嘉里粮油_管理信息化咨询项目二期_小包装_经销商运营一体化手册（标准管理体系）

1、 嘉里粮油（中国）有限公司 AMT企业资源管理研究中心 嘉里粮油集团管理信息化咨询项目二期小包装子项目嘉里粮油经销商运营一体化手册嘉里粮油经销商运营一体化手册（标准管理体系）（标准管理体系）提交日期：2005年10月25日拷贝份数：1更改历史更改历史版本版本更改日期更改日期更改说明（关键点、原因）更改说明（关键点、原因）编制编制审核审核批准批准1.02005年5月09日结构确定田智慧王奕2005年6月1日结构调整、内容补充田智慧王奕2005年6月5日内容补充田智慧王奕2005年6月10日结构调整、内容补充田智慧王奕2005年6月18日内容补充、完善田智慧王奕2005年6月23日内容完善田智慧王

2、奕2005年7月01日结构调整田智慧王奕2005年7月8日表格调整田智慧王奕2005年7月18日表格调整田智慧王奕2005年8月6日根据试点反馈意见调整田智慧王奕4.52005年8月16日根据试点反馈意见调整田智慧王奕5.02005年10月20日根据影音化版本调整相应部分王奕王奕目目 录录手册概述手册概述.4手册适用范围.4手册目的与内容.41小包装油行业背景概述小包装油行业背景概述.5 小包装油的产品特性 .5 市场环境 .6市场规模.6竞争现状.6渠道变革.6 我们的对策 .72计划与例会计划与例会.8 计划与例会制度 .8 月度计划流程 .93组织结构组织结构.10 组织结构设计原则 .

3、10 各岗位人员配置 .114流程规范流程规范.13 内部规章制度 .13 核心业务流程 .14销售流程.14促销流程.16采购流程.17退、换货流程.17人员招聘流程.185业务员绩效薪酬设计业务员绩效薪酬设计.19 薪酬构成 .19 关键绩效指标 .20指标体系.20指标说明.21 绩效工资计算方法 .22累进提成制.22瓜分制.246附件附件.26 附件01 内部规章制度示例.26 附件02 月度销量看板.30 附件03 促销活动看板.31手册概述手册概述手册适用范围本手册面向经销商管理层，着重阐述为了适应小包装油的行业环境以及市场竞争的挑战，充分支撑小包装油生意的高效、稳定运作，经销商

4、应该建立健全的企业内部管理体系。本手册从生意计划、组织结构、流程规范、以及绩效薪酬体系四个方面展开论述。经销商可结合自身企业的实际情况进行调整。手册目的与内容内容内容目的目的小包装生意概述阐述小包装油的行业背景对经销商企业内部管理提出的挑战计划与例会通过计划工具来实现对业务的层层管控，保证市场目标的完成组织结构根据业务模式设计组织结构、明确人力配置 流程规范规范业务流程，以标准、高效拓展生意绩效薪酬体系设计合理的绩效指标和薪酬，更好激励员工工作1 小包装油行业背景概述小包装油行业背景概述本章目的本章目的阐述小包装油的行业背景对经销商内部管理提出的挑战本章内容本章内容1.小包装油的产品特性2.市

5、场环境3.我们的对策关键要素关键要素经销商应该从哪些方面着手来应对行业挑战？1.1 小包装油的产品特性小包装油作为快速消费产品的一种，有其独特的产品属性，具体表现在以下几个方面：1.1.区域市场之间差别显著，创新需求强烈区域市场之间差别显著，创新需求强烈在快速消费品行业，消费者天性喜新厌旧。因此创新十分重要。一是产品的创新，随着市场竞争的白热化，产品线不断延伸成为一种必然。加上不同地域在消费口味上的差别显著，因此经销商必须积极学习专业的产品知识，提高客户服务水平。二是营销方式的创新。经销商需要充分发挥主观能动性，深入了解区域市场的消费特性，配合嘉里粮油制定适合本市场的营销策略。2.2.多种渠道

