寻找差距,进一步提升中资银行综合服务能力

1、寻找差距，进一步提升中资银行综合服务能力董莉萍 胡晓莉 刘鹏 张荣2009年，全球金融危机的影响扩展到实体经济，中资银行原有优质客户大企业贷款有效需求不足，中小企业风险增大，银行不愿过多涉足，银行提供的服务和企业需求出现结构性矛盾。我们不禁要重新审视中资银行的服务能力和水平，寻找其与国际一流银行的差距，期望中资银行能抓住国际市场三五年难以逆转的这个机遇，苦练内功，进一步提升综合服务能力，缩小与发达国家金融机构服务能力和管理水平的差距。一、中资银行服务能力已明显提高近年来，随着改革不断深入，中资银行在为金融消费者提供优质金融服务的经营理念指导下，经过坚持不懈地努力，服务能力和管理水平有了长足的进

2、步。具体表现在：1、渠道建设多样化。各银行普遍加快营业网点布局调整和功能转型，加快网点布局的优化；加大自助设施投放，改善服务界面，提供快捷周到服务；加快电子银行建设，将电子银行打造成集交易、营销和服务于一体的综合性服务平台，客户足不出户即可享受银行各项服务。2、客户服务专业化。近几年，中资银行积极推动和完善客户分层服务体系建设，在完善原有传统服务的基础上，大力建设高端客户服务网点（财富管理中心、贵宾理财中心、私人银行等），提供一对一服务。3、服务功能健全化。随着资本市场的发展，银行提供的服务也越来越多，代理保险、代理基金、基金托管、第三方存管、委托业务、咨询服务等，从无到有，从小到大。4、产品

3、创新多样化。中资银行充分发挥地缘优势，创新了许多产品，现金管理、应收账款管理、票据池、贷款条款选择的多样化等，较好地满足了企业和个人的多样化需求。5、收入来源多元化。尽管息差收入仍是中资银行的主要业务来源，但与三年前相比，中资银行的中间业务收入绝对额与占比已明显提升。工商银行、建设银行和中国银行的年报显示，2008年净手续费收入比2005年增长3-4倍，占营业收入的比重比2005年增长一倍多，净手续费收入占净利息收入比重与国际一流银行在华子行的数据也相距不远。具体数据见下表：表一：中资银行中间收入及占经营收入比例 单位:亿元;%工商银行建设银行中国银行200820072006200520082

4、007200620052008200720062005净利息收入263022451635153622491928140411661629152712141010净手续费收入4403841631053843131368539927514392经营收入310325741816171626752196151612872283182714841251净手续费收入占比14.1814.909.006.1414.3714.278.956.5717.5015.049.657.39注：所有数据来源于银行公开年报。表二：中资银行与外资银行中间收入比较 单位：亿元；%花旗中国汇丰中国渣打中国工商银行建设银行中国银行

5、200820072008200720082007200820072008200720082007净利息收入16.3511.9325.7721.9925.9319.92263022452249192816291527净手续费收入3.414.057.718.236.154.18440384384313399275手续费占利息收入比20.8533.9429.9037.4223.7321.0116.7317.0917.0916.2424.5218.00注：国内银行数据来源于银行年报，外资银行在华子行数据来源于非监管报表。 二、中资银行服务能力仍有提升空间虽然目前中资银行服务能力已有明显提升，甚至有的领

6、域已经超过在华外资银行，但与国际上的一流银行相比，仍有很大提升空间：1、境外网点少且布局不合理，不能满足走出国境企业的需求。中资银行境外网点数量十分有限，在很多国家和地方均未设网点，对当地法律法规和市场情况也不太熟悉，不能为走出去的企业提供国际结算和贸易融资服务，限制了中资银行在国际业务领域的进一步拓展，从而不得不放弃这部分收益颇高的中间业务收入。此外，中资银行海外布点时，并不追随客户走向发展中国家的方向，而全部在发达国家安营扎寨，造成这些海外网点难以拓展业务，与此同时，走向发展中国家的中资企业找不到熟悉的中资银行，只好转向国际大行寻求结算和资金上的支持。与此相反，国际一流银行一般追随客户的脚

7、步，客户走到哪里，银行开到哪里，为客户提供全方位和全程服务，同时也有利于银行全面了解客户，控制风险。2、风险定价能力不足，不能满足中小企业融资的需求。尽管中资银行近几年产品创新能力明显提高，但银行核心竞争力 风险定价和风险管理与国际一流银行相比差距仍旧较大，面对全新金融需求,难以开拓全新的业务领域。以对中小企业融资为例，一家外资银行专门针对小企业无担保，抗风险能力较差，财务状况不透明的现状，推出小企业无担保贷款，授信金额在100万元以下（去年以前金额在10-50万元，积累一定经验后提高到100万元），贷款年利率高达18%-20%，以较高的资金价格来抵补银行承担的风险。部分中资银行追随这家外资银

