建筑工程施工现场管理

1、第一章：总包单位管理原则1.1总包单位管理原则：利用合同条款和完善的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充分调动施工单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果。1.2对总包项目班子的管理：要求总包单位 项目班子机构健全，符合投标文件和合同的规定， 项目经理和技术负责人应经甲方考察认可，施工五大员应持证上岗；1.3 对项目管理程序的管理： 项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案，施工过程程 序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项 工程管理制度 中的各项规定，工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、往来函件等均应按规定程序进 行。1.4 现场配合协调的原则：总

2、包单位负责项目施工现场的总体配合协调工作，配合各参与建设的单位，为各分包单位提供施工条件，并对其进行质量、安全各方面的总包管理。总包单位应对甲方各种销售行为进行配合和提供协助1.5 文函往来管理原则：总包单位与各单位的文函往来应遵守合同及其他管理制度的规定，对加方发文应在规定期限内进行回复， 对甲方指令应贯彻执行并进行回复， 如有异议的应在 规定期限内进行书面回函。总包单位发出函件1.6 安全文明施工管理原则：总包总体负责施工现场安全文明施工管理，应制定专项安全文明施工管理方案，成立安全文明施工领导小组，安全主任应持证上岗；协调管理现场参与建设各单位的安全文明施工，接受甲方监理及政府职能部门进

3、行安全文明施工检查。第二章：监理单位管理原则2.1 项目部应为监理机构创造良好的工作条件，明确工作授权，使监理机构能按照我司工程管理思想和要求开展监理工作。2.2 监理机构在按建设工程监理规范、监理合同、经甲方审批的监理规划及细则开展现场监理工作的同时， 接受甲方 项目工程组的现场管理和指令。项目总监理工程师受甲方工程经理的直接领导，项目总监和甲方 项目工程组专业工程师共同统筹管理监理机构其他监理 人员的监理工作。工程经理每月考核 项目总监的工作，项目总监和甲方 项目工程组专业工程 师每月共同考核监理人员的工作。2.3 总监职责：建设工程监理规范规定的监理职责；甲方工程经理关于工程管理 指派的

4、其他工作。2.4 监理人员职责：建设工程监理规范规定的监理职责；甲方工程组关于工程管理 而指派的其他工作，甲方工程现场指令。2.5 激励机制：根据监理合同制定相应的激励机制和现场补贴方案，鼓励监理机构各监理 人员。2.6 监理工作检查要点：附后，供参考2.7 项目总监考核标准 三：项目的范围划分3.1 项目总平面图见1.2 :项目总平面图3.2 总承包商施工范围划分注：一一若 项目划分若干标段，则在此节作一定的描述3.3 标段划分图及概况3.4标段划分图3.5 各标段概况注： 按下表列明各标段概况，并对标段特点作分析表格某标段概况楼号层数地下室层数 结构形式建筑面积（M2）楼栋数总计（栋）:建

5、筑面积总计（M）: 该标段特点分析：注一一视具体情况填写该标段估算总包造价：注一一视具体情况填写3.6 施工范围划分原则在保证工程质量、进度及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。 专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如防水施工、电梯施工等。四：工程进度管理4.1 XXX项目总体开发计划注：一一附上经深圳公司评审通过的项目总体开发计划4.2 XXX项目部工程施工进度节点计划4.3工程进度计划的特点4.4工程进度控制措施441总包施工进度计划审核总包单位确定后， 项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和 项目 总施工进度计划，上报监理公司

6、。监理公司审核总承包商 项目总施工进度计划 的合理性和可行性， 与以及施工组织设计 中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。 审核通过后，则转送项目部审核。项目部着重审核总承包商 项目总施工进度计划 与施工组织设计的各关键工期节点的 符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。对其中的不符合项， 督促总包单位进行整改； 审批通过后的项目总施工进度计划将作为 总包合同的一部分。 总承包商按批准的 项目总施工进度计划组织施工， 监理公司按此计 划进行监督。施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照 项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，项目部工程组予

7、以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制 项目总施工进度计划 时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货 材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。 总承包商按照项目总施工进度计划和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定