6、共存多种渠道共存小包装油的分销渠道覆盖了快速消费品行业的大部分通路形态。包括卖场、连锁、粮油店、批发、中小超、县分市场、特殊通路等等。不同的渠道，其目标客户群、业务拓展模式、成功关键点均存在较大差别，多元化的渠道要求经销商分别采取有针对性的渠道管理方式。3.3.行业门槛低行业门槛低食用油市场的进入门槛相对较低。新企业的资本和技术进入壁垒不高，不需要过多研发及营销费用的投入便可进入市场参与竞争，使得大量二三线低价品牌充斥小包装油中低端市场，对经销商的利润空间造成了冲击。4.4.质量就是生命质量就是生命食用油关系到消费者身体健康，任何原因引起的质量问题都会对品牌和经销商信誉构成致命打击。这就要求经

7、销商密切注意产品保质期，严格控制库龄结构。建立仓储、配送、售后服务等具有严格保障的后勤体系。1.2 市场环境1.2.11.2.1市场规模市场规模根权威部门统计，我国的食用油市场早在2002年就已经达到1000万吨市场规模。然而从人均消费量来看，发达国家人均年耗油量为30-35公斤，而我国人均为10公斤左右，有巨大的增长空间。目前我国食用油销量正以每年超过5%的速度迅猛增长，预计到2006年，我国人均年用油量将达到15.5公斤以上，整体消费量也将超过1410万吨以上。从消费倾向来看，小包装油替代散油市场的趋势，为我们提供了广阔的市场空间。目前，国内小包装食用油仅占食用油市场总量的18%左右。随着

8、人们生活水平的提高，具有品牌效应的小包装油由于营养、美味、卫生、安全的特点受到越来越多消费者的关注。小包装油市场也正以高于整个食用油市场3-5个百分点的速度快速增长。 1.2.21.2.2竞争现状竞争现状1 1 行业内竞争日益激烈行业内竞争日益激烈纵观目前小包装食用油市场，一支独秀的无竞争增长时代已经成为历史。行业竞争的激化，要求嘉里粮油和经销商在品牌定位、销售策略等各方面重新思考。（1）区域性竞争对手和全国性竞争对手不断涌现。嘉里粮油虽然具有完善的分销网络和科学的市场推广体系，但在小包装油的主要战场，仍然面临中粮福临门、鲁花等品牌的挑战；在各个区域市场，我们的价格体系受到诸多地方二三线低价品

9、牌的冲击。（2）随着全球经济一体化的发展和WTO的加入，小包装油市场上的竞争对手不仅来自国内，还将来自于国际粮油大鳄。尤其在高端市场，竞争对手间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响企业的获利能力。2 2 顾客趋于理性顾客趋于理性 从消费者的角度看，其购买行为趋于理性。在多种油品的选择上，往往更加重视风味、品牌和售后服务的可靠保障。在卫生、健康方面，消费者更容易相信权威，相信品牌形象。 1.2.31.2.3渠道变革渠道变革现代生意渠道的兴起，对快速消费品行业的传统渠道形成了巨大的冲击。卖场出于以下几个因素，形成了对供应商的比较强的讨价还价能力。1 客流量大，是油品销售的重要渠道，是品

10、牌形象展示、同竞品展开竞争、采集信息的重要终端。2 油种产品的差异化程度不高，因此转换成本低，非常容易找到替代品。3 对各个供应商的信息掌握全面。因此，现代卖场往往针对产品对其定位的适用性、质量的稳定性、产品利润和可能的影响、服务可靠性等等指标来决定购买行为，这对经销商的服务水平提出了很高的要求。而对于传统渠道而言，二三线地区周边市场潜在客户的开发又对经销商的深度分销能力提出了挑战。1.3 我们的对策小包装油的产品特性以及所处的市场环境，对经销商的管理和生意拓展水平提出了较高要求。尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商管理层更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系

