完善集团整体组织架构与管控模式支持本地网流程重组项目并全面提高中国电信核心竞争力PPT

1、完善集团整体组织架构与管控模式，支持本地网流程重组项目，并全面提高中国电信核心竞争力1我们将在我们将在2 2个月左右的时间分三步制定集团整体个月左右的时间分三步制定集团整体组织结构和管控模式组织结构和管控模式时间时间主要活动主要活动1-2周深入理解并明确集团整体现有组织结构及其主要问题理解并明确集团整体战略目标的重点4周深入了解世界领先电信公司的组织结构和管控模式描述组织结构可选基本方案评估各组织结构可选基本方案的优缺点说明集团组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案并明确逐步演变的道路图，制定短期结构方案2-3周设计关键岗位的岗位职责，KP

2、I明确对本地网流程重组项目的影响详细设计实施与推进计划工作成果工作成果1.1 集团整体组织战略方向描述1.2 组织架构设计的关键的问题分析1.3 整体组织结构/管控模式设计原则/目标2.1 组织结构及管控模式可选基本方案说明及比较2.2 组织结构和管控模式方案评估标准2.3 依据上述标准确定的符合中国电信实际的未来组织结构蓝图和各级管控模式总部角色、职责、职能部门设置事业部设置省公司设置、角色汇报关系及各层之间的接口2.4 组织结构逐步演变的道路图与短期方案3.1 20-30个关键岗位职责描述与任职要求说明3.2 KPI制定方法的培训3.3 薪酬与激励原则3.4 本地网流程重组项目的配合与调整

3、3.5 实施计划理解集团战略和定位理解集团战略和定位勾画并选择组织架构和管控模式方案勾画并选择组织架构和管控模式方案建立关键岗位的业绩指标并建立关键岗位的业绩指标并明确实施方案明确实施方案2支持组织结构调整的根本目的是为了支持整体战略和组织结构调整的根本目的是为了支持整体战略和相应战略举措的实施和落实相应战略举措的实施和落实竞争环境竞争环境资本市场的资本市场的期望期望中国电信的使中国电信的使命和远景目标命和远景目标集团公司集团事业部总部职能部省公司省公司省公司本地网本地网本地网本地网 战略变革战略变革关键举措关键举措战略变革主题战略变革主题中国电信的外部环境和内部目标决定战略变革主题而组织架构

4、和管控模式的调整是为了支持战略变革关键举措的实施3初步观点初步观点中国电信正面临重大的转折期, 南北重组后行业结构发生了激烈的调整, 客户需求的变化和未来监管政策(如移动执照的颁发)的变化也将进一步推动行业结构的变化, 这些变化给中国电信带来了机遇和挑战, 同时, 资本市场对中国电信计划的上市将提出更高的要求, 中国电信在这一背景下制定了五年内成为有国际竞争力的, 体现中国电信实力的电信企业的远景目标南北重组给中国电信同时带来了机会和挑战, 中国电信在南方市场成为了ILEC, 而在北方市场成为了CLEC, 与网通激烈争夺全国范围的高价值客户在短期内可能成为竞争的焦点; 另外,监管政策的变化(如

5、移动执照的颁发)将推动电信行业“5+1” 新格局的进一步演变, 给中国电信带来新的增长机遇和挑战客户需求日益细分和多样化，对增值服务需求增大, 同时, 充分利用电信技术的飞速发展来满足客户需求成为电信行业的必然趋势在全球电信行业处于低谷的大背景下, 从中国电信上市的角度来看, 资本市场将对中国电信的上市总体上表示欢迎, 但同时将特别关注中国电信业绩的“增长故事”，投资资本效率的提高和业绩披露的透明度中国电信针对营运和竞争环境的变化和资本市场的要求制定了明确的远景目标, 计划五年内成为有国际竞争力的, 体现中国电信实力的电信企业的远景目标根据我们与中国电信集团公司高层管理的访谈总结和我们在全球电

6、信业帮助各国电信企业进行变革的丰富经验，我们认为中国电信在短期内应立即围绕几个关键领域进行战略性的变革以提高其核心竞争力，保证其在日益激烈的竞争中立于不败之地，并为向上市公司的顺利过渡打好坚实的基础, 我们建议中国电信围绕以下六个战略性变革主题来采取相应的变革措施针对日益变化和细分的客户需求提供差别的产品和服务（如针对集团大客户提供全程全网的服务解决方案）通过产品, 服务和机制的创新推动新型业务的增长（如宽带接入，端到端网络服务）积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展（如影响网间结算计价）在做为ILEC坚守和发展南方市场的同时, 有选择地做为CLEC理性地进入北

