春兰矩阵管理模式

1、春兰矩阵管理模式    组织结构和人事管理组织结构 在组织结构上，东方希望基本上是以矩阵式为主，非常扁平，这是与它的特点相适应的。总部主要有办公室、人事部、财务部等9个部门。下面的各个分公司有一位总经理和若干副总经理，一般还设有财务部、生产部、办公室和销售部等部门。工厂部的职责是负责建造和技术改造等。而投资部的职能主要是为集团的投资方向、投资项目等进行论证，包括兼并收购的谈判和具体操作等工作。这两个部门属于技术支持部门，下面主要就人事、培训、财务、审计等几个部门的管理作一分析。用人原则 不招收先前在饲料行业工作的人是东方希望的一条用人原则。这样，不但可以

2、避免挖墙角的恶性竞争，而且定位自己的相对优势。因为挖人无非两个渠道，到好公司里挖人不但成本高，而且不容易注入希望自己的经营理念，磨合期长，离心力大，要耗费许多精力，在工资方面也竞争不过国外优秀的公司，还有可能被对手挖走；到国有饲料企业去挖人，局限性更明显，因为两者经营理念及运作方式的差异使得对方难以适应。所以“希望”目前使用的人才没有一个是从本行业来的人。 在招聘的人中，“希望”强调没有跳槽经历的，许多是来自国有企业的管理人员，这样的人更忠诚。 “希望”能够这样做，在表面上看似乎是领导者的经营理念的影响，实际上有其背后的原因：它的管理机制能够保证管理人才用有所专，尽管不懂技术和生产，但只要具备

3、基本的知识，懂管理，公司可以给他们注入管理经验，给他们配技术部经理、生产部经理、销售部经理；饲料产品的生产毕竟不是高科技产品，需要的专业性的人力资本少，这使得哪怕是外行，变为内行也不太难，这样所谓的内行就没有多少人力资本的优势。正是这几方面的结合，才使得上述作法得以持续下来，使一批对企业较为忠诚的管理人员留在企业里。 招聘原则 公司招聘面向全社会。目前大专及大专以上的员工占五分之二（不包括一线生产工人），聘来的人员主要是中高级管理人员或作为储备的人员，还有业务员、监察、工程技术人员等。招聘范围目前主要还在四川，绝大多数的管理人员和营销人员、几乎一半的工人是川籍，以后可能逐步走向外地化。整个招聘

4、的程序有初试、面试、复核、录用、培训、正式委派等。初试考核的是气质、人格、文化修养、知识层次、能力等一些指标，录用后由至个月的培训期，培训考核合格后由人事部门按各地的工作需要分配。 考核标准 组建不久的管理部负责东方希望的干部考核工作。希望开始是把最初的新津模式复制到全国，但那时并未形成规范的管理制度，随意性较强，一直到1995年还如此，就连一些质检、设备管理等方面的基本筐架都未形成。1996年、1997年的管理，开始“规范化、合理化”，通过“强项比较，弱项分析”来确定两类标准。一种是推荐性标准，每个季度要统计中层干部，每年至少要进行一次职工调查，根据调查结果确定；另一种是强制性标准，必须执行

5、。人事部也有干部考核部，可以由下而上，也可以由上而下或者越级考核。对高、中级管理干部的考核内容主要包括思想品德、业务水平、敬业精神、领导能力、工作绩效等，考核方式是总部各部业务对口检测与公司调查考核相结合，以本人的工作业绩考核、公司各级调查考核、总部     业务对口检查、监察审计月报以及总部实地调查为主要依据。考核程序是先由人事部考核处提出，经人事部负责人审核后将审批表送给各公司征求意见，再由总部对口管理部门和监察审计部门签署意见，交由人事部复审或再交总部领导小组决定，最后董事长批准方可执行。至于对降免职的报批，主要先进行提醒、警示处分，如不见效，然后

6、累积到一定程度后降职或免职，不服处理有异议者，在三日内中层干部可向人事部申诉，高级干部可向领导小组组长申诉。 调配与工资待遇 因为东方希望的分公司分布全国各地，因此在其内部调配是人事工作的一大内容。先由各分公司提出，然后由人事部门进行平衡。“希望”的外部流动率大约是10%；内部劳动力市场的流动相对是频繁。基本工资和福利待遇方面的差别不大，主要体现在综合体贴上，高和低的相差6倍左右，有3个地区等级标准，另外还有按月发放的福利劳保用品补贴等等。员工见习工资从300元起，有1000元的浮动。见习3到6个月，考核合格后，依据个人的业绩和表现调整工资或职务。工资的调整要小于企业增长速度，小于社会生产总值