11、。需要说明的是，行业竞争态势将随着环境的变化而变化，企业的行为和获利能力也随之发生变化。即使在相同行业结构下，不同企业的获利能力也有所不同，经销商完全可以通过调整自身在管理、业务运营方面的策略来适应竞争环境、获得比较优势。1 1 和嘉里粮油紧密的合作关系和嘉里粮油紧密的合作关系经销商应站在嘉里粮油渠道合作伙伴的立场，与嘉里粮油做好以下方面的配合：（1）与当地分支机构保持顺畅的沟通，正确、高效执行各类品牌推广及促销活动，严格遵守销售标准。（2）积极反馈信息。包括：市场基础数据竞品动态渠道库存和销售数据（3）双方共同回顾和分析嘉里粮油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。2 2 建立嘉里粮油

12、经销商标准管理体系建立嘉里粮油经销商标准管理体系规范内部管理，在建立计划与例会制度的基础上，从组织、流程、绩效考核三个方面来提升管理水平，以应对激烈竞争的挑战。3 3 高效、标准的业务操作手册高效、标准的业务操作手册为了加强一线业务人员的执行力，使每个业务员按照统一、标准、高效的工作流程拓展生意，嘉里粮油制定了每种通路的业务员必须遵循的业务操作手册，经销商必须参照执行。2 计划与例会计划与例会本章目的本章目的通过计划工具来实现对业务的层层管控，保证市场目标的完成本章内容本章内容1.计划与例会制度2.月度计划流程关键要素关键要素如何设计合理的生意计划和回顾？2.1 计划与例会制度正确、合理的营销

13、计划是完成年度指标的重要保障，它回答三个问题：我们想到哪里去（公司的战略方向和目标）、我们现在在哪里（对工作进行总结回顾）、我们怎样到那里（制定下一步行动方案）。经销商应该在企业内部明确以下计划和相应的例会制度。计划计划/ /对应例会对应例会内容说明内容说明责任人责任人年度指标下达及分解/年度生意回顾年度指标由嘉里粮油下达，并协助经销商将年度指标按照油种分解到全年各月。年底做全年生意回顾。由嘉里粮油客户代表和经销商管理层充分沟通、确认。 月度工作计划和总结/月度例会在每个月的月底（如25号）制定下月销量计划，按油种细分到各个业务员（系统），并安排下月促销活动。可以用月度销量看板、促销活动看板对

14、每月的销售进度进行跟踪。隔月的月初（如5号）召开月度工作例会，做上月工作总结，并调整下月工作计划，把指标在全年各月、各个客户间进行协调。由各通路业务主管填写，在月例会上回顾。月度销量看板由文员维护。相应的模板见本手册附件02 月度销量看板、附件03 促销活动看板和业务手册中的附件：月度工作总结和计划周工作总结和计划/周例会填写周一到周五的工作日志；总结本周实际销量和本周目标达成率。在回顾的基础上，业务员和业务主管共同制定下周的销量目标，安排下周重点工作。由各业务员填写，在每周一的周例会上进行回顾和计划。相应模板见业务手册中附件：周工作计划和总结每日例会每天早晨出门拜访前召开。总结昨日工作问题，

15、提出解决方案，布置今天工作任务。由各通路业务主管主持。2.2 月度计划流程月度计划的制定、回顾和调整是保证整个营销计划体系得以顺畅执行的关键。一般来说，制定月度营销计划可遵循以下流程。年度指标下达月度工作计划月度工作总结全年生意回顾月度销量看板周工作总结和计划按油种、月分解调整下月计划3 组织结构组织结构本章目的本章目的合理建设组织结构、明确人力配置，应对市场竞争本章内容本章内容1.组织结构设计原则2.各岗位人员配置关键要素关键要素如何根据自身情况把握组织设计的原则？3.1 组织结构设计原则对于嘉里粮油的经销商，组织结构设计的基本原则是：1.所有经销商必须成立专门负责油种生意的团队，并设置业务

16、经理。2.根据不同的通路类型分别设置业务员团队，一般包括商超组（现代生意渠道）、渠道组（传统生意渠道）、县分市场组、特殊通路组、市场推广组。每组一名业务主管，向业务经理汇报。3.经销商可根据业务需求，结合自身实际情况，进行调整。标准组织结构示例标准组织结构示例 1标准组织结构示例标准组织结构示例 23.2 各岗位人员配置职位职位职位说明职位说明备注备注总经理一般为公司创始人或股东，负责公司重大决策，如公司方向、投资策略、重要人员聘用等。业务经理参与公司重大决策，负责小包装油的业务拓展和人员管理。向总经理汇报。根据实际情况，也可由总经理兼任。商超组覆盖范围包括：1.当地的大卖场、大型超市和大型百