7、方市场进行竞争（如有选择地在北方市场为全国大客户提供服务）努力分阶段达到有可比性的世界电信企业的资本和成本效率（如投资资本回报率、人均收入等关键指标)建立人力资源支撑体系以吸引, 保留, 发展人才, 充分发挥员工的潜能和积极性(如建立关键业绩考核指标和相应的激励机制）4中国电信目前的组织结构对于战略性的变革支持不力, 主要反映在与战略性变革主题一一对应的以下六个方面目前组织结构未能很好的支持满足细分客户群的差别需求, 组织结构没有以客户和市场为龙头，对市场反应速度慢, 而且职责不清晰组织结构对新型业务支持不够, 以块为主的总体结构难以保证单个业务战略自上而下的贯彻，省公司对新业务拓展步调不一致

8、，尤其不利于新型增长型业务的发展目前缺乏贯穿组织结构各层面的关键财务预算流程和投资资本计划流程来对各层面的经营和投资效率进行有效的监控在集团层面缺乏专职的部门进行监管政策的积极管理由于目前南北重组刚开始，中国电信尚未制定明确的北方市场战略和相应支持的组织结构, 但换个角度来看, 实际上南北重组给了中国电信前所未有的契机在北方市场“一张白纸”上尝试新的符合和支持战略的组织结构形式从吸引, 保留和发展人才角度来看, 目前缺乏有效的人力资源的考核, 评估和奖惩机制保证中国电信在“人才战”中取胜作为下一步工作的重点, 中国电信应该围绕内部理顺和支持上市的两大目标, 权衡组织结构调整的益处和成本, 在短

9、期内着手解决战略变革举措实施的组织结构关键问题，针对组织结构和管理流程关键调整领域的初步方向性建议如下：在集团层面成立大客户事业部，建立贯穿各层面的大客户管理流程，垂直统一管理大客户服务在集团层面选择部分调整成本低的新型或运作相对独立的业务成立事业部（如黄页，公用电话），与省公司和本地网形成以条为主的垂直汇报关系在集团层面集中审批战略性投资，并建立系统的财务预算和监控流程控制省公司和本地网的业绩(包括滚动性投资的审核和监控)在集团层面集中部分采购，采取“统谈统签”和“统谈分签”的方式在集团层面集中对网络运营的监控，具体维护工作由本地网承担在集团层面集中进行监管政策的管理短期内针对北方市场，可由

10、集团大客户事业部负责北方市场集团大客户的开拓和服务 (中长期可考虑在主要城市设立分公司)初步观点（续）初步观点（续）5中国电信战略变革主题由中国电信所处的外部环中国电信战略变革主题由中国电信所处的外部环境和自身设立的远景目标所驱动境和自身设立的远景目标所驱动资本市场的要求资本市场的要求 出色的历史业绩和未来增长潜力 投资资本效率的提高 业绩信息披露的透明性中国电信的远景目标中国电信的远景目标: : 在5年内成为有国际竞争力的、体现中国电信实力的电信企业电信的整体业务保持每年10%的增长稳定发展固网业务，积极发展数据、宽带等增长性的业务有条件成熟的情况下，积极拓展新业务，如移动电话业务有选择地理

11、性地进入北方市场进行竞争行业的营运和竞争形势行业的营运和竞争形势 南北重组给中国电信带来了机会和挑战 客户需求日益多样化，对增值服务需求增大 充分利用电信技术的飞速发展来满足客户需求成为电信行业的必然趋势中国电信的战略变革主题6关键战略变革主题关键战略变革主题战略变革主题战略变革主题* 初步设想，需与高级管理层进一步探讨相应的战略措施相应的战略措施* *1.针对日益变化和细分的客户需求提供差别的产品和服务2.通过产品和服务创新推动新型业务的增长3.有选择地理性地进入北方市场进行竞争4.积极“管理”监管政策，尽量推动和影响监管政策朝有利于中国电信的方向发展5.努力达到世界一流电信企业的资本和成本

12、效率对集团大客户进行集中管理，明确大客户管理的责权利根据细分客户群的收入贡献，服务成本和需求提供差别性服务增加新型业务的独立性，明确新型业务管理的责权利建立对新型业务的透明化的考核制度，考核标准应有别于传统业务，以指导和激励新型业务的高速增长短期内通过租用网络形式为集团大客户提供全国性服务根据系统科学地投资决策流程考虑收购宽带小区和/或直接拉光纤到办公楼为客户提供服务集中力量“管理”监管政策建立科学管理的投资资本计划和预算方法建立投资效益的跟踪考核方法集中部分采购 (“统谈分签”的采购形式)，并规范采购程序集中管理骨干网，并统一监控体系，维护队伍仍基于当地力量1.11.22.12.23.13.

