衡。一般而言，在所有的标准中，成本的标准是最重要的。在实际工作中，成本的标准的水准一般有以下四种：1实际平均水准指组织过去时期实际成本数值的平均值，即组织历史上实际已经达到的成本平均水准。由于这种水准是组织过去已经达到过的水准，所以，作为成本的标准的依据，组织轻

9、而易举地可以完成，就很难起到促进的作用。2历史最好水准指组织过去时期实际数值中的最先进的数值，即组织历史上实际达到过的成本最先进的水准。这种水准反映了组织在生产经营条件最好时的成果，一般也不能作为成本的标准的依据，因为这种水准只有组织少数职工或极少的条件能够达到，不能要求所有职工或所有条件普遍达到，否则的话，只凭主观愿望，不顾客观条件，也达不到管理的目的。3理想水准指组织不考虑任何不利因素，最充分地利用生产设备，采用最理想的劳动组织方法和经营管理方式，根据最好的物资供应条件所达到的水准。这种水准，组织在过去可能还没有达到过，当然不能作为成本标准的依据，但可以作为组织今后成本的标准的努力方向。在今后成本管理工作中，应该积极采取措施，创造条件，争取逐渐接近或达到这种水准。4平均先进水准指介于组织过去时期实际平均数值和先进数值之间的一种水准。这种水准是根据过去