17、货店，业务员分工按系统划分；2.当地连锁系统，业务员分工按系统和区域混合划分配置组长（业务主管）。 渠道组覆盖范围包括：1.当地中小型超市2.当地农贸市场中的粮油店、二批商3.当地或周边的乡镇市场配置组长（业务主管），业务员分工按照区域划分县分市场组覆盖中心城市周围的县级市场。配置组长（业务主管）。每个县根据市场规模不同设置相应数量的业务员。每个县级市场参照市区市场，可再细分通路类型。特殊通路组主要指福利团购、联合促销、生产加工。根据特殊通路规模的大小决定是否由专人负责。在团购旺季，可从其他渠道临时抽调业务员成立团队。按照区域划分，负责对当地大型企事业单位、宾馆、家电商场、糕点加工厂进行生意拓

18、展；在团购淡季，可撤销该团队，以接单为主。非必选项。在团购业务不发达的地区，可将特殊通路归为商超组的一个分支。市场推广组为配合市场推广活动的开展，应成立专职的市场推广组。人员构成包括：驻店促销员、户外活动促销员以及临时促销员。在人数有6人（包括6人）以上时，可设置促销主管。促销员也可直接由商超组组长或业务经理监管。必选项。市场督导组负责按照销售标准（有销售标准的区域）或办事处及经销商的规定，检查各业务小组的市场终端等实地工作情况，直到监督和促进的作用。根据情况，业务主管、业务经理可兼任物流&仓储负责货物搬运、配送、仓库管理及车辆日常管理。设置物流主管，向业务经理汇报行政&财务负

19、责公司外部往来帐款及内部管理费用核算，兼顾办公室行政事务。1.设置财务经理一名，可直接向总经理汇报。2.根据公司生意规模大小决定财务人员配置，应收、应付、总帐。出纳由专人负责。3.文员可分别设销售文员一名，负责销售订单处理、报表制作、客户信息维护；以及行政类文员一名，负责办公室日常事务。根据情况，财务和文员可以兼任。门市主要作用为产品展示，同时接待上门客户，由文员兼顾即可。非必选项4 流程规范流程规范本章目的本章目的规范业务流程，标准、高效拓展生意本章内容本章内容1.内部规章制度2.核心业务流程关键要素关键要素1.需要建立哪些内部规范？2.如何通过规范流程来规范业务运作？在组织结构完善的基础上

20、，经销商应根据企业自身情况，建立健全各种企业内部管理规章制度，并梳理销售、促销、采购、退换货、人员招聘等与日常业务关联紧密的流程，目的是为了规范各岗位的工作职责以及岗位之间的衔接关系。4.1 内部规章制度健全规章制度的目的是为了更好的指导、规范员工行为。具体包括：企业文化、财务管理制度、人事管理制度、仓库管理制度、行政管理制度。详细内容见表格。经销商可根据企业自身情况制定。示例参见附件01 内部规章制度示例。规章种类规章种类内容说明内容说明企业文化企业文化是企业员工共同信奉并遵守的价值观，包括企业愿景、使命、目标、经营方针、倡导的思维方式和行为准则。财务管理制度包括但不限于：1.财务岗位设置2

21、.会计核算原则及科目报表3.应收帐款及票据管理、费用管理、现金管理4.内部审计制度、预算制度人事管理制度包括但不限于：1.员工必须遵守的一般性原则（公司礼仪、环境卫生等）2.各岗位职责和工作内容说明3.员工招聘、解聘4.员工考勤、奖惩、晋升制度5.员工培训制度规章种类规章种类内容说明内容说明6.员工薪资及福利制度7.会议制度仓库管理制度包括但不限于：1.车辆及司机管理办法2.物资储存保管规定3.出入库管理规则等行政管理制度包括但不限于：1.文件管理制度2.办公设备（电脑、 、打印机）管理制度3.保密、安全保卫制度4.2 核心业务流程4.2.14.2.1销售流程销售流程各种通路的销售流程大致相同