13、24.15.15.25.35.4外部内部6.吸引优秀人才，并创造有利于人才发展的良好环境建立业绩评估和的考核体系和相应的报酬和激励机制6.17我们将针对关键战略措施的组织结构障碍提出调我们将针对关键战略措施的组织结构障碍提出调整的方向性建议（整的方向性建议（1/21/2）战略措施战略措施目前组织结构上存在的障碍目前组织结构上存在的障碍组织结构和流程调整的方向性建议组织结构和流程调整的方向性建议组织结构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢组织结构的各层面及各部门之间职责不清晰，多头对外，如市场经营部的大客户服务处和数据通信事业部加强对大客户的管理，如建立独立的大客户事业部，在各层面建立系统的

14、大客户管理流程战略变革主题 11.1对集团大客户进行集中管理和提供服务1.2根据细分客户群的收入贡献，服务成本和需求提供差别性服务各地的新产品开发步调不一致以块为主的结构难以保证新业务的发展战略可能性自上而下统一贯彻有选择地为新型增长型业务建立单独的事业部，如在集团层面成立黄页，公用电话事业部，垂直管理黄页和公用电话业务战略变革主题 22.1提高新型业务的营运独立性，明确新业务管理部门的责权利2.2建立对新业务的透明化的考核制度考核标准应有别于传统业务短期内利用现有组织有选择性地进入在北方市场，如由集团大客户事业部负责北方市场集团大客户的开拓和服务战略变革主题 44.1集中 “管理”监管政策战

15、略变革主题 33.1短期内通过租用网络为集团大客户提供全国性端到端服务3.2有选择的收购宽带小区3.3有选择的建设网络（如直接拉光纤到办公楼为客户提供服务）由于目前南北重组刚开始，中国电信尚未制定明确的战略和相应的组织结构在集团层面缺乏统一的部门和人员对监管政策进行积极管理集中管理监管政策，如在集团层面设立专门部门及人员来管理监管政策外部ABCD8我们将针对关键战略措施的组织结构障碍提出调我们将针对关键战略措施的组织结构障碍提出调整的方向性建议（整的方向性建议（2/22/2） 战略措施战略措施目前组织结构上存在的障碍目前组织结构上存在的障碍组织结构和流程调整的方向性建议组织结构和流程调整的方向

16、性建议缺乏关键的财务预算流程和投资资本计划流程以及对各层经营和投资效率进行有效的监管缺乏在全国范围内全面铺开的集中采购流程建立系统的财务预算及投资资本计划流程，加强总部对省公司及本地网的财务预算及投资资本管控在集团层面集中部分采购，采取“统谈统签”和“统谈分签”的流程在集团层面集中对网络运营的监控，具体维护工作由本地网承担在集团层面集中制定技术标准和规范，省公司和本地网根据标准进行应用战略变革主题 55.1 建立科学系统的投资资 本计划和预算体系对资本和成本开支实行监控5.2 集中采购（如“统谈分签”），并规范采购决策程序5.3 集中统一监管网络运营，具体维护工作由地方承担5.4 集中技术标准

17、和规范的制定，包括设备的选型，应用方案可由省公司或本地网层面进行制定管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后针对关键管理流程设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制，如建立关键岗位的业绩合同战略变革主题 66.1建立业绩评估和的考核体系和相应的报酬和激励机制内部EFGHI9组织结构设计的主要原则组织结构设计的主要原则组织结构设计的主要原则组织结构设计的主要原则1.短期组织结构调整的重点应放在调整收益大调整成本少的关键组织结构和管理流程领域2.短期内尽量避免组织结构上较大的调整，主要通过关键管理流程的建立和调整加强对省公司和本地网的管控3.组织结构调整应基本符合资本市场的

18、要求，避免在上市后在资本市场压力下，组织结构上再有重大的改动4.组织结构的调整将不囿于企业的法律结构，因为企业的管理结构不同于企业的法律结构10组织结构调整涉及的人员数目省公司总经理对调整的敏感程度组织结构调整所需要资源投入（包括信息系统投资）调整所需时间组织结构和流程调整的优先原则应体现调整效益组织结构和流程调整的优先原则应体现调整效益与调整成本的有机结合与调整成本的有机结合第二阶段重点设计调整成本调整成本调整效益调整效益示意大小小大中远期目标中远期目标暂时忽略暂时忽略立即采取行动立即采取行动不作特别努力不作特别努力营业收入和利润的提高投资效率的提高营运（成本）效率的提高责权利分明和业绩考核透明度的提高市场应变能力提高短期组织和流程短期组织和流程调整的方向性建议调整的方向