8、切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划， 该方案报项目部存档。每月总承包商提交工程月报，项目部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，该方案报 项目部存档。444 奖惩机制除了一般的奖惩 制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销 售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：（例，仅供参考）1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构圭寸顶、外

9、脚手架拆除、单体竣工。2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。 提前一天奖励5万元。甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前， 项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制 施工进度计划，并上交施工组织设计，项目部联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。项目部内部计划协调项目部与成本部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌 材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的相关工作计划

10、：当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目部组织召开工程协调会，在不影响公司 项目总体计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响 公司项目总体计划关键目标的，应上报公司总经理层。项目部将调整后的项目实施计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和 项目经理部审核。附： 部品招标及考察计划 出图计划现场交通情况4.4.8 民扰情况总包作业时间和施工噪音按照深圳市（具体城市应作相应调整）安全文明有关规定执行，减少扰民现象。项目部负责与周边政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象， 减少影响。对外协调工作项目部积极与质量监督安全监

11、督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证项目实施计划的顺利实现。第五章：工程质量及安全文明管理5.1工程质量与安全管理目标工程质量管理目标(注：应以量化指标说明，如有效投诉率等)5.1.2 安全文明施工管理目标5.1.3 质量与安全管理奖罚措施例，仅供参考1) 质量目标奖罚措施2 栋多层住宅需达到区优质结构标准，否则罚款 10 万元；单体工程质量达到市优质结构标 准，则奖励 5 万元；单体工程被评为金牛奖，则奖励10 万元。2) 文明施工的目标处罚措施工程必须获得区文明工地称号，否则罚款10 万元；工程若获得市级文明工地

12、的称号，则奖励 10 万元。工程施工过程中，业主和监理每周对总包进行综合评分。周得分低于 70 分，罚 1000 元。月平均得分低于 70 分，罚 10000 元。月平均得分高于 90 分，每月奖励 10000 元。5.2 质量与安全管理指导思想5.2.1 优选队伍，杜绝多层转包1) 选择承包方时， 要考察承包方的成本构成、 管理组织架构是否适应我们的成本控制目标 是有必要的。2) 杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。 优选选择高效、 重信誉、管理组织扁平化、 管理成本低的工程公司。3) 提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。4）每次投

13、标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的。 522强化过程监督1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。利用监理的力量，强化质量及安全控制1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目部进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、 现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项

14、特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。沟通与支持1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。2）管理与技术支持：设计交底；施工节点与细部交底；技术标准交底；施工工艺交底；施工组织与配合交底；质量控制点交底；样板验收交底。3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方

15、组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。5.3工程质量管理措施图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问 题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并 形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。设备材料进场验收 制度对于工程中甲供材料、甲定乙购材料，施工前，项目部必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护

16、方式，并由相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、 合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。样板验收制度5.3.5.1 样板验收对象应作施工样板的施工 项目包括：支护锚杆、桩基工程（试桩）、钢筋工程、砌体工程、抹灰工程、饰面砖粘贴工程、铝合金窗安装、木门安装、栏杆工程、防水工程、保温工程、电梯大堂装修工程、油漆工程、转换层施工，以及其他有必要作施工样板的工程。对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样

17、板，报监理公司及 项目部，通过试验和鉴定后， 才可应用的工程上。5.3.5.2 样板验收时间要求样板验收应在该项工程大面积施工前15天组织进行（特殊 项目根据工程实际情况提前），最迟提前一周完成。样板验收工作程序1）项目工程经理负责项目各项样板验收组织工作，甲方工程管理人员、监理机构、承建单位协同实施。2) 各分部分项工程开始施工前15 天，由项目工程经理组织甲方 工程管理 人员、监理机构、施工单位，讨论确定该项工程施工作业方 法和施工工艺，明确质量要求，由施工单位组织作施工样板。3) 施工样板完成后，由监理组织进行样板验收，甲方项目工程经理、工程师、 监理机构项目总监及专业工程师、施工单位