22、。需要注意的是，公司内部各个岗位，包括业务员、配送、财务、文员必须紧密配合。比如：文员要根据业务员指定的急缓程度在系统中下单，不能在没有知会业务员的情况下改单；财务在考核客户信用情况后，如果决定不排单，必须立即知会业务员；物流在装货时，要按照时间先后顺序安排货物在车仓的位置，把大客户安排在前面送货。另外，经销商可以根据各个客户的销量、回款、店面大小、店面形象、影响力等指标来对每种通路的客户进行分级。分级的结果作为订单审核、拜访频率、促销活动支持的决策依据。1.商超销售流程商超销售流程对于商超来说，其销售流程的关键点在于：如何做好客情、搜集商超的销量数据，并据此建议和监督商超的下单频率、下单数量

23、。由于商超一般都有帐期，在订单达成后还必须跟踪回款情况。2.渠道客户销售流程渠道客户销售流程渠道销售由于多为落地款，因此较少需要关注回款。另外，车销作为一般渠道销售的重要补充，是拓展周边市场的主要形式。一般的渠道销售和车销的区别在于：前者是业务员负责拿单，配送部门负责收款；而车销一定是当场钱货两清。（1）现款流程客户电话/传真订单拜访客户填写公司统一订单订单审核录入系统发货安排配送、收款财务结算YN通过？收集信息建议下单客户传真订单录入系统跟踪送货对帐收款订单审核拜访客户信用额度填写公司统一的订单YN通过？核销（2）车销流程车销除了用于拓展周边市场外，有时也用来配合市场推广活动。比如新产品在强

24、势推进市场，或快速应对竞品活动时均可采用车销，这称为补充式车销。3.县分市场销售流程县分市场销售流程县分市场的销售，可以参照商超、渠道的销售流程进行。需要注意的是，对应不同的市场覆盖模式，在获取订单、配送、收款等各个环节，应分别由经销商和分销商的不同人员负责。（详见县分市场业务手册）。4.2.24.2.2促销流程促销流程装车、出运拜访客户返回盘点、结款成交收款当日工作总结准备工作促销活动有两类，第一类是嘉里粮油统一安排的促销活动；第二类是经销商根据市场情况提交的促销申请，在得到审批后执行。整个促销活动需要准备、执行和总结三大步骤，（详见商超业务手册。）4.2.34.2.3采购流程采购流程进货时

25、，经销商应综合考虑现有库存、销售状况以及近期市场推广重点，在客户代表的指导下，向嘉里粮油下合理的采购订单数量。所有的进销存数据应在系统中真实体现，作为反馈市场动态、制定相应市场策略的决策依据。4.2.44.2.4退、换货流程退、换货流程当退、换货发生时，经销商应分别设定无条件退换货范围、有条件退换货范围以及不能退换货范围。同时，对业务员、业务主管和业务经理，分别设定不同等级的退换货审批权限。如业务员对于一瓶的退、换货可以先凭退、换货单带回。建议采购订单存货查询采购订单录入系统订单审核采购验收入库请款采购订单业务核销财务核销付款客户要求退、换货业务员判断是否可无条件退换货电话请示通过、带回清点确

26、认、书面申请少量退、换货大量退、换货质检审核退、换货单交文员在系统中维护填写退、换货单主管或经理审批填写退、换货单申请车辆清点入库4.2.54.2.5人员招聘流程人员招聘流程人员招聘流程视视经销商实际情况不同可能有较大差异，以下仅为参考。小技巧：如何招到合适的员工？小技巧：如何招到合适的员工？1业务员的招聘一般有以下选择标准：（1）工作态度积极，为人正直诚实。（2）年龄在30岁以上的、或者有国企工作经验的业务员，无论在经验、还是稳定性方面都比年轻业务员更好。（3）对于促销员的招聘标准如下： 周边郊县，倾向于选择30岁左右的下岗女工，这样和消费者主体年龄（3050）有共同语言。 中心城市的卖场，

