公司PBC绩效考核实施细则

1、公司PB%效考核实施细则（暂定）一、总则（一）考核目的公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。（二）适用范围本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。（三）基本原则1目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开；2价值贡献

2、原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来；3客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话；4.基于PBCI成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，末位淘汰；5员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。原则上绩效考核结果分为五档：A（卓越的贡献者）、B+（优秀的贡献者）、B （扎实的贡献者）、C （待改进的贡献者）、D （

3、不合格的贡献者） ，对应的绩效工资系数分别为 1、 0.75、 0.5 、 0.3 、 0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。（四）权责分配1考核小组公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。考核小组职责：（ 1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定；（ 2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（ 3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；（ 4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；（ 5）制订和完善

4、绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考核指标及考评标准；2. 人力资源部（ 1）组织绩效管理相关培训；（ 2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；（ 3）负责员工绩效申诉的处理和协调；（ 4）总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。2部门负责人（ 1）制定并不断优化部门内部各岗位绩效考核指标及考评标准；（ 2）对员工绩效进行客观、及时的管理，辅导员工提高工作绩效和技能；（ 3）记录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时按要求对部门内员工进行考评；（ 4）绩效沟通和反馈，改善部门绩

5、效。二、考核方案（一）考核模式1 、部门绩效部门的绩效考核公司目标分解到各部门的任务目标，由考核小组将公司的目标分解到各部门负责人的方式，与管辖的部门负责人签订部门的个人事业承诺（Personal Business Commitment的形式（简称：PBC）以实现公司绩效和部门绩效的有机联结。年度签订年度目标责任书；主管级及以上人员的除每月的工作任务指标外，包含常规指标部门建设指标，主要考查团队人员能力提升和部门人才梯队建设、团队绩效管理。注：团队建设指标考核考查管理者后备人才梯队建设，团队人员综合能力提升（每月度对管辖团队人员的培训次数不少于 2 次，人力资源部检查培训签到表和员工的培训心得

6、，不能提供者人力资源部可在公司内部通报批评，团队人员综合能力提升不限于培训方式开展） ，季度管理面谈记录（按照公司规定对所辖员工做季度绩效面谈，并将记录备案到人力资源部） 。减分项指标： （ 1） 、对于部门负责人的有效投诉作为绩效的减分项计算，其他部门的有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办的裁定为准。 （ 2） 、 各部门提交至财务部的数据必须确保准确性和及时性， 财务部每月给出未能准确和及时提交数据的部门的减分项判定，设置减分项为 5 分，严重的为 10 分。2、员工的绩效员工的绩效采取PBC核方法，考核员工日常性工作和重点工作。员工的绩效以个人事业承诺（Personal Busines

7、s Commitment的形式（简称：PBC）在全公司范围内通过自上而下地将公司、部 门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直接上级与员工签订PBC以实现部门绩效和个人绩效的有机联结。所有员工的“ PBC目标计戈U书"必'须在当月的3日前签订，对于未按照规定签订 PBC目标计划书的员工，人力资源部报总经办批 准后做内部通报批评，并当月绩效自动评定为C级。原则上员工的月度考核表需以公司规定的样表为准，除非各部门有非常成熟的员考核考核表也可使用。（二）PBCt理流程1. PBC®定。每月底，上级与下级签订下一月度 PBC目标计划书（见附件样表）。（部门负责人的月度P

8、BC目标计划书，依照签订 的年度目标责任书分解确定，及公司临时分配的工作任务） ；2. PBCa行。部门、员工按照本月度 PBC目标计划书有序开展工作，期间上级须对下级的工作进行跟踪、辅导，并收集和记录员 工的行为 / 结果关键事件和数据，及时对员工的工作提出改进建议。3. PBCT核与收集PBCT核结果。各部门每月度3日前对本部门上月度工作进行考核，人力资源中心汇总所有考核资料，数据统计，并分类，提交考核小组。（注：月度PBCT核结果作为年终考核的重要参考依据。）4绩效等级评定。各部门负责人于每月度5 日前初步确定员工的绩效等级，并在确定绩效等级后的 1 个工作日内提交结果于人力资源部。5绩

9、效复核。人力资源部对初评结果进行复核，复核是否满足分层级的考核要求。6初评结果公示。人力资源部将初评的结果进行公示。7.绩效沟通。各部门负责人将初评考核结果与员工进行沟通，并对员工工作提出改进建议；月度考核结果为C及以下人员在上级指导下填写PBCS效提升计划表并严格执行。8绩效申诉。员工每月度9 日前若对考核结果不满意者可以到人力资源部申诉。9 .申诉处理与结果审定。每月度13日前，人力资源部通过收集与调查相关资料和信息，并上报总经办，由总经办对考核结果进 行最终审定，确定绩效等级。10 .结果公示和资料存档。人力资源部对绩效考核结果公示和相关资料存档备案。11 .主管及以上考核人员的“月度

10、PBN划书”统一要求报备到人力资源部。（三）考核频度每月度考核一次，季度评定一次（月度绩效回顾和季度内关键事件回顾），每半年度评定一次，年终评定一次，对于 连续3次绩效等级为C或1次绩效等级为D者，公司有权降薪，或解除劳动关系，不给予补偿。（四）绩效等级定义和对应系数绩效 等级定义描述对应绩效系 数考核分数比例A卓越的贝献若工作取得杰出的成果；业绩明显高于具他（同级别/工作性质）的人。超出或甚至经常远远超出绩效目标；同时能为他人提供极大的支持和帮助，并表现 出完全胜任其职能岗位所需的各项能力素质。191-100<10%B+优秀的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事

11、，有发展的眼 光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；能为他人提供有力的支持和 帮助，并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。0.7581-90<40%B扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能，工作积极，基本能达到 或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所 需的各项技能。0.566-80<50%C待改进的贡献者不完全执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；或 者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。0.355-65<10%D不合格的贝献若不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能完成其职责范围的工作；不能执行其工作职责； 在连续3次被定级为PBC=C之后仍未 显著提高。050分以下当月绩效系数为0.5以上的员工，需要给出评定的说明三、结果运用（一）月度绩效考核结果为月度绩效奖金的发放依据。每年底对该月度考核结果进行汇总评定，年底的绩效考核结果作为员工调职、调级、调薪、年终奖金、轮岗、培训、旅游奖励等机会等重要参考依据。（二）连续3次绩效等级为C或1次绩效等级为D者，公司有权降薪，或解除劳动关系，不给予补偿。四、绩效监督由人力资源部绩效负责人逐一核实绩效数据的真实性及检