8、行的做法，但产品定价粗放，从覆盖资金成本的角度来定价，仅在国家基准利率基础上小幅上浮，结果银行承担的风险得不到抵补，业务难以持续开展。而大部分中资银行以风险大为理由，将这部分企业拒之门外。小企业风险大是事实，但是如果银行定价合理，风险管理能力较强，在此领域还是大有可为的。3、资金交易业务经验不够丰富，不能满足客户多样化的保值和增值需求。外资银行在衍生产品方面拥有更多专业型人才，借助母（总）行对国际市场熟悉、经验丰富的先天优势，可以迅速地为客户提供量身订做的保值和增值产品。中资银行从事资金交易时间短，经验不够丰富，市场地位和影响较弱，难以全面满足客户的需求。4、业务条线和地区之间的协同能力不强，

9、难以高效地满足客户综合服务的需求。国际一流的外资银行侧重业务条线管理，产品和人才资源在不同地区之间较容易共享，同时银行内部强调沟通协作，当客户有跨地区和跨条线的需求时，位于不同地区和不同条线的后台全力为客户经理提供技术支持以满足客户需求。而中资银行强调地域管理，虽然业务条线的调控能力近几年有所加强，但仍然没有改变块块之间壁垒森严，业务条线之间不相往来的局面，客户如果面临跨地域或跨条线的服务需求时，银行内部沟通成本高，服务效率低下。三、中外资银行服务能力差异的原因造成中外资银行服务能力差异有外部经济环境和金融环境的制约，也有银行自身原因。外部经济环境和金融环境的制约主要体现在：1、经济发展阶段的

10、制约。从经济发展阶段的角度来看，我国目前以制造业为主，制造业对资金的需求很大。同时，我国企业融资渠道比较单一，间接融资一直占据主导地位，企业对银行资金的依赖程度大，所以无论从国家政策引导还是银行自身均将解决企业的资金需求定位为银行最主要的任务和功能。各行把主要精力放在存贷款业务上，奉行“存款是立行之本，贷款是盈利之源”的银行经营理念顺理成章，而将中间服务作为附加产品。外资银行从其起源和发展路径来看，最初从汇兑、结算业务开始，以后才逐步发展信贷业务，因此银行是服务提供商的理念根深蒂固。而欧美发达国家经过多次产业结构升级，制造业等第二产业比重下降，第三产业占比上升，加上企业融资渠道多，对银行资金融

11、通的需求下降，而对结算、贸易融资、代理、咨询等全方位金融服务要求更多和更高，自然银行将相当的重心放在中间业务的提供和创新上。2、金融环境的制约。长期以来，我国利率非市场化，一方面，国家给了银行一个较大的利差空间，导致银行不用主动提升风险定价能力，不用大力发展非信贷业务，也能获得丰厚的收益；另一方面，全社会没有树立有偿服务的观念，银行服务收费难度较大。以贸易服务为例，银行承担的风险相同，国际结算中的信用证开证费是0.15%，而国内规定开立银行承兑汇票只需缴纳0.05%，所以国内贸易中，信用证难以推广，中资银行虽然国内结算量大，但是收益远比不上外资银行占优势的国际结算。3、法律法规和政策制约。我国

12、商业银行中间业务起步比较晚，而分业经营又制约了业务的创新，很多与证券、保险业务混合的产品受到严格限制。目前银行中间业务集中在支付结算类、银行卡类、担保承诺类，而资金交易类、基金托管类、咨询顾问类的业务最近两年才起步和发展，人才储备和业务经验与国际先进银行相比还有一定差距。从中资银行自身来看，虽然提出了“因势而变，因您而变”的经营理念，逐步建立以市场为导向，以客户为中心的发展战略，但我们还不时看到亦官亦商，追求门当户对、服务意识薄弱,难以高效提供综合服务的中资银行。主要体现在：1、市场定位同质化。作为一个垄断的行业，利率非市场化导致部分高收益存在，从而引致中资银行发展战略同质化，市场定位同质化，