27、选择形象好、有活力的年轻女性，25岁以下，高中以上学历。2招聘流程的关键点说明：（1）初次面试由人力主管或业务主管负责，第二次面试由总经理负责。在第一时间通知应聘者结果，显示企业对应聘者的尊重。（2）应聘者的面试考察基本合格后，可以先试工作一周，相互实地感受一下。总经理或部门经理可根据同事对新员工的评价做出决定，同样应聘者也可根据自己的体会做出决定。（3）如果双方彼此满意，签订试用合同。试用期结束后，双方视合作情况，决定是否签订正式合同。正式合同签订后员工享受基本工资、绩效奖励和其它福利。转正后，员工如果离开，需要提前一月通知公司。业务主管初面总经理二面签订临时合同（三个月）试上岗（一周）签订

28、正式合同筛选简历、通知面试5 业务员绩效薪酬设计业务员绩效薪酬设计本章目的本章目的设计合理的薪酬体系，更好的激励员工工作本章内容本章内容1.关键绩效指标设计2.薪酬设计关键要素关键要素1.设计哪些指标能够合理考核业务员？2.如何设计公平、合理的薪酬才能更好激励业务员创造业绩？5.1 薪酬构成业务员的薪酬应充分与业绩表现挂钩，一般来说可由以下三个部分组成：薪酬底薪补贴绩效工资。其中，整体薪酬各部分的占比应当体现出弹性。根据经销商成熟度、区域市场成熟度、业务员水平不同，各部分的占比应有差别。1.1.底薪底薪底薪的设定应该与当地的平均工资水平挂钩。底薪不与业绩表现严格挂钩，一般完成销量目标的50%以

29、上即可拿到。随着业务员工作年限的增长，应该对底薪做适当增加。2.2.补贴补贴包括话费补贴、午餐补助等，经销商根据当地消费水平自行拟定标准。3.3.绩效工资绩效工资绩效工资能够充分体现业务员工作业绩、并据此拉开个人的收入差距，从而起到激励作用。合理地发放绩效工资以关键绩效指标的考核为依据。因此，本章的后两节将重点介绍关键绩效指标的设计、考核以及相应的绩效工资计算方法。本章内容供参考。5.2 关键绩效指标5.2.15.2.1指标体系指标体系业务员的关键绩效指标体系可分为正激励指标和负激励指标两大类。正激励指标是用于直接计算绩效工资的指标；而负激励指标是用于检查、监督业务员终端维护、建设等工作的指标

30、，做好了不计酬，做不好则要扣除一定数额的工资。业务员的绩效考核表可以设计如下，该表由业务主管根据每月考核情况填写。1商超业务员绩效考核表商超业务员绩效考核表业务员业务员 直接上级直接上级 月份月份 正激励指标类正激励指标类具体指标具体指标本月目标本月目标实际达成实际达成重点油种达成重点油种达成销售类销售类销量（或回款）负激励指标类负激励指标类具体指标具体指标检查情况检查情况扣除金额扣除金额SKU 卖进货架陈列价格执行终端维护类终端维护类助销执行其它其它日常表现总结评语：总结评语：2渠道业务员绩效考核表渠道业务员绩效考核表业务员业务员 直接上级直接上级 月份月份 正激励指标类正激励指标类具体指标

31、具体指标本月目标本月目标实际达成实际达成重点油种达成重点油种达成销售类销售类销量（或回款）负激励指标类负激励指标类具体指标具体指标检查情况检查情况扣除金额扣除金额新增网点SKU 卖进货架陈列价格执行终端维护类终端维护类助销执行其它其它日常表现总结评语：总结评语：5.2.25.2.2指标说明指标说明1.1.正激励指标正激励指标正激励指标主要考核业务员该月完成的销售情况。根据区域市场的目标和企业实际情况，可以考核业务员的出货量或者回款金额。为了避免业务员低价出货，也可把利润额作为考核指标。（1）将年初制定的总体销量指标，按照一定比率分配给各个通路，并分解到全年各月。各通路业务主管根据业务员的往年同

