浅谈家族企业管理模式

1、浅谈家族企业管理模式赖青林所谓家族企业, 就是指资本或股份主要控制在一个家族手中, 家 族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林盖克尔西认 为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名, 或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里, 而是看是否有家庭 拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少。 这一定义强调企业所 有权的归属。 而有学者认为, 是否拥有企业的经营权看作家族企业的 本质特征。 家族企业以经营权为核心, 当一个家族或数个具有紧密联 系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时, 这个企业就是家族企 业。据克林盖尔西克等研究, 最保守的估计也认为由家庭所有或经 营

2、的企业在全世界企业中占 65%-80%之间, 世界 500强企业中有 40%由家庭所有或经营。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、 合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业, 是世界上最古老的 企业形态, 在我国也不是什么新生事物, 只不过改革开放后重新涌现。 据调查, 我国 99%的企业都是中小企业, 而中小企业中有近 80%是家 族企业或泛家族企业。 家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的 方式。一、家族企业管理模式的发展家族企业制度是多种多样的, 既有拥有全部所有权的, 也有家族控股,包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看,家族 企业是一种十分古老而又极具生命力的企业

3、组织形式, 其发展变化可 概括为四个阶段:1. 原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、 “夫妻店” 、兄 弟合伙等形式。2. 纯家族企业。管理者构成表现为家族成员,即家属和亲属,以 企业创始人为核心,创业者掌管大权,次要职位由家族成员担当。3. 泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。4. 现代家族企业。经营权外化;实行股份制和股权激励制度。但 整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。二、我国家族制企业管理模式的利弊企业管理模式, 是在企业中影响企业管理制度最基本的因素, 视 每个企业而不同, 因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。 管 理模式是随着时代的发展而不

4、断变化的。 现阶段中国家族制私营企业 产生于 1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、 默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等 三个角色。 这种制度环境一方面促进了家族企业的发展, 另一方面也 制约了家族企业的结构合理和健康成长。1. 家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近 30年的 发展, 我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累, 开始陆续进 入追求规模经济效益的关键阶段。 在私营企业中广为流行的家族制与 规模经济、 企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。 许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时, 都把矛头指向了家族式 管理制度,

5、但不能否认在过去的 30来年中,正是由于这种管理模式 使私营企业得到了如此迅速的发展, 因为小规模经营的企业, 往往要 求较简单的管理模式与之相适应, 家族经营其企业内部固有的凝聚力 和向心力以及企业管理层之间的默契, 这些优势在企业创业之初无疑 都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用,促进企业的成长壮 大。2. 家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营 管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看 待其问题,传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因, 中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结 果。 在某种程度上说, 我国私有企业的家族制

6、管理不仅仅是经济现象, 更是一种政治和文化现象, 我国民营企业的家族特征不是哪个决策者 主观设计的结果, 而是社会文化自然选择的结果, 是适应制度资源变 动的结果,是制度环境和文化观念综合作用的结果。3. 家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企 业经营中还起着多大的积极作用, 其缺陷已是不容忽视的, 虽然当前 还有其发展的空间, 但家族企业要能继续保持良好的发展势头, 必须 着重解决以下几个突出的问题:(1建立规范化的经营管理机制。 缺乏 规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题; (2有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。 (3塑造企业文

7、化。 文化是沉淀于企业体内的内功和能量, 它虽然无法直接创造价值, 但是却可以提升企业的向心力。 许多家族企业的失败 与其说是管理的失败,不如说是文化的失败。三、企业管理模式转变的影响因素对于企业来讲, 它只会选择对它来讲成本最低的企业模式, 管理 成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。 因此, 企业在管理模式 的选择上应该考虑以下几个因素:1. 管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路,取 得更好的发展, 就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之 间的关系, 处理好集权与分权之间的关系。 如果经营者忽视知识更新, 缺乏指向未来的思维方式和战略定位, 没有全局观和长远的谋划,

8、 企 业要转制就很难。2. 企业规模的大小。当企业规模较小时,由于组织结构简单,需 处理的问题较少, 家长能够胜任高层管理者的岗位。 当企业规模较大 时,由于组织结构更为复杂,管理难度加大,家长不一定胜任高层管 理者岗位,这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。3. 企业所处的生命周期。在企业创业初期,家族式管理的优势会 非常明显,往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段,这种模 式往往成为限制企业发展的因素, 如当市场竞争要求以家族资本去有 效融合社会资本, 与非家族成员共享企业所有权、 剩余索取权和经营 控制权, 甚至需要完全放弃家族控制时, 如果家族企业主不能与时俱 进,就必然会影响

9、企业的发展。4. 产业的特点。 了解和把握本行业的基本特征、 基本规则和发展,是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中,在某方 面做起来轻车熟路,用家族式管理更适合;如果产业较分散,呈现多 样化、 专业化, 则家族的力量往往显得不够, 适合请外人管理。 另外, 如果是高科技企业,员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定,则适 合用制度进行管理。四、家族制企业管理模式的发展趋势对于我国家族企业管理模式的未来走向, 目前管理界主要有两种 观点。 第一是过渡论, 认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡 形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之 感。 第二是特色论, 即认为

10、家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一 种特征, 这种特征本身是效率中性的, 也就是说家庭组织管理不能与 低效率划等号, 在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争 力。因此, 我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方 式:1. 建立完全的现代企业制度。产权清晰,两权分离是现代企业制 度最主要的特征。 实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动 放弃管理权 (当然确有管理能力的可以留任 ,从台前退到幕后;其二 是从投资主体多元化入手, 最终实现产权结构多元化。 而建立起现代 公司治理结构是建立现代企业制度的核心。 通过实现股东所有权和法 人财产权的分离, 由专门的经营者对企业进行

11、管理来实现对家族企业 的彻底改造。 如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合, 构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股 的方式真正完成了家族制的改造： 第一次是利用家族亲属的资本加盟 把自己的资本由 100%稀释到了 40%；第二次是选择 38 家相关企业， 用社会资本把现有的资产进行稀释， 他本人的股权也被稀释到了不足 30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以 “技术入股”“管理入股”的形式将集团的股东扩大为 107 人，自己 、 的股份再一次被稀释到了 20%。通过三次产权革命，以较少股份控制 了一个规模数十亿的集团公司， 而今这个集团公司也

12、在向公众公司迈 进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。 从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改 革的必然趋势， 职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的 前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目 前对很多私营企业来说往往很难一步到位。 2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学 家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主仍然相对(或绝对地控 股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家 族仍掌握了企业的经营控制权， 但是企业中很大部分中高层经理人员 甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成

13、员 和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到 这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理 念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合 社会资本以形成合理的股权结构； 按照公平竞争原则将重要职位转移 给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制； 重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多 变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有 权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自 己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。 决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市

14、场的竞争压 力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业 务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、 “文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走 出家族制未必是最有效和可行的选择， 而第二形态的现代企业制度应 该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。 3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较 少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。 由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专 业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区 域内， 相对集中生产同类产品和系列产品形成具有

15、地方特色的区域产 业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力， 其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力， 就可以获得规模经济 效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有 8000 家家庭企业， 平均每家织机仅 8 台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子 分成 10 个环节：1000 家原料厂、300 家缝头厂、100 家定型厂、300 家包装厂、200 家机械配件厂、600 家营销商、100 家联运商等，分 工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产 118 亿双袜子，产值达近 300 亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。 4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市 场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当 暂时不具备建立家族企业群的客观条件时， 传统的家族管理模式仍然 是一种适合企业发展的管理模式， 因为只有家族管理模式才能以最小 的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些 中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本 身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该 是加强