7、增长速度。 员工的培训 员工的培训在东方希望的人力资源管理方面较受重视，总部有专门的培训中心，各种业务培训提高了职工和管理人员在畜禽管理、生产技术等方面的基本素质。东方希望每年都设有几期的培训班，有的是分片培训，有的是统一培训。培训的内容主要是统一培训。培训的内容主要是岗位管理技能培训、心理素质训练、职工队伍建设、业务培训（具体操作培训）、对企业文化的了解等。参加培训的人员从普通员工到总经理都有。新员工隔周一次参加培训，每期的新员工培训开始时董事长到会演讲，第一天去总厂参观，了解企业文化。不仅如此，对这些参加培训的人还要求写心得体会。据说员工对这种培训的反映较好，效果不错。除了总部之外，各个分

8、公司也要求培训，每月要写有关培训工作的报告，还开展读书会等活动。开展规范化检查 为了提高工作效率，从1997年开始，公司开始内部整和，努力做到工作系统化、规范化、合理化，。由总部各部负责人任组长，抽调下面分公司的负责人，分组赴各地对各公司的规范化管理进行大检查，借大检查最大限度地改进公司的规范管理工作。检查采用现场调查、问卷及评论等各种方式，其可信度和科学性虽然有待于进一步的确认，但从动机和客观后果来看对公司管理无疑是巨大推动。这也是东方希望特色之一，它至少给人一种可信的严格管理的预期和威慑。 监控和激励 在企业管理中，虽然监控和激励通常会出现冲突，监控会减少风险但有可能减少代理人的积极性，而

9、为了激励代理人的积极性有时却又难以监控，希望集团做得恰倒好处。 监控 监控在这里指的是总部对全国各地的分公司监督和控制。除了总部的市场部统一掌握原料采购方面的权力，东方希有一个专门的审计监察部对各个分公司进行监控。 1995年底成立的审计监察部，把原来的人事部的监察处和财务部的审计处合到了一起。成立的原因就是因为代理人的风险日趋严重，分公司负责人尤其是采购、销售人员的贪污受贿给分公司带来了损失。审计则重在财务，监察主要是针对行政。审计监察部现有22人，包括1个部长和1该部长主力，是总部10个部中人数最上一页       多、最大的部。

10、审计监察部下面又分三个部门，监察处有8个人，其中6个有律师资格；审计一处和二处，有9个是注册会计师，有3个是会计师。他们按片区分组，共分12组，两个人1组，分别监察和审计，独立开展工作，大约每组要负责4-5个公司，每年开3-4次会，提交审计报告。他们的检查主要有专项检查和常规检查。通常这两项结合着使用。审计的主要内容是经济审计，包括半年一次的利润审计、对总经理的审计、帐目审计、基建审计。审计出问题或者发现问题时首先要初核，然后立案、取证、审理，最后处理。 激励 现代企业制度建设的另一个核心内容是如何激励代理人努力工作。在一个科层组织内部，激励的手段主要分为内部提拔制度及和业绩相联系的报酬制度等

11、。东方希望在激励制度上将两方面都考虑到了。 东方希望的特色是利用高速增长的职位来提供最大的激励。一位总经理和一位部门副总经理的工资差别倍以上，综合补贴差别好几倍。东方希望每年大约平均增长10个企业，能提供10个总经理级别的职位，10到20个副总经理级别的职位及40到50个部门经理级别的职位，这对于所有的在位者来说都是很大的极力，公司的工龄工资由原来的10元增加到30元/年，但对于中高层管理干部，公司所给的待遇更高。为了吸引人才，公司在1992年投资150万元在新津希望饲料总厂修建一幛14套的干部住房，随即重庆希望又在重庆修建员工房，接着又投资200多万元在上海希望饲料公司修建2幛高级住房。早在1995年，公司就有解决优秀人才后顾之忧的“幸福工程”计划出台，总经理工作5到10年后，要给比较好的住房、比较好的车、个人资产超越百万。1995投资20000多万元在离“希望”总部两公里远的地方买了88套公寓，协议规定正式任命的总经理有使用权。1997年底，幸福工程的计划之一“安居工程”已首期完工，每套建筑面积170平方米左右。刘永