13、推出的产品同质化，未建立服务不同细分市场的多层次银行体系。即使是根据特定市场需求设置的特性化银行也会在同质化的发展模式影响下迅速“异化”，殊途同归，导致部分行业和部分领域（如大型国有企业）竞争白热化，而部分领域（如中小企业）服务不足。2、从业人员专业化能力不足。顺应专业分工的要求，国际一流银行均设有专职的产品部门，配备专职产品经理。产品经理具有多年相关工作经验，并及时跟踪产品的最新发展和掌握客户的最新需求，加上大量培训令其对产品有深刻的了解和认识。各产品经理和客户经理各司其职又密切合作，通过精细分工和高效的内部管理，借助强大的后台支持，在最短时间内将客户需求转化为实际产品。中资银行最近两年才建

14、立产品部门，设置专职产品经理，从业人员专业分工时间较短、经验不足，运作方式还处于试验之中，专业分工的效果尚未充分体现。此外，中资银行连续多年保持20%以上的资产扩张速度，专业人才的培养和储备难以跟上，缺乏有经验的经营管理人员也是银行专业化能力不足的重要原因。3、机构部门的设置和业绩考核体系不利于推动协同作战。中资银行的组织管理架构以地区管理为主，各地区都强调自身特殊性和自身利益，业务和产品条线的控制力不强而难以形成合力。另一方面，银行内部的核算体系只能计算出本部门或地区直接创造的收益，难以精细到合理考察部门或地区对银行整体贡献度，业绩考核体系的非科学化导致部门、区域利益为上，忽略全局利益，不仅

15、未激励相互合作，取长补短，反而还相互竞争、相互掣肘。体现在银行对外服务上，各业务部门或各分行单兵作战，未形成有效合力；体现在业务上，产品的推动和执行不足，难以持续创新。四、建议伴随着中国经济的转型，企业金融需求与中资银行的地位也悄然发生变化：越来越多的中资企业走出国门，需要中资银行大力扶持；全球金融危机后，外资银行的扩张因为资本损失和去杠杆化受到抑制，客户资源有望进一步向中资银行集聚。中资银行应顺应这种变化，利用好这个机遇，认真研究和分析企业金融需求，转变观念，调整策略，全面树立以客户为中心的经营理念，把“贷款客户”转变为“客户贷款”，并转变管理体制和激励机制，在推动和支持国内企业寻求国际发展

16、空间的同时，在国际金融市场抢占一席之地。1、调整策略，找准客户定位，为客户提供全方位的综合服务。随着利率市场化进程的逐步推进，发展战略、客户定位和产品同质化的中资银行业面临巨大的压力和挑战。中资银行应通过细分市场，找准客户定位，合理布局，集中资源为目标客户提供专业、全面及深入的金融服务，提高客户的忠诚度。如，大型的商业银行应高度关注大型客户走出国境后的金融需求，利用合并、收购或新设网点等方式，追随客户走出中国，增强对客户的延伸度，为客户提供全程金融服务；中小银行应立足于本地市场，深入研究中小企业的风险特征，创建出适合中小企业的服务模式和风险控制体系。2、转变定价方式，实现精细化管理，实现可持续

17、发展。顺应利率市场化的潮流，按照新资本协议的要求全面考虑风险成本和资金成本，明确定价策略，提高定价水平，实现风险和资本约束下的差异化定价，全面而系统地研究和分析客户现实和潜在的需求，适时提供满足市场需求同时带来持续收益的产品。这就要求银行在强化风险管理的同时，构建价值创造型管理会计体系，实现财务精细化管理，为进行产品合理定价提供必要条件。3、强化总行对产品线调控力度,增强条线间沟通和协调，提高综合服务能力。中资银行应打破传统的地域和部门观念，积极克服本位主义思想，加强总行对条线的控制，实现资源全行集中调配和使用，建立和完善条线之间协调和沟通机制，构建强大的中后台支持系统，保障客户经理为客户提供

18、专业、深入和全面金融服务，提高银行综合服务能力和服务效率。4、改进业绩考核体系，发挥导向作用，激发创新潜能。建立基于银行整体战略和财务目标的业绩考核体系，在考核单个部门和单个条线直接创造的利润的同时，要考虑部门和条线对银行整体目标实现的贡献度。KPI指标的设置应重点关注提高资产质量、降低风险水平以及提高整体经营和服务能力的要求。通过系统的业绩管理，激发银行的产品创新和提高服务的能力。5、引进人才，强化培训，迅速培育适应国际市场的队伍。针对中资银行专业能力不足的问题，应抓住国外金融机构大力裁员之机，从海外、从外资银行引进一批专业人才，同时还要强化持续培训，迅速培育起一支适应国际和国内市场的专业化队伍。此外，从政府和监管部门来说，应积极为银行创造良好的金融生态环境，鼓励银行在风险可控条件下的创新，鼓励银行提高综合服务能力，比如：（1）搭建银企间沟通和交流平台，