18、项目经理、技术负责人、专业施工员、施工班组长参加。验收首先由施工单位施工班组长和施工员介绍该样板工程作业方法和施工工艺，施工单位技术负责人或项目经理总结表述，然后参与验收各方分析该样板工程质量情况，并由甲方工程管理人员和监理工程师进一步讲述该项工程施工工艺和质量控制要点，明确施工质量要求，同时阐述该项工程管理流程，最后由工程经理进行验收总结。4) 样板验收应形成验收纪要， 详细记录验收过程，清晰表述该项工程施工工艺、 控制要点、 质量要求，验收纪要由项目主管工程副总签发，项目分管工程师应跟踪保证纪要分发至施工 班组，并跟踪参与施工班组交底会议。536项目质量管理要点根据本工程 项目的设计特点，

19、结合工程管理 要求，拟将以下 项目部位作为本工程的管理要点, 施工中应加强管理：例，仅供参考1) 定位放线2) 桩基施工3) 铝合金门窗安装4) 单元门、入户门安装5) 栏杆扶手安装6) 地下室、屋面防水施工7) 卫生间防水涂膜施工8) 水暖电管线预留预埋9) 配电箱、配电柜安装10) 室外配套工程精选 word5.3.11 质量事故处理对严重的质量事故， 由总承包商提出技术处理方案， 并经监理公司和 项目 部认可后， 进行处 理。对经处理的部位，应重新检查验收。对于一般的质量事故，由总承包商按技术处理方案处理后，重新检查验收。5.3.12 分户验收把握竣工验收最后防线工程完工验收、 分户竣工

20、验收是最后防线，严格验收，不放行任何不合格的产品， 将从政府 的抽样验收提高到 100的验收。5.3.13 入住前质量检查和维修根据完工后内部检查的 流程 和方法， 项目部与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、 门窗质量等进行详尽的检查， 并对厨房和卫生间做渗水试验， 对发现的问题及时要求总承包 商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。5.4 安全文明施工管理5.4.1 安全文明施工控制要点1) 在工程施工前， 项目 部应组织学习国家安全法律和规章 制度及地方性安全法律法规， 对 施工图纸中影响施工安全的因素提出改进建议，以及对施工场地环境安全隐患提出纠正措 施，并审查施工总平面图中办公室

21、、宿舍、食堂、仓库等临时设施的布置及施工现场场地、 道路、排污、排水、防火措施是否符合有关安全技术标准和文明施工要求。2) 项目 部应对勘察、设计、施工、监理、工程机械设备供应单位进行安全资质审查，审查 各相关单位执行建设工程安全生产管理条例的情况。3) 项目部要督促施工单位完善健全现场安全管理 制度 和安全保证体系， 要求施工单位必须 配备足够的安全检查人员。检查 项目 经理、 工长、安全检查人员、特种作业人员配备及安全 资格培训持证上岗情况。4) 项目 部要审查承包商提供的施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案是否符合 工程建设强制性标准， 是否符合工程所在地的安全文明施工要求。 并应

22、对台风、 雷暴、 高温、 雨期等季节性施工方案中的安全技术措施进行审查。每周组织监5) 在施工过程中 项目 部专业工程师要监督施工单位实施安全技术措施的情况， 理单位、施工单位对现场安全进行检查，并形成安全检查记录表。6) 项目 部专业工程师要对基坑支护与降水工程、 土方开挖工程、 模板工程、起重吊装工程、 脚手架工程、 拆除工程、 爆破工程等进行专项工程安全控制技术措施审查， 并对该专项工程 的安全工作进行旁站监督检查，做好记录。7) 项目部应每月检查施工单位 项目 经理、专职安全生产管理员安全生产考核、培训记录。8) 监督承包单位按审定后的安全技术措施规定搭设安全防护设施、起重机械和施工电

23、梯等。9) 项目 部应要求施工单位建立各种作业机械设备的操作规程并定期检查施工单位施行情况。10) 项目 部应督促施工单位对红线区地下管网 (水、电、气 ) 及红线围墙周界作好安全防护 措施11) 项目 部专业工程师每月检查承包单位三宝、四口、临边防护、安全用电情况，督促总 包单位及时整理现场安全管理资料。12) 项目 部应督促施工单位建立施工现场安全用电及防火管理 制度 , 并设置符合消防要求 的消防设施。13) 项目 部应要求施工单位在新结构、新材料、新工艺的使用前必须编制安全技术措施并 报审。施工时应按审定后的安全技术措施进行安全控制。 。14) 项目 部应督促施工单位在开盘前加强营销售

