如何带好一支队伍

1、如何带好一支队伍27:18从“自己干倒“带人干最核心的四个转变：1. 职贵上的转变：从领头羊变成牧羊人；2. 工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力：3. 控制方式的转变：从直接控制变成间接控制；4. 自我评价方式的转变：从关注个人绩效变成关注组织绩效。1. 职责上的转变：从领头羊变成牧羊人从明星运发动变成教练员，从领头羊变成牧羊人，通俗來说就是，原來是自己干 的，现在你要想方法分配给下屈干。举例：罗辑思维跨年演讲这项工作在内部已经启动了，作为这项工作的负责人, 职责就是十八个字发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。比方做线下 执行公司的招标，负责人要提出这项工作的具体要求，分配给下

2、属，过程中的各 种决策都需要管理者给职工“是或者“否的回复。给下属布置工作3个关键词：背景务目标背無做这项匸作的原因、背景和目的，你需要让职工知道这项工作背后的信息。任务：具体的任务、动作是什么。目标：最终想要什么结果或是到达怎样的标准，包括数量、质量、时间、本钱等 全方位的清晰界定。举例：公司来了一批客服新人，他们没有经过系统的培训就上岗，造成客服匸作 不很专业，客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应该把客服培训主管找來，给 他布置一下具体的工作：第一，要给他介绍这个任务的背景是什么：第二，要给他布置任务： 要把这些30多名新职工集中起來，做一次不少于一天的培训，或者请客服工作人员中资历最老的

3、、最有经验的职工给大家培训； 你要把客服常见的问题汇总成册发给大家，一定要让大家背下来，而且在电脑 上随时遇到问题可查； 你要找儿个老职工给这30多个新职匸配上教练或考导师，每周必须要拿出三四个小时时间，要做一对一的辅导。第三，给他明确的目标： 下个月用户投诉的次数缓比上个月要下降50% ,下降一半； 这一批來的客服的新职工一个月后转正率要全部超过90% ,十个人当中一定 要有九个以上是合格的。2. 工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力评价一个好职工，我们可以说这个人的“业务能力超强；但评价一个优秀的管理 者，一定要说他“管理能力超强。管理能力分为两大局部：对事情的管理能力对人的管理

4、能力“管事的能力:PDCAP： Pbn方案。每周都要开例会，在例会上把管理者的方案跟大家说清楚，你要 对每个人布置具体的工作，整体上要做排兵布阵。D： Do执行。管理者需要协调资源，解决关键问题，接受下属的问题询问，经 常给他们建议，帮他们做决策。C： Check检査。管理者要定期的、不定期的检査和催促每一个人的工作进展， 检查他们的工作做到什么程度了，遇到哪些问题。A： Acton改进处理。通过已经发生的事情，总结提炼出经验和规律，形成标准 化流程。什么叫管理？管理就是处理例外的事情。例内的事情，是公司过去经验积累形成 标准化流程来解决的，管理者只负责处理例外的事情。管人的能力：选好人用好人

5、 选好人：想方法找到你下属的优势所在，并且能够把这个优势发挥出來。改变 别人不如因才适用，要坚持“手指理论用人所长，而不是“木桶理论扬长补短。 用好人：对下属做到及时反应。反应分为正反应和负反应。正反应表扬, 负反应批评。表扬最重要的价值就是能让职工正确的行为重复出现。表扬的 核心就是三个词：行为、影响、鼓励。举例：小张写了篇文案，写得非常好，你怎么表扬他呢？行为：“小张，你昨天那篇文案写得非常好，使用了清单体，很适合屏读的阅读 方式，排版非常漂亮，配图找得也非常好。影响：“这篇文章的浏览量到达了本刀最高，而且让我们的商品转化率提高了 2 0%。鼓励：“小张你是最棒的,希望你继续努力，在以后有

6、更好的文章出现。批评者常犯的四种错误：选自?真话不必伤人?心直口快以我为主对人不对事猜谜游戏3. 控制方式的转变：从直接控制变成间接控制举例：公司的公众号明天要发一篇文案，下屈在今天快下班的时候写完了，请你 来做审核，你发现这个文案的问题非常多，但是修改的时间很少。这时你有两个 选项：第一，你自己动手改，因为你有经验，知道公众号的根本要求，然后半个小时改 完直接改完直接发。这个选项的好处就是你的效率极高，第二，针对下属的这篇文案给他提出修改意见，要求下属按照你的要求重新改, 这个选项最大的害处是效率低，第一种方式直接控制，第二种方式是间接控制。如果管理者选择了第二种方式, 你可能连续的痛苦三次

7、，但是之后你把这个职工培养出来了，你就终身幸福了。 但是如果你选择了笫一种方式，1=1己动手改，就意味着你以后会一直痛并快乐着, 永远没有人能够接替你这个工作，你就永远是一个领头羊，而不是一个牧羊人。举例:你是一个销售负责人，马上到月底了，这个月团队的销售任务还没有完成， 怎么办？这个时候你而临着两个选择：第一，自己亲自上手搞一个大单，靠这一单，把团队这个月的销售任务完成；第 二，逼着你的团队想方法，你帮他们提供资源，让职工在你提供的资源根底上去 搞定一个大单。前考是直接控制，后者是间接控制。如果管理者选择了间接控制，可能这个月完 不成目标，但是你能用这种方式逐步把你的队伍和职工给锻炼岀來，这

8、就是间接 控制比直接控制带來的更长远的优势和价值。作为一个管理者，不要只顾眼前的 结果，你一定要想方法变成间接控制，让职工在反复磨炼中成长起来，培养出更 多人才，你的疆土就会不断的扩大。巾.自我评价方式的转变，从关注个人绩效变成关注组织绩效有句话叫：下属有功我有功，下属无功我有过。我们评价一个导演，不看这个导 演多有才华，而是看他导演过的电影票房是多少，口碑怎样：我们评价一个球队 的主教练，不是看他过去有多么辉煌的战绩，而是看他率领的球队到底京没拿过 大赛冠军，能不能撑起这个球队的未来。对一个管理者的评价，需要从他过去的 个人评价转向对他所带着的团队的评价。没有人会把一个团队的失败归咎在其中一

9、个普通成员的身上，团队管理者要对最 终的结果总负责。从个人绩效到组织绩效的评价方式转变，实际上对很多刚走上 管理岗位的人来说，更大的挑战来自于心理。以前你作为一个优秀职工，你的成 就来| 口己,但是作为管理者，你要习惯从聚光灯下走到后台，为你的团队鼓掌。小结：管理方式的四个转变1. 职责上的转变：从领头羊变成牧羊人。管理者要发起工作，提岀要求，分配下 属，过程决策，在布置工作的时候要善用三个词，背景、任务和目标。2. 工作技能的转变：从原來的业务能力转变为管理能力。管理能力包括两项：第 一个是管事的能力，要使用PDCA,方案、协调决策、监替检査、固化经验规律； 管人要选好人、用好人，选人就要发挥优势，用人就要善用表扬和批评。3. 控制方式的转变：由直