32、期销量以及今年销售预估，将指标进一步分解到各业务员。（2）为体现公平性，销售指标的设置应充分考虑商超、渠道、县分市场完成销量的不同难度，体现出差异性。（3）根据系统中生成的每月销量统计表，由业务主管对业务员进行考评。其中，重点推广油种的完成比率应该单独计算。（4）为了避免恶意压货行为，订单出现异常增减情况时，业务员必须向主管说明原因并由主管签字确认。业务主管应和业务员共同分析业绩差距原因，制定相应的解决方案。如果业务员连续三个月完成指标的50%以下，可考虑转岗或者辞退。2.2.负激励指标负激励指标负激励指标主要包括两大类：终端维护和日常工作表现。（1）终端维护指标的考核必须按照嘉里粮油制定的统

33、一销售标准来执行。由各业务主管或专门的市场督导小组定期对业务员所负责的终端进行抽查，并填写业务主管终端检查表，作为扣除薪资的依据。如：店面形象（包括陈列、货架面积、各油种比例）没有维护好，每个门店扣X元。出现乱价现象，而没有及时通报、处理的，每次扣X元。单店品项不齐全，没有及时补货的，每缺一个品项扣X元。（2）日常工作表现：由各经销商根据企业实际情况进行灵活设置，比如和内部规章制度中的相关条款结合。5.3 绩效工资计算方法考核结束后，根据考核结果计算绩效工资部分的应得数额。本节介绍两种计算方法：累进提成制和瓜分制。5.3.15.3.1累进提成制累进提成制1.说明说明该计算方法一般应用于业务成熟

34、、需实现销售突破的市场。其特点如下：（1）个人实得绩效工资与实际完成绩效比例成正相关的分段函数关系；（2）在同一个业绩区间内业绩-绩效工资成正相关线形关系；（3）对应于不同的业绩区间，业绩-绩效工资的直线斜率不同，成递增趋势。任务完任务完成率成率0100%实得绩实得绩效工资效工资绩效工资基数2.计算公式计算公式实得绩效工资绩效工资基数任务完成率调节系数i。其中，当任务完成率业绩区间i时，业绩区间-调节系数对照表示例：业绩区间业绩区间i i80-100%100%100-120%120-140%调节系数调节系数i i为了计算方便，完成比率可按照各个油种完成情况的平均值来计算；调节系数根据完成的比率

35、逐步加大。为了鼓励业务员推广高端油种，高端油种应单独计算完成比率，并且调节系数应远大于中低端油种。 3.优点优点（1）员工实得绩效工资与实际业绩完成情况成正相关，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想（2）考虑不同绩效水平基础上的提升难度的差异性，通过设置调节系数给予加大力度的激励，鼓励了高绩效员工的工作积极性，体现了激励的80/20原则（3）一定程度上可以避免满于现状，躺在现有成绩簿上睡大觉的现象。4.缺点缺点（1）实际发放的绩效工资总额度不可控制，对公司的成本控制造成困难。（2）高绩效员工收入过高时，产生员工之间的矛盾以及低绩效员工的自暴自弃心态 。 5.3.25.3.2瓜分制瓜分制1.说明

36、说明本模型适用于工作业绩可量化评价，但工作目标不可预估、定额难以制定的情况，如新产品、新市场的开拓。其思想是事先确定所有销售人员总收入之和，然在周期考核工作结束后，业务员按个人完成业绩占总业绩的比例来获得报酬，从而瓜分绩效奖金的总额 。甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊总绩效工资额度2.计算公式计算公式个人当期实得绩效工资团体总工资（个人当期业绩全体当期业绩和）其中：团体总工资人均绩效工资基数考核人数,人均绩效工资基数是公司事先确定的一个固定数字3.优点优点实际发放的绩效工资总额度得到完全的控制，有利于公司的成本控制。4.缺点缺点（1）员工实得绩效工资与实际业绩完成情况无直接关联，仅与相对多少有关，不能鼓励