24、楼通道的安全管理、并于开盘前两周对营 销人员进行安全培训，形成看楼人员安全注意事项发给营销部。15) 项目部应督促施工单位建立施工现场安全保卫制度及出入证管理 制度 。16) 项目 部在现场发生安全事故后要立即向主管领导汇报，并积极跟踪事故的处理结果。 弄清事故发生的原因，并督促施工单位制定相应的防范措施。5.4.2 安全文明施工检查 制度 5.4.2.1 安全文明巡检及周检 制度 监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃 圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措施

25、是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送 项目部；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作。542.2 安区文明月检制度项目安全文明施工状况每月例行大检查一次，由监理单位组织，项目部及各施工单位参加。检查依据包括：（1）国家、地方相关文明施工和安全检查的规范、规定；（2 ）施工单位申报的安全文明施工措施；（3 ）工程设计文件。检查内容包括：（1）现场文明施工和安全情况；（2）施工单位安全自检记录和文件资料管理情况；（3 ）工地文明施工和安全技术交底

26、和会议纪要；（4 ）上月检查整改意见落实情况。检查方法：（1 ）现场实物检查；（2 ）相关资料抽查。检查结论（1）检查结果现场开会讲评；（2） 存在问题提出整改意见，项目部负责监督监理、施工单位落实；（3 ）形成检查记录表（统一采用监理规范表格）及会议纪要备案。第六章：工程成本管理6.1 项目 成本控制目标6.2 项目 成本控制措施6.2.1 招投标及材料采购方式根据公司规定， 总包招投标原定采用工程量清单方式。 相对于以前采用的费率招标方式而言， 采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低， 能及时发现设计不合理之处， 减 少变更发生， 从而降低工程总成本。 现由于报批报建和施工图设

27、计滞后， 建议采用费率招标， 节省招标工作时间。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用” ，采 用合理低价中标的原则，降低工程成本。对于甲定乙购设备材料， 项目 部、成本部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程 质量的前提下，选择适当低价设备材料。6.2.2 推行限额设计根据目标成本的要求， 将目标成本具体分解到不同的物业类型， 要求设计院按照 施工图设 计阶段建安成本限额设计成本控制建议进行限额设计。6.2.3 设计奖罚 制度（例，仅供参考） 为鼓励设计院积极配合成本控制工作， 进行多方案技术、 经济认证， 针对工程设计中对造价 影响明显的经济指标：

28、桩基费用、钢筋含量、混凝土折算厚度、开窗率等进行量化，与设计 费直接挂沟。6.2.4 部品部件调查研究 在扩初设计和施工图设计阶段，对工程中的部品部件如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料 等进行全面的调查研究， 在部品部件的设计品质、 成本目标、 市场认可、招标采购供应能协 调统一。625图纸审查 开工前，项目组织施工图公司内部、总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。变更签证管理对于工程施工过程中发生的现场签证，项目部要求承包商在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作持续进行过程中，每天提交有关该项工作所用的人

29、工、工种、材料、机械设备、测量等原始数据，报监理单位、甲方确认；每项现场签证工作完成后3天内，乙方应提交该项签证费用清单及相应的原始记录确认文件，报监理单位、甲方审批。专业工程师负责审核承包商上报的工程量；成本工程师负责每月的设计变更、 现场签证和零星工程结算的审核。进度款支付采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目部专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。.3分包管理与甲供材料协调总包管理工作包括：1）报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣

30、工资料备案手续办理。2）进度协调：总包单位应在开工后30日内提交分包工程的进出场时间，经甲方监理、确认后执行；协调日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。3）合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。4）安全文明施工：分包单位进场后，总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。总包配合工作包括：1）在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分 包工程施工的条件。2) 提供必要的测量定位线；与分包单位核对各

