外场生产管理体制研究(原版)

1、外场生产管理体制研究1. 承包机制，分配体系这是外场生产组织开始的前提，这里提出探讨的主要有以下几个问题：1) 承包方案、承包定价方法承包方案方面的问题是指一条船的外场涂装工作应该如何进行划分，它需要满足几个条件：大部分施工项目的划分与班组设置相匹配（有关内容见第部分内容），不能过大，一个班组不能独立完成一个施工项目，多个班组联合承包一个施工项目将大大增加现场施工管理的复杂程度；但是班组的作业能力也会变化，伴随着班组作业效率提高，施工项目可以进行相应调整。施工项目的划分与作业阶段的主要特点相匹配：外场施工也要分成四个主要的生产阶段（有关内容见第部分内容）。整条船舶的建造过程还包含除了涂装以外的

2、多道工序，每个阶段的施工重点工序各有不同。因此，在进行施工项目划分时，还应考虑到涂装施工与其他造船工序的匹配；施工项目的划分还要考虑到合理的作业周期：如果作业周期很长的话，应考虑将施工项目进行细分；定价问题：定价时有两种主要方法，一种是舱室（部位）总面积×单价，一种是舱室（部位）的实际作业面积×单价。第一种方法。定价的单价时要考虑到舱室作业难度，重要程度，考虑到进行承包的班组的收入，行业的平均作业效率与收入水平，以及未来几年的发展趋势。定价问题是一个宏观政策的问题，很重要、很严肃，一旦定价方案确定，一般不宜进行经常的修改。2) 参与各方分配比例参与各方的分配比例是牵涉到各方

3、切实利益的问题，是劳务用工的劳资双方的利益博弈问题，劳务公司拿得多，那么工人就分配得少；反之，工人的分配立即提高，劳务公司的利润就要下降。这是一个双方都非常关注的问题。因此，合理确定分配比例非常重要。在确定分配比例时，应考虑：行业通常做法；劳务公司、班组长、工人等参与各方在劳务承包过程中的重要程度和发挥的作用的权重；部门或公司的政策，和劳务管理的政策（点工、承包）的不同等；2. 生产组织实施的基本理念：按区域、按线条这里讨论的生产组织实施主要是作业区层面的。外场生产的展开有两种方法：按照区域组织生产、按照线条组织生产，目前这两种方法在SWS都有应用，且各有特点。按照区域组织生产：外场生产基本上

4、可以分为总段阶段、大合拢阶段、出坞后阶段，对应的施工区域可以分为平台区域、船坞区域和码头区域，每个阶段都有各自的施工重点，可以将船舶涂装的外场施工项目进行合理划分后，对应不同施工区域进行不同部位的作业。施工阶段总段阶段大合拢阶段出坞后阶段（试航前）出坞后阶段（试航后）对应区域平台船坞码头码头整船作业重点分段总组成总段全船合拢，所有机器设备安装所有机器设备的综合调试少量必要修改完善工作涂装作业重点理想涂装作业比例30%60%9%1%针对以上特点，外场生产组织可以按两种方法进行：1) 按区域组织生产：按区域组织生产可以分为按生产区域组织生产，可以分成船坞区域作业、码头区域作业；可以按照船舶的部位为

5、区域组织生产，如机舱区域、主甲板区域、上建区域等；2) 按线条组织生产：按线条组织生产主要是按照以整条船舶为单位组织生产，从外场涂装的第一个作业项目开始，不论作业区域与作业部位，自始自终由一个作业区完成全部作业内容。确定了施工组织原则之后，就可以据此进行组织机构设置和班组配置了。3. 班组设置、人员配置，基本组织管理体系（作业区的设置、资源配置）打磨油漆分开，打磨油漆合并，专业化班组对应专门部位、合理管理幅度分析组织体系设置中包括部门的作业区设置、必要资源配置，班组的设置和人员配置。作业区组织体系的设置应与以上所讨论的承包机制、外场生产组织实施相匹配。班组的设置和人员配置包括两个方面的问题：第

6、一是班组设置的原则，是打磨、油漆班组分开配置，班组实行专业化作业，还是在打磨油漆班组实行混合配置，打磨组中包含必要数量的油漆工，还有一种选择就是实行打磨油漆复合工种，班组中工人既能进行打磨作业，也能进行油漆作业。第二是班组编制的设置，包括外场生产总共设置多少班组，以保证完成部门所担负的外场生产任务；班组设置还应考虑到单个班组的规模，每个班组人员应配置多少人员比较合理，既不超出班组长能力，又具有一定的管理幅度，不至于过于支离破碎，给承包方案的实施和外场生产组织管理增加很多困难。在进行班组设置和班组功能定位时，还有一个考虑方案是将班组专业化，例如针对施工比较复杂、作业周期紧张、总体施工难度比较高的

7、机舱作业，可以设置若干班组专门负责进行机舱区域的打磨油漆作业。其他部位也可以分别设置专业班组进行专业化作业。4. 合理有效的机制设计机制设计应考虑以下几个因素：有利于竞争、甄别人才，并提供轮岗机会、优秀人才晋级渠道；合理的激励机制，休假制度等人性化措施；体系的自我纠错、自我更新和自我提高功能研究SWS涂装部根据设计生产能力，建立了如下体制：外场涂装设置2个生产作业区，分别下辖3只劳务队。在作业区内主要设置2个层次的人员，即作业长、生产管理员；作业长配置作业长、副作业长、见习作业长，分别从作业区基础管理、生产计划、质量、安全5S、成本等角度出发有重点的分工合作，共同维护一个作业区的正常运行，完成

8、部门下达给作业区的各项生产、管理任务了。生产管理员的主要职责就是负责外场的具体船舶产品的涂装作业的组织、管理过程。他们负责将作业区制定的生产计划细化、分解，并跟踪、反馈过程中的各种问题，处理生产现场过程中出现的各种问题。另外作业区还有一个事务员，负责协助作业区的一些数据统计、文档归类等工作。下图为外场作业区的机制设置：外场涂装生产1#船坞作业区2#船坞作业区作业长生产主管劳务队1劳务队2劳务队3打磨组1打磨组2打磨组3打磨组4油漆组1油漆组2油漆组3机制确定以后，根据具体的负荷，SWS涂装部目前的作业区节奏为一个作业区通常负责3条船的同时建造。因此，生产管理员通常应根据3条船的标准配置。目前1

9、条船通常配置2位生产管理员，相互配合，并能轮流休息。劳务队的班组设置主要考虑到作业效率和作业务量的匹配。在目前1个劳务队负责1条船的建造条件下，一个打磨组配置20人左右，一个油漆组配置15人左右。目前的建制在实践中经过了检验，但是也逐渐暴露出一些问题。最主要的还是管理幅度过宽、管理强度过大的问题，很多基础管理工作很难做到细化。这已经逐步不能适应公司生产节奏越来越快、对基础管理工作越来越高的要求， 因此，有必要对建制进行进一步的优化，适当设置作业区、班组管理的幅度，适当降低管理强度。5. 与相关配合单位的协作与相关配合单位的协作关系涉及：计划的重要性、对于组织体系的正常运转的计划指导方法、工具设备的管理对生产需要的配合与支持（维修、保养、更新的及时、快速程度）、综合后勤、生产各单位之间的沟通、与各有关工序之间协作与衔接等；这是管理过程的基础，非常细节的工作，体现管理水平与参与各方人员的综合素质，做好很不容易。6. 涂装作业发展的趋