37、追求更高绩效目标；（2）参与瓜分的人数必须较多，否则易于串通作弊，达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的 。 小技巧：小技巧：小技巧：除了薪酬，还有哪些激励员工的好办法？小技巧：除了薪酬，还有哪些激励员工的好办法？ 各种指标和薪酬的设计是激励员工工作的“硬指标”。除这些外，经销商还可通过各种形式来积极建设企业文化、增强团队凝聚力和员工归属感，从而体现出管理的人性化，也可达到激励员工的效果。比如有的经销商在企业内部做了如下规定：1在企业工作满三年以上的员工可以购买保险，家住处远的员工可购置助力车2开展各种主题的业务员竞赛活动，市场督导部门负责，给予优胜者精神和物质上的双重鼓励。3对业绩优秀的员工

38、除了奖金外，还实行境外游等奖励。4每年组织各种形式的体育活动、或者全体员工组团旅游。6 附件附件6.1 附件01 内部规章制度示例一行政管理制度一行政管理制度 员工守则部分员工守则部分为提高员工综合素质，从而提高工作效率，同时树立公司的良好的员工形象。现制定该工作守则，凡我司员工必须严格遵守。1.遵守公司的各项规章制度，按时上下班，不迟到、不早退。2.衣着干净、得体、大方，皮鞋保持光亮。3.爱护公物，讲究公共卫生。4.上班时间必须保持高度的工作热情，不能做与工作无关的事情（如看电视、上网、聊天、等）。5.工作认真负责，做好本职工作，努力完成公司交给的各项工作任务。6.服从管理，员工之间以诚待人

39、，相互关心、相互帮助。7.注重团队精神，不做影响员工团结的事。8.不断学习，积极进取，保持高度的工作激情和良好的工作心态。9.员工在工作中，给公司的发展提出合理化建议、对公司做出重大贡献的，公司将视具体情况给予不同的物质或精神奖励二行政管理制度二行政管理制度 考勤制度部分考勤制度部分为创造良好的工作氛围，提高员工的工作激情，同时更好地完成公司交给的各项工作任务。现制定本考勤制度，请全体员工严格遵守。1.公司实行月26天工作制，员工每月有4天的休息时间，员工休息采取轮休制度，休息时间由员工自己提前三天提出申请，由销售经理依据实际情况批准后实行。2.员工每天的工作时间为8个小时，上下班实行员工签到

40、制度。严禁员工 报道、员工签到不允许代签、补签。3.员工上班迟到、早退一次（5分钟以内）扣5元；迟到、早退时间达到30分钟扣除半天的工资，达1小时以上者，作旷工处理。扣除当月工资50元。员工一个月内迟到、早退累计达3次作一天旷工处理，一个月内累计迟到5次作辞退处理。4.员工旷工一天扣当月工资50元，一个月累计旷工两次作辞退处理。5.员工请事假必须有书面假条，获得批准后方可请假，并扣除当天工资；请病假必须出示相关医院证明。6.员工出差必须提前计划，到达目的地后，用客户座机打 到办公室报道。7.离职人员必须提前两个星期上交辞职申请，经批准后并进行工作交接完毕后方可辞职。否则公司有权视具体情况扣罚员

41、工工资。8.员工在每月月底无迟到、早退、请假、旷工的情况，将发给全勤奖50元，计入工资总额。9.工作时间公司正常（旺季除外）实行每天8小时工作制，业务类人员的工作时间安排如下：具体时间工作内容备注8：30签到上班8：309：00每日晨会、业务准备工作9：0012：00业务工作开展、线路日表12：0013：30中餐、午休13：3017：00业务工作开展、线路日表17：0017：30下班签到、交订单、填日报汇总表三人事管理制度三人事管理制度1.聘（雇）用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。2.公司聘用的员工，一律与公司签订聘用合同。并一律脱离原级职别，由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。3.各级员工的聘任程序如下：（1）总经理，由董事长提名聘任；（2）油种生意业务经理、总经理助理、财务经理等高级职员，由总经理提请董事长聘任；（3）各销售主管、办公室文员及会计人员，由总经理聘任；（4）业务员，经总经理批准后，由销售主管