31、分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、 标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。3) 提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准；4) 施工、生活用水用电接口，水电费由分包单位负责；5) 提供办公和生活便利、加工场地等；6) 提供分包人员、材料、设备进场、吊装、堆放、保管条件；7) 清理分包工程施工场地；8) 负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏， (除 当场抓住破坏者外)全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担 20%；注：该条款是否合适，请胡经理、姚经理把关。9) 分包工程竣工后， 由分包单位和总包办理移交手续， 总包负责

32、该分包工程的成品保护工 作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；10) 按图纸、 规范要求等完成分包工程预留预埋 (线管须穿通铁丝) ，修补分包工程施工损 坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝；11) 其他方便分包工程施工的工作。7.3.3 甲供、甲定乙购材料管理1) 除甲供材料、设备外 , 其它材料、设备均由总包单位采购。 甲定乙购材料、设备应从甲 方指定的供应商处购买， 若总包拒绝该供应商， 则应提供同等品质或更高品质的材料、 设备 并经甲方确认，而指定价格不变。2) 总包单位应于合同签订后 30天内编制甲供 /限价材料、 设备计划报甲方采购， 乙方不及 时上报或上报数量有误，责任由总包负责

33、。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化， 总包应在收到变更通知 5 日内书面通知甲方。3) 甲供材料、 设备送到现场， 由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即 交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。4）总包提交的甲供材料、 设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲 方购买。5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付

34、给指定供应商。7）总包供应的装饰材料， 水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、圭寸样后方可采购。8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30%，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货 及损失由甲方全部承担。7.4配套专业分包工程招标对于小区内市政配套工程：供水

35、、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比 三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以 直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目部应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前,以书面形第八章：项目的沟通管理8.1进场知会式签发进场知会，明确：项目部的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收 发制度，会议 制度，工作流程与表格格式等。8.2周例会监理周例会定于每周开

36、会，由工程总监主持；项目部工程周例会定于每周，由项目部工程经理主持；项目部周例会定于每周，由主持。8.3工程月报项目部每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送 项目副总经理、总经理。8.4里程碑形象进度工程基础（打桩）开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑，各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制里程碑形象进度，通报深圳公司。8.5文件的收发、传阅文件的收发由专职资料员统一管理，并在项目部内形成传阅 制度。8.6文件的归档A册：公司管理规范：某某集团深圳公司管理控制文件 （A1）B册：合同文件：施工

37、合同文件（B1）监理合同文件（B2）材料采购合同文件（B3）合同登记汇总表（B4）施工合同台帐（B5）C册：公司内部来往文件 发文：（C1）收文： （C2）D册：监理公司往来文件监理人员登记表及证明资料（ D1）监理规划（ D2）监理细则（ D3）监理例会纪要（ D4）监理备忘录及专题报告（ D5） 监理月报及审核意见（ D6） 发监理单位文件（ D7）监理考核表（ D8）E 册：与施工单位来往文件施工组织设计（ E1）施工方案（ E2）工程联系单（ E3）工程整改单（ E4）工程验收单（ E4）分户验收档案（ E5）F 册：设计变更和工程签证设计变更（ F1 ）技术核定单（ F2）工程签证（

38、 F3）工程指令单（ F4）G册：计划管理总进度控制计划（ G1）施工图纸交付计划（ G2） 甲供材料进场计划（ G3） 总进度计划（施工单位） （G4） 月计划（施工单位） （ G5） 周计划（施工单位） （ G6）H册：作业指导书工程管理策划书（H1）成本管理指导书（H2）I册：材料设备管理封样登记一览表（I1 ）收（调）料单（I2）设备调试验收记录（13）J册：进度款支付工程付款台帐（J1）扣款通知单（J2）奖/罚款通知单（J3）K册：会议纪要公司每月例会纪要（K1）甲方召集专题会议纪要（K2）工程月报（K3）L册：后勤管理考勤表（L1）项目经理部固定资产登记表(L2)其他文件(L3)第九章：项目的风险与对策9.1进度控制风险与对策注： 针对 项目具体特点进行编写9.3成本控制风险与对策项目部积极配合职能部门设计部、成本部，推行限额设计、优化设计，在方案、扩初、特别是施工图阶段强化审图工作，展开部品部件的调查研究，加强现场变